员工个人发展计划精选(九篇)

第1篇：员工个人发展计划范文

中国经济的快速发展使马克意识到这是公司扩大规模的良好时机，应借机扩张，提升市场份额，使公司领先的竞争优势进一步扩大。然而，在马克试图推行这一扩张计划时，公司内部的人才储备却无法满足扩张的需求，马克发现两年前的员工继任计划似乎没有一点效果。由于这一行业对于人才的特殊需求，马克只好放缓扩张的速度，并开始启动外部招聘这一缓慢，而且风险较大的方式。

金融危机后，中国企业开始加大对于“人才”的投资并期望获得回报，但实际情况并非如此，一个个“朝阳计划”、“青年100工程”似乎就是雾里看花，看上去很好，实际没有效果。如何建立一个战略性的、并能够实现人才持续供应的员工继任计划，这是摆在许多渴望拥有人才的企业面前的现实问题。

国内鲜有成功的员工继任与发展计划典范，一旦提到员工继任计划，人力资源部门就是“×××计划”“×××工程”“×××辅导计划”。他们将员工继任计划看成了一个临时性的项目，而非一个持续的业务流程。

员工继任计划的实施并非一件易事，成功的关键在于将继任计划视为一项持续的业务流程，而非一个短期的形象工程。继任计划的失败通常被认为是员工自己没有成长的力量，却没有人对继任计划这一业务流程提出质疑。

要在企业内部成功实施员工继任计划，仅仅用能力模型、360度评估、各种表格以及培训这些部件拼凑出来的“××计划”是远远不够的，我们需要建立相应的内部人才池，并投入精力去建立相匹配的流程，并持续维护这套体系。同时，直线经理、高管甚至CEO需要承担人才培养与发展的职责，而不是HR经理。

并非一个“形象工程”

事实上，拥有一个员工继任的“计划”是一件非常简单的事情，但建立一套员工继任与发展的业务流程却是一件极其困难的事情。在过去三年间，我们对许多成功实现员工继任计划的企业进行了大量实地调查和多次访谈，并对他们成功规划和培养人才所采取的不同方法进行了分析。我们发现，成功的企业都具备以下共性：

员工继任不是由人力资源部门负责的、随意而为的孤立项目，而是完全融入企业的一项业务流程。

员工继任计划与人才培养发展融合在一起，并与公司的战略重心保持一致。

人力资源部负责员工继任的流程建设，CEO、公司的高管以及直线经理负责体系内的员工继任、培养和发展活动。

明确评估各位经理在员工继任与发展工作中的贡献大小，并将此作为他们晋升、调薪的关键因素。

显然，在这些公司里面，员工继任规划并非一个“形象工程”，而是企业人才管理业务的一个部分，是一个常规性的流程与方法，并且每年被严格执行和评估。

CEO、高管以及直线经理扮演何种角色？

许多公司的继任计划想法来源于CEO，随后CEO将这项工作分配给了人力资源部门，这可能是对于“员工继任”这项工作的最大误解，也是导致员工继任计划失败的根源，更是国内许多企业最为常见的做法。

事实上，在擅长培养人才的公司里面，工作在人才规划与培养第一线的并非人力资源部的高管，而是各个体系的高管与直线经理。事实上，在企业内部，最熟悉员工的是他们的上级，最了解企业需要什么人才的是各体系的高管。发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，并且为他们提供个人职业发展和个人成长的机会，只有上级经理能够做到。

所以，在继任计划的具体执行过程中，我们必须让HR经理、直线经理，以及高管各司其职，才能够真正发挥效用：

CEO必须认可员工继任计划的重要性，并加强对这一工作的关注与监督。

直线经理要承担人才甄选、培养和发展的各种活动，并视之为业务工作的重要一环。

人力资源部门要建立员工继任的流程，并推动整个组织参与到员工继任计划与人才培养的工作中。

无论是CEO，高管，还是直线经理，他们并不了解如何承担自己在继任计划中应扮演的角色。事实上，他们甚至忌讳听到“继任”两个字，也不清楚如何做好一个导师或者教练，他们只关注于自己的业务目标。所以提升直线经理、高管在辅导、反馈方面的技能，是不可或缺的一环。

所以员工继任计划推行之前，人力资源部必须获得CEO的支持，并让CEO参与到员工继任计划的过程中。当然，这是一件困难的事情，但对于任何一家希望能够建立“人才的持续供应体系”的企业而言，CEO的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。

其次，人力资源部应该引入必要的工具，来帮助直线经理完成这一工作，这些工具包括：领导力模型、360度评估反馈、员工继任与发展系统以及教练技术的培训等等。这些人才管理技术与工具的引入，可以使员工意识到这一次是“动真的了”。

需要谨记的原则

有的公司把“员工继任计划”看成是一项比艺术还要重要的科学，要真正使员工继任计划付诸实施，并产生效果，就必须做到以下几点：

让公司的CEO，甚至董事会参与到员工继任计划的工作中，并定期盘点这一工作的成果。

在人力资源部门和外部专家协助下，为公司高管安排一次正式的、高层次的员工继任规划会议，设计一个精心的流程。

人力资源部门负责建立员工继任流程，引入相关的工具并推动它们的使用。但必须由各直线主管负责体系内员工继任、培养和发展相关的活动。

坚持每年至少一次员工继任与发展的战略评估会议，并让CEO和其他高管就自己在员工继任与发展方面所做的努力不断进行沟通。

在完成了人才的选拔以及人才池的建立工作后，马克要求员工的辅导必须与任务匹配，即：直线经理必须给下属安排相应的管理情景。同时每个人才池的人员安排了相应的导师（Mentor），并通过一套员工继任与发展的软件，完整地将人才池的选拔、领导力模型、360度反馈以及基于任务的辅导融合在了一起。

HR部门坚持半年进行一次“员工继任与发展计划”的战略性评估，随后由高管团队针对公司潜质较好的经理进行公开的评估。最后，CEO亲自与高管一对一进行“员工继任计划”的持续沟通。

第2篇：员工个人发展计划范文

1人寿与健康保险在企业员工福利计划中的融资应用比较

企业为员工购买人寿与健康保险即通常所说的团险，在西方发达国家被称为员工福利计划，由雇主与员工共同参加，为员工提供社会保障之外的补充利计划。在相应的税收优惠政策之下，一些为企业购买人寿与健康保险时帮助企业融资的计划便应运而生，它们的灵活性及为企业带来的大量税收优惠，使其得到很好地发展。

1.1自愿员工福利计划

1.1.1自愿员工福利计划的概念

自愿员工福利计划通常是在企业内部成立自愿员工福利计划协会，对整个计划进行运作。它实质上是一种信托，有一个独立的受托人，通常是银行，作为保险合同的所有者，负责管理所有的信托资产，而参与该计划的员工则是保险合同的受益人。

1.1.2自愿员工福利计划融资作用分析

自愿员工福利计划是一种非常灵活的税收设计工具，能为个人和任何类型企业降低税收，它在税收优惠方面的优点主要表现在：

(1)购买人寿保险合同能享受税收减免优惠，允许企业在税前扣除高额的保险费。

(2)企业对信托的缴款也可以列入企业发生的费用，做税前扣除。

(3)信托中积累的资产、获得的收益以及资产所产生的利息全部享受税收递延。

(4)受益人收到的死亡或生存给付不必缴纳个人所得税和消费税。

(5)自愿员工福利计划在企业对买卖协议重组时也有帮助。因为自愿员工福利计划能为受益人提供高达数百万元的税收优惠，可以为企业在买卖协议中提供资金，进而减少企业在协议中的融资成本。除在税收优惠方面的优点外，自愿员工福利计划对企业的融资作用还发挥着其他方面的优势，如对该信托的所有缴款以及信托中所有的资产都无需用于偿还个人或企业对债权人的债务等。

1.2保费分摊计划

1.2.1保费分摊计划的概念

保费分摊计划是指人寿保单的所有者与非所有者之间的一种保费安排。保费分摊计划一般发生在雇主与员工、公司与股东、或是捐赠人与受赠人之间。通常雇主与员工之间使用保费分摊计划的情况最为常见，因此，一份保费分摊人寿保险安排是指由雇主和员工共同购买一份保险合同，以员工的生命作为保险标的，保险金额按照合同规定分配给雇主与员工。

1.2.2保费分摊计划的分类

保费分摊计划分为传统与非传统两种。非传统的保费分摊计划是指当员工退休、计划终止时，员工能得到保险合同的退保现金价值，这部分退保现金价值称为员工在保单中持有的“股权”；传统的保费分摊计划是指员工不能得到保单的退保现金价值。传统的保费分摊计划有两种基本结构：一种是背书安排，即雇主是保单的所有者，并在合约上背书，注明员工所指定的受益人应得的利益；另一种是抵押转让安排，即员工作为保单的所有者支付所有的保费，雇主支付的保费仅作为对员工的贷款，员工以保单合约中的权益作为对雇主的贷款抵押。一旦被保险人(通常为员工)死亡，雇主将得到其所支付的保费，其余部分则归受益人所有。

1.2.3保费分摊计划与税收机制

保费分摊计划的形式决定了税收情况。根据传统的保费分摊计划的两种基本结构，相应地，通常也有两种相互排斥的税收机制：一种是经济利益机制(背书)，与工作有关的以及捐赠人/受赠人的非股权保费分摊计划就属于这种情况。在该机制下，人寿合约的所有者(雇主)为合约的非所有者(员工)提供经济收益。对于传统的保费分摊计划，经济收益通常指提供给员工的人寿保险所保障的金额；在非传统的保费分摊计划中，经济收益还包括员工在保费分摊计划中的其他权利或福利和合约的退保现金价值等，如补偿支付、资本捐赠、赠与以及其他转让所得。另一种是贷款机制(抵押转让)。在此机制下，人寿保险合约的非所有者(雇主)所支付的保费被视为合约的所有者(员工)提供的贷款。这种贷款需要满足三个条件：第一，雇主直接或间接地支付保费；第二，雇主所支付的保费是通常意义上的贷款，需要全部偿还；第三，该贷款由保单规定的死亡给付金额或其退保现金价值担保或偿还。

2人寿与健康保险在我国企业员工福利计划中融资现状分析

2.1团体人寿与健康保险在我国的发展现状1982年我国恢复人身险业务以来，人寿与健康保险发展较为迅速，保费收入从2002年的2196.13亿元增至2010年的10356.98亿元，增幅达到370%；2002年，团体人寿与健康保险保费收入为202.56亿元，2010年仅为406.27亿元，增幅为100%，且在2004年达到最高1562.53亿元，随后又出现回落，并缓慢增长。虽团体人寿与健康保险从自身的发展状况而言有所增长，但与人寿与健康保险在我国的整体发展相比，团体保险的发展则显得较为缓慢，还有很大的提升空间。图12002～2010年我国人寿与健康保险保费收入与团体人寿与健康保险保费收入资料来源：根据2002～2010年保险年鉴整理2.2人寿与健康保险在我国企业员工福利中融资现状及原因分析目前我国企业员工福利的发展在整体上还处于一个比较低的水平，自愿员工福利计划和保费分摊计划在我国仍然属于较新的概念。根据美国商务部的调查，美国员工福利支出占到企业支出总额的39.2%，其中人寿保险与健康保险占到27.7%。而在我国，根据2005年中国人力资源开发网进行的一项调查，显示2/3被访企业从未投保团体保险。虽然近几年团体保险在我国不断发展，但根据笔者之前所整理的数据，可以很明显地看出，团体保险缓慢的发展速度表明情况并未得到很好地改善。团体人寿与健康保险发展缓慢，在很大程度上阻碍了企业通过人寿与健康保险为员工福利融资的发展。此外，缺乏良好的税收优惠机制成为我国企业通过人寿与健康保险为员工福利计划融资发展滞后的另一个外部因素。而企业发展员工福利计划的意识薄弱则是企业较少选择人寿与健康保险为员工福利计划融资发展缓慢的内因。

3人寿与健康保险在我国企业员工福利计划中的融资应用政策建议

虽然人寿与健康保险在我国企业员工福利计划中的融资应用还非常之少，但根据发达国家的保险发展轨迹与经验，以及这些融资方式给企业带来的资金优势和对团险的促进优势，笔者相信，伴随着我国保险业的发展，尤其是团体保险的发展，人寿与健康保险在我国企业员工福利计划中的融资应用必然会越来越多并得到长足发展。基于理论研究和西方发达国家的发展经验，具体给出如下建议：

3.1提升企业和员工对员工福利计划的认识

要发展人寿与健康保险在企业员工福利计划中的融资应用，首先提升企业对员工福利计划的认识。保险公司应通过多种渠道使企业认识到员工福利计划对充分激发企业内在的人才潜力，增强企业的凝聚力，调动员工的积极性，长远提高企业经济效益的作用。

3.2有针对性地完善税收优惠政策

通过已有研究可以发现，在美国等发达国家，人寿与健康保险在企业员工福利计划中的融资应用之所以能得到快速发展，一个非常重要的原因在于有完善的税收优惠政策作为支撑，为企业加入融资计划形成了一个强大的推动力。税收优惠政策使企业切实享受到加入自愿员工福利计划、保费分摊计划等员工福利融资计划为企业带来的节省现金流等各种好处，促进了这些融资计划的快速发展。因此，政府应该针对不同的险种、不同类型的企业以及不同的融资方式有针对性地给予企业税收优惠政策。

3.3完善配套的法律制度建设

在给予企业税收优惠政策的同时，也要加强相关的法律制度建设，以避免企业滥用员工福利融资计划为企业不合理的避税。在这方面，可以根据实际发展情况，并借鉴发达国家已有经验。

第3篇：员工个人发展计划范文

【关键词】 员工援助计划；有效实施；心理健康；组织效能

随着社会的发展进步，人们的物质生活越来越富足。但现今生活节奏的日益加快，工作压力的日益增大，人们的精神状态令人担忧，越来越多的人处于“亚健康”状态。而近些年，员工援助计划作为解决这些问题的方法受到广泛关注。员工援助计划是组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。员工援助计划起源于20世纪初的美国，60―70年代，员工援助计划项目逐渐增多，涉及更广泛的个人问题，80年代以来，在欧美发达国家得到了长足的发展。员工援助计划在我国的实施只有短暂的历史，实施员工援助计划为员工提供了保健和激励因素，可以增强员工的工作能力，缓解工作压力，提升工作满意度，提高组织承诺感，从而降低离职率和旷工率。但是，对于实施员工援助计划流程，实施过程中如何控制，应该注意哪些问题，受哪些因素制约等，还需要进行深入的探讨。

一、员工援助计划的作用

员工援助计划作为解决组织困境的有效途径之一，已得到了广泛认可。实施员工援助计划对员工个人和组织是一个“双赢”的过程。员工援助计划给员工个人带来全方面的发展，从而给组织带来更多的效益；而组织效益的提升，反过来推进员工援助计划的更高效的运行，形成螺旋上升趋势。从员工层面看，员工援助计划的实施，可以了解员工工作和生活中存在的问题，能帮助员工解决工作、生活中各种心理困扰，有效促进员工身心健康，指导其提高生活品质；帮助员工缓解压力，降低压力对自身的负向作用；推进员工的良好人际及工作和谐关系；促进员工工作与生活的平衡；协助员工自我成长，引导职业生涯发展。从组织层面看，实施员工援助计划，能丰富福利制度，不但提供了保健因素，也提供了激励因素，满足员工不断变化的需要，特别是心理层面的需求；优化组织承诺，增强员工在组织中的幸福感受；提高员工各项满意度指标，增进向心力和凝聚力；改善组织氛围，提高员工士气；降低各项管理成本，如离职率、缺勤率、意外事故率所导致的损失；通过对心理变量的干预改善组织绩效。

二、实施员工援助计划的影响因素

1、组织经济能力

员工援助计划能否顺利实施，受到诸多因素的影响。调查显示，世界500强企业95%都实行了员工援助计划，而在我国，只是处于起步阶段。由于员工援助计划需要一定的经济支出，只有有能力又有意愿实施的组织，才能真正的将员工援助计划落到实处。组织经济实力越强，实施员工援助计划的可能性越大。我国中小企业众多，加之受全球金融危机的影响，企业生存压力巨大。虽然员工援助计划能为组织和个人带来更好地发展，但面对严峻的经济形势，多数组织也是心有余而力不足。

2、组织所处行业

组织所处的行业影响着员工援助计划的实施。在高科技行业中，由于环境多变复杂、竞争激烈，员工的工作压力较大，出现身心健康问题的可能性也越大。而且高科技行业知识型员工聚集，员工流失对组织的影响是巨大的，实施员工援助计划能有效增强员工工作满意度，降低离职率。而在传统行业中，实施员工援助计划的内部动力相对较弱。

3、组织特性

组织中员工的整体特性也影响组织实施员工援助计划。一般来说，组织中员工受教育水平越高，组织越倾向于实施员工援助计划，试图通过实施员工援助计划以达到降低雇佣和培训成本，减少员工旷工率与流失率的目的。

4、劳动力市场

劳动力市场供求关系也影响着员工援助计划的实施。当劳动力市场供不应求时，组织会想方设法留住员工，积极关注员工工作生活各方面的需求，为员工提供长足发展的空间和支持，而员工援助计划正为它提供了一个解决方案。当劳动力市场供过于求，用工成本低，很多组织不愿意投入资金来实施员工援助计划。

5、领导者态度

组织领导者的态度在一定程度上也影响着员工援助计划能否实施。我国引进员工援助计划的时间不长，实施员工援助计划的组织也很有限。虽然员工援助计划有其巨大的影响力，但组织投入资金能否得到高的投资回报率，是领导者关注的核心。因为员工援助计划实施需要较长的一段时间，工作效率、组织效能的提升又受到很多因素的影响，很难确定组织的发展是不是由员工援助计划带来的。很多领导者考虑到“利益优先”的价值抉择，很难下定决心实施员工援助计划。

总之，员工援助计划能否顺利实施，受到组织经济实力、组织所处行业、劳动力市场、领导者态度等因素的制约，要想使员工援助计划发挥其应有的作用，必须克服外界因素的影响，坚定不移地在组织中推进。

三、员工援助计划的实施程序

1、组建专业团队

员工援助计划体系的建立和应用，涉及到人力资源管理、行政管理、心理咨询、人才测评与开发、职业规划等众多学科及知识。员工援助计划的推进需要一批熟练掌握相关知识的专业人才。实施员工援助计划之前，必须组建人员结构合理、知识结构完整的专业团队，为员工援助计划的实施提供智力支持和人才保障。

2、加强宣传

员工援助计划对于国内组织来讲，属于一个新鲜概念。组织对其持谨慎态度，员工对其认识也比较肤浅，大多数员工对其持抵触、否定的态度。所以在推行的过程中，肯定会遇到诸多问题。做好员工援助计划实施的前期宣传工作是很有必要的。只有组织和员工对员工援助计划持正确的认知，积极主动推进和参与员工援助计划，才能解决员工工作生活中的问题，有效提升工作效率。而组织实施态度不坚决、员工持抵触态度、不自愿地参与等，对组织和个人来讲都是有害的。

在实施员工援助计划前期，可以采取员工援助计划知识普及讲座、制作宣传册、宣传标语、案例介绍等方式，向员工普及相关知识，让员工真切地理解和接纳员工援助计划的内涵与服务内容和性质，帮助他们正确及时地了解自己的身心状态，并学会寻求恰当的帮助。

3、员工援助计划需求调查

员工援助计划关注的是员工工作和生活方方面面的内容，如工作满意度、工作倦怠、心理健康、组织认同感、亲子教育、工作与家庭协调等等。但员工援助计划不是万能的，并不是什么问题都能解决。员工的需求是什么，是员工援助计划有效推行的关键，只有正确掌握员工需求，开展相应的辅导、援助，才能达到效果。

做好员工援助计划需求调查是很细致的工作，可通过问卷调查和访谈的方式对员工进行调查，按照反应出问题和需求的频次、重要性、影响力、迫切性进行排序、筛选，从而确定出员工援助计划的具体内容。

4、完善援助策略

需求调查为后期工作的开展奠定了基础。在此基础上，对确定出的员工援助计划项目采取相应的干预方式和策略。如对心理健康方面的需求，采取现场咨询、心理健康知识讲座等形式开展；工作压力方面的需求，采取案例分析、减压知识讲座等形式开展；对家庭问题可以采取现场咨询、热线咨询、心理专家辅导等形式予以援助。确定援助计划进程安排也很有必要。员工援助计划一般历时较长，实施援助这一部分是员工援助计划的核心，是影响最终效果的决定性因素。所以员工援助计划的进程安排切勿过快，对于员工的需求要认真对待，争取做到有求必应。

5、建立评估体系

员工援助计划是一个长期的项目，实施结果如何直接影响到项目的推进。所以实施过程中和实施之后的控制反馈是必须的。员工援助计划到底效果如何，是组织领导和员工个人非常关注的问题。员工是否在员工援助计划过程中知识得到提升，所遇到的困扰是否得到有效解决，组织绩效是否得到提升，组织投资是否取得良好收益等等，都需要一套完整的评估体系来进行评价。

效果评估体系的建立，应坚持从反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个等级来进行。每次援助之后，采取问卷调查、访谈法、行为观察法、笔试法、操作性测验等方式对员工满意度、员工知识技能方面的收获、工作过程中态度和行为改进、工作业绩等方面进行调查。另外，通过预算、统计分析对员工援助计划的投资回报率进行计算。完整的评估体系能为员工援助计划实施的效果给予精确的评价，为员工援助计划的进一步推进提供依据。

6、建立效果反馈体系

通过效果评估，对员工援助计划的有效性进行全方位评价，将评价结果反馈给管理者、员工个人、专业团队，能为各自以后工作的开展提供依据。在此阶段，注意撰写员工援助计划评估报告，为组织提供决策根据。

总之，员工援助计划项目是一个完整的体系，它的引进和实施对组织和个人无疑是意义重大的。面对日益激烈的社会竞争和压力，越来越多的组织开始关注员工的心理健康问题，员工援助计划无疑是组织的明智选择。

【参考文献】

［1］ 王雁飞.国外员工援助计划相关研究述评［J］.心理科学进展，2005.13（2）.219-226.

［2］ 饶淑园.教师压力管理的“员工援助计划”模式探讨［J］.教育学术月刊，2011（6）.64-66.

［3］ 许超凡，王涛.员工援助计划的实施探析［J］.管理观察，2009（5）.197.

［4］ 张西超，连旭.员工援助计划的价值［J］.经济导刊，2005（2）.35-38.

［5］ 谷向东,郑日昌.员工援助计划：解决组织中心理健康问题的途径［J］.中国心理卫生杂志，2004.18（6）.398-399.

［6］ 刘春艳.员工援助计划在我国的发展及建议［J］.科技和产业，2007.7（2）.69-72.

【作者简介】

第4篇：员工个人发展计划范文

关键词：林业生产；调查规划；设计方案；战略分析

林业调查规划设计工作需要相关人员保持严谨的态度，这样才可以保障工作质量，提高我国林业的生产发展水平。随着我国生态保护力度的提升，原有的林业调查规划设计策略已经不能够满足实际需求，工作人员要转变工作理念，将林业调查、林业规划、林业设计统一起来，从战略大局出发逐步提高地区林业生产能力，使其在生产过程中既能保证林业生产效率，又可以确保当地生态环境，真正达到“双赢”，为我国今后林业长久发展提供战略保障。

1林业生产中调查规划设计存在的问题

1.1对调查规划设计认识不充分

林业生产中的调查规划设计工作容易受到不同影响因素的制约，因此，在开展相关工作时需要做好充分认识，这样才可以确保工作质量。但现实中，许多部门和人员对工作认识不充分，没有严格按照相关要求进行，导致工作质量和工作效率低下，进而影响到未来我国林业的发展方向。

1.2规划人员专业技术水平较低

林业生产中的调查规划设计人员应具备专业的技术，确保林业资源质量。而实际许多地区的林业生产调查规划设计人员的专业水平不高，比如，队伍不稳定、队伍年龄偏大、思想相对保守，制定的林业生产方案无法与实际发展状况相符，降低了林业生产质量和生产效率，不利于林业的长久发展。除此之外，一些人员职业素质不高，在工作岗位上不能发挥自身作用，经常出现懈怠、偷懒现象，导致调查数据失真，进而影响规划设计方案的科学性，不利于整个林业生产的进步。

1.3调查规划设计工作环境较差

林业生产调查规划设计工作环境较差是影响林业发展的因素之一，许多员工因为工作环境较差不愿意呆在相应的工作岗位上。通常情况下，这些技术人员要长期在野外进行高强度工作，作业面积不仅广阔而且难度较大，需要耗费大量的体力，但得到的回报相对较少，从而降低了他们工作的积极性。1.4受经济和社会双重条件制约受经济和社会双重条件的制约，导致林业生产的调查规划设计工作质量不高，主要是因为这些工作没有得到应有的重视，国家和政府拨付的资金无法保障工作人员的基本生活，再加技术设备落后，得到的数据与实际差距较大，制定出的规划设计达不到未来战略目标，降低了林业发展水平。

2提高林业生产调查规划设计的战略方案

2.1提升调查规划设计的重视度

在开展林业生产调查规划设计时，首先需要提升对这些工作的重视度，相关部门要给予他们政策上的支持，调动工作人员的积极性，在岗位上发挥自身作用，确保调查数据的真实性和有效性。然后从本地区的林业实际发展状况出发，制定规划设计方案，推动林业的稳定可持续发展。除此之外，还要提高林业生产中调查规划设计人员的待遇，让他们在工作中得到满足，可以积极参与数据搜集整理以及整个方案的规划设计，并利用好现有的林业资源，减少林业资源的浪费，最终实现我国林业生产的可持续、生态化发展。在制定调查规划设计方案时，还要广泛征求意见，从市场角度看问题，提高这些岗位的待遇，增强对技术人员的吸引力，比如，为他们配备专业的通讯、测量设备和劳保用品。

2.2增强调查规划人员专业素质

要想提高林业生产调查规划设计战略方案水平，就要增强相关人员的专业素质，让他们在岗位上充分发挥作用，搜集和整理更多精确数据，找到科学发展林业生产之路，最终实现该产业的可持续发展。提高调查规划设计人员的专业素质，首先，做好相关培训工作，帮助他们掌握更多的设计方法，拓宽他们的设计规划思路，按照国家发展要求进行规划创新，从整体上提升林业生产水平，增强我国林业经济发展活力。其次，提高他们的专业技术能力，比如，如何使用测量仪器、如何进行规划设计、如何开展数据分析等。培训过程中保持内容的多样性和趣味性，让调查规划设计人员在掌握技术的同时放松身心，提升培训知识的吸引力，以达到培训目标。最后增强他们的职业道德，工作过程中充满责任心，确保工作质量，为今后我国林业生产发展提供帮助。

2.3创造良好的规划设计环境

林业生产中的调查规划设计工作强度较大，工作环境相对恶劣，未来发展中相关部门应改善现有工作条件，为员工创造良好的调查规划设计环境，让他们在工作岗位上获得满足感，充分调动其工作积极性。为员工创造良好的工作环境，就要从他们的工资待遇入手，比如，设计科学的薪酬体系，增加他们的福利，提高人身安全保障度，免去他们的后顾之忧。除此之外，林业部门还要转变传统的生产作业方式，在提高工作效率的同时确保检测数据的科学性，帮助规划设计人员制定出完善的林业发展策略。比如，采用3S遥感技术、GPS定位技术、后期数据处理技术等，实现工作的系统化、流程化，在保证工作质量的基础上最大限度节省人力物力，实现林业生产的可持续发展。

2.4提高林业生产规划设计投资

林业生产中的调查规划设计工作需要有雄厚的资金支持，才能确保林业发展质量，扩大我国林业面积，拉长林业生产产业链，增加相关产品的附加值。所以，在今后的发展中政府部门要做好林业生产预算资金划拨工作，从可持续发展角度制定相应的拨付计划，给予林业部门充足的发展资金，这样才能达到林业生产目标。比如，积极更换调查规划设计中陈旧的设备，积极引进先进的调查方法和规划设计策略，并结合本地区实际状况调整发展方案，降低林业产业市场发展风险。林业生产部门内部也要合理分配相应资金，做好科学的生产投资计划，提高整个部门的待遇水平，调动调查规划设计人员的工作热情。

3总结

综上所述，在开展林业生产调查规划设计工作时，相关人员要增强对这些工作的重视度，严格按照流程进行，从林业长远发展角度思考问题，制定出科学完善的方案，推动我国林业生产的稳定发展。相关部门也要增强调查规划设计人员的专业素质，使其掌握更多专业技术，适应林业生产实际需求，提高林业生产质量。除此之外，相关部门还要积极创建良好的调查规划设计环境，提高林业生产调查规划设计投资力度，更好地保护和开发我国的林业资源，明确未来我国林业生产发展方向，实现社会经济的可持续发展。

参考文献

1郑远富.林业调查规划设计在林业生产建设中的地位和作用[J].北京农业，2015（15）

2巫丽珍.探析林业调查规划设计在林业生产建设中的地位和作用[J].现代园艺，2015（18）

3杨玉清.在林业生产中林业调查规划设计的作用[J].黑龙江科技信息，2015（29）

第5篇：员工个人发展计划范文

一、严格执行发展党员指导性了计划

1．认真制定发展计划。各党组织要按照下达的发展党员总量计划和结构计划，在全面盘点发展对象、入党积极分子队伍的基础上，将总量计划分解落实到党支部、具体对象。街道党群工作办要将结构计划落实到各行业、各领域和基层单位、发展对象，严格防止坐在办公室搞数据匡算，防止平均分计划、卡比例。

2．全面实行动态管理。各党组织要适时对计划执行情况进行跟踪上报，以便全街进行调度并动态微调。街道党群工作办将每季度调度一次，适时对各党组织的发展指标进行微调。

二、全面优化党员队伍结构

3．做好重点群体发展党员工作。对产业工人，要重点从生产经营一线和青年职工中发展党员。对高知识群体，要注重从学校、医院、企业、社会组织中培养，从市级以上人才引进和培养支持计划入选人员、科研人员等高层次人才中确定一批重点培养对象，完善党员领导干部、党员专家联系入党积极分子制度，有计划有针对性地组织入党积极分子参加集中培训和实践锻炼，做好政治引领和思想引导工作，加大组织吸纳力度；高级知识分子所在单位没有党组织的，由街道党群工作办直接做好联系培养工作；对发展对象较多的单位，按照成熟一个发展一个的原则，报经街道党工委汇总后，经区委组织部审批，可不受发展党员指导性计划限制。新增的发展党员指导性计划，要注意向重点群体倾斜。

4．强化薄弱领域发展党员工作。在非公企业和社会组织，以高新技术、互联网、文化艺术、金融服务和机械制造业、建筑业、电子电器行业领域为重点，培养和发展一批先进性、代表性强的优秀分子入党，注意从生产一线职工、专业技术骨干及经营管理人员中发展党员。要结合对发展党员指导性计划的动态调整，缓解薄弱领域发展党员计划不足的问题。

三、突出发展党员的政治标准

5．严格政治标准。把政治标准放在首位，将树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”作为政治标准的核心内容，结合实际列出政治上不合格的负面清单，对那些政治上不合格、想混入党内捞好处的，决不能发展入党。进一步压实各党委、党支部书记和组织委员责任，精心挑选培养联系人、入党介绍人，做细做实日常培养教育工作。

6．规范发展流程。严格落实谈心谈话、政治审查、组织审批、入党宣誓、按期转正等入党基本程序，自查和整改入党程序及材料层层加码问题。街道党群工作办将探索实施发展党员全程纪实制度。

7．强化政治审查。各社区党委要指导基层党支部从严从实搞好政治审查，并将审查结果汇总后以表格形式报街道，经街道党群工作办会同执纪执法和统战部门政审联审，考实考准发展对象的入党动机、政治觉悟、道德品质、遵纪守法等情况，确保每名新党员都是政治合格的先进分子。

四、切实加强对发展党员工作的组织领导

第6篇：员工个人发展计划范文

关键词：企业；计划生育；管理对策；

中图分类号：C92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01

计划生育一直是关系我国国计民生的大事，是我国的基本国策之一。人口的变动对我国经济发展有很大影响，企业作为经济发展的主体，更要加强计划生育工作，以适应当前的经济水平。目前企业的计划生育工作管理存在着一些问题，阻碍了企业计划生育工作的正常开展，因此企业必须调整计划生育管理策略，采取有效办法解决现在所面临的困境。

一、企业计划生育工作管理的现状

（一）体制不全：当今的企业计划生育工作难以有效开展的最主要原因是缺乏科学的管理体制。企业运作的重点在于如何提高经济效益，因而企业的大部分精力都投入到生产当中，忽视了计划生育的工作。在企业发展的同时，计划生育工作一直缺少有效的管理体制，随着企业的规模不断扩大，企业计划生育的工作日益严峻，长此以往的放任政策不利于企业的长远发展。

（二）人员流动较大：因为经济水平和工作要求等诸多因素，企业工作人员的流动性较大，在这些流动人口中，也包括许多适孕年龄的人，这些人大多没有稳定的生活环境，企业对于流动人口的计划生育管理有更大的压力，具体的管理工作将面临更多困难。当今的婚恋观念也发生变化，婚配形式呈现多样化趋势，人们在择偶时不再受地域的限制，跨省市的婚姻形式在不断增加，这也加大了企业计划生育工作的难度。除此之外，企业新员工的数量也在持续增长，对于新员工的计划生育管理工作缺少合理安排，新员工的婚育状况将受到影响，成为计划生育管理的漏洞。

（三）员工缺乏责任意识：企业计划生育管理工作的困难还体现在员工的观念和意识上，企业员工普遍对计划生育工作存在偏见，认为计划生育对其个人生活带来很大限制，缺乏计划生育的责任意识。计划生育作为企业的一项重要工作，需要通过长期的管理来实现其价值，责任意识是完成计划生育工作不可或缺的要点，在企业大部分员工的轻视下，计划生育工作很难落实到位。

（四）外部因素：除了企业内部各方面的影响外，企业外部对企业的计划生育管理工作也存在一定影响。随着户籍制度和婚姻登记制度的改革，现有的计划生育工作变得更加复杂，各种法律法规的变动，使政府的计划生育管理部门对企业计划生育管理工作的监管力度明显减弱。

二、加强企业计划生育工作管理的对策

（一）转变观念：改变企业计划生育的现状，加强计划生育工作管理的第一要务是改变对计划生育的传统观念。要做好企业的计划生育管理工作，管理人员必须足够重视计划生育工作，在思想上确立计划生育的重要地位，把计划生育工作当作企业的长期发展规划之一，任何时候都紧抓员工的婚育大事。在此基础上，企业的计划生育工作管理人员要做好员工的思想工作，引导所有员工配合计划生育工作。相关工作人员还要重视管理能力的学习，并加强对国家计划生育政策的了解，为更好的开展企业计划生育管理工作而改变。新时期的计划生育工作有了新变化，不同于以往单纯的计划生育管理，当前的计划生育工作已转变为向员工提供计划生育综合服务，特别是对女员工提供有针对性的服务，从解决计生问题的角度来关注员工的生育状况。

（二）加强宣传：企业的计划生育工作若要在长期发展中顺利开展，必须要通过灵活多样的宣传形式对计划生育的工作进行宣传。企业的计划生育管理部门可以召开计划生育宣传例会，按季度对计划生育工作进行总结，为员工提出关于计生的相关建议。此外，企业计划生育管理人员还可以针对育龄员工开展谈心工作，从员工的角度和利益出发，结合当前的计划生育工作，宣传国家的计划生育政策，从而使员工充分了解优生优育的政策，加深对计划生育重要性的认识。

（三）完善管理体系：企业计划生育工作持续开展的源动力是计划生育的管理体系，只有在健全的管理和监督体制下，企业内部才能协调好计划生育工作，将计划生育工作落实到各部门。计划生育管理工作的相关责任也必须明确，当计划生育工作出现问题，需要对相关责任人进行问责，为严格执行国家计划生育政策提供保障。除了要对管理不善问责，企业计划生育管理还需要建立奖励机制，给优生优育的员工和优秀计划生育管理人员进行表扬并提供一定的奖励，促进企业计划生育事业的健康发展。因此，计划生育的奖惩标准也需要合理的考核制度来制定，并配合计划生育工作的相关机构、人员配备和相关经费提供专门的管理办法。企业的计划生育管理是常规工作，需要这一系列的长效管理机制来支持其长期运作。

企业要建立良好的计划生育管理体系，必须要做好前期的清查工作，对企业当前的计划生育管理工作现状有充分了解，才能使计划生育的后续工作更加明朗清晰。其中包括对员工个人婚育状况和身体状况的了解，以及对公司整体的性别比例和年龄构成的数据统计，详细的资料是企业计划生育管理体系的基础，在此之上才能实现分类管理，对不同的员工提供适合的计划生育服务。

除了建设整体的计划生育管理体系，企业还必须重点加强流动人员的管理工作。由于流动员工本身的特殊性，正常的管理办法难以有效监管其计划生育问题，经常出现违规生育现象。在具体工作中，要对流动员工的生育情况进行详细登记，重点防范违规生育的行为。

三、结语

综上所述，企业的计划生育管理工作是践行国家计划生育政策的重点内容，经济的发展给企业的计划生育工作带来了更多挑战。新形势下计划生育问题有更多鲜明的特点，企业在面对计划生育问题时需要建立有效的管理体系，保障企业计划生育工作能够长期进行。

参考文献：

[1]孙丽雯.试论新形势下创新企业计划生育管理机制[J].东方企业文化，2014，（04）

第7篇：员工个人发展计划范文

关键词：包钢稀土；派遣员工；职业发展；研究

包钢稀土是稀土生产、科研、贸易基地，行业的龙头千亿企业。始建于1961年，1997年在上海证券交易所上市。截至2012年底有员工万人，目前的用工形式以合同工、派遣员工、劳务派遣员工相结合，以某直属厂为例，派遣员工约占6.8%，因为每年派遣员工的考核末尾淘汰制，本文单独研究其职业发展。派遣员工职业发展是包钢稀土开发员工潜力的一种有效的管理方式，也是提高这个群体应对职业风险能力的积极措施。

一、包钢稀土派遣员工类型与职业发展存在的问题

目前包钢稀土派遣员工分为两类：一类是劳务派遣、另一类是是人才派遣，本文派遣员工专指人才派遣，即派遣应届本科毕业专业不对口的或大专学历应届毕业生，被派遣的人才就是派遣员工。

1.缺乏对自己的全面了解，难以对自己进行较好的定位。自我定位是员工职业发展规划的第一步。派遣员工的自我分析是通过对自己性格、爱好、特长、学识、技能、智商、情商、经历、社会关系等的剖析，并能准确客观地分析和评价自我，从而能够对自己有客观、全面、深入的了解和认识。避免员工的职业发展定位不准确或者定位方向错位。

2.忽视职业发展规划的工具，评价体系不完善，流于形式。从员工的内在需求看，需要对自己的未来职业发展作出决策，对于自我定位、职业发展路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要专门机构的人才测评和职业咨询的帮助，需要职业发展规划理论的指导，需要有专业的职业发展规划人员的辅导。

3.配套体系缺乏，实践环节薄弱。配套制度的建设是保障职业发展规划的关键。就包钢稀土目前的情况而言，要想使得派遣员工的职业发展管理制度贯彻下去，必须要有配套制度的建设，离开制度保障，职业发展规划会成为一句空话。

二、包钢稀土派遣员工职业发展实现的计划

派遣员工职业发展实现的计划可以基于以下设计思想：

1.站在包钢稀土战略的高度，对所有派遣员工岗位进行设计与分析，设计职业发展路径。在于立足于包钢稀土内部岗位，不单强调管理和技术类型员工对包钢稀土的重要性。

2.以岗位和员工为基点设计职业发展。首先以岗位为基点，建立包钢稀土内部职业发展体系；然后在职业发展体系的基础上，根据员工个人的素质差别，参照岗位等级能力标准设计适合员工个人的职业发展。

3.基于人岗匹配的思想，通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质作为职业发展阶梯等级能力标准，结合员工的绩效水平和员工的素质能力进行人岗匹配，判断员工与岗位的符合程度，设计符合员工个人特点的职业发展。

4.采用系统化的思维方法在设计派遣员工职业发展时，将员工职业发展的全过程看作是一个系统，每个环节和步骤都是相互联系、相互制约的。利用数据库管理，建立计算机管理系统，实现对包钢稀土员工职业发展的动态管理。

表1 职业发展道路设计流程

三、包钢稀土派遣员工职业发展的思路和内容

1.包钢稀土派遣员工职业发展思路

派遣员工根据自己的实际，确立职业发展目标，并逐步实现目标。将大目标分解成子目标，通过实现小目标，实现长远目标，如表2所示。如何有效地实现这些小目标，也需要精心的规划和设计。通常实现具体目标要经历如下阶段：首先确立目标，如果该目标符合整个的长远职业发展目标，则将目标具体化，并设计成可以执行和操作的行动以及程序；如果有多种供选择的程序，可通过比较，挑选一种最理想的方案，然后实施，并检查实施的结果。如果符合目标，就进入下一个目标，否则可能需要重新评价实施方案。

表2 职业树规划表

2.派遣员工职业发展内容

派遣员工在进行职业发展管理时，通常会遇到许多问题，如个人的特点是什么，适合什么样的发展类型，职业发展的目标是什么，可能遇到的机会与选择是什么等等，如果圆满回答了这些问题，职业发展管理就会比较成功。

（1）设计职业发展道路。目标的选择是职业发展的关键，进行职业发展路线选择时，可以从三个方面考虑：一是个人希望向哪一条路线发展，选择适合自己的职业路线；二是个人适合向哪一条路线发展，这里可以综合考虑自己的性格、特长、学历、受教育背景等客观条件，从而把握自己的能力取向；三是个人能够向哪一条路线发展，从而把握自己的机会取向。当然，职业发展路线也可能出现交叉与转换，在动态环境下，以职业发展目标为指针，审时度势的制定短期目标，从而实现长期目标。

（2）分解派遣员工职业发展目标。制定职业发展目标，可以先努力在基层工作积累经验、培养能力，然后逐步向中层管理部门努力，最后向终极职业发展目标。在制定出总的职业发展目标之后，对照职业岗位的具体要求，比较自己与这些岗位的差距，并通过目标设置和计划实施，逐步缩小差距。

（3）制定职业发展目标的实现计划。在制定实施职业发展目标计划时，需要考虑达到目标的途径、所需的能力、积极因素和消极因素。先从短期目标开始实施，逐个实施中期目标和长期目标。并在实际实施过程中根据组织的战略管理策略适时调整自己的职业发展目标。

四、包钢稀土派遣员工职业兴趣能力

本次活动针对包钢稀土内部派遣员工做职业兴趣能力调查，共调查不同岗位不同职务40人，就本次职业测试调查问卷共180题目分技能型、艺术型、研究型、社会型、经营型、现实型共六种，并分别对各个员工编号以及记录他们各自的测试分数，记录形式如表3所示。

表3 职业能力测试

将依次得出的数据进行数据处理，比如各行、各列横向与纵向，综合考察个人与全体的加和成绩和所占比例，得出如下的能力图表。如表4所示。

表4 职业能力测试分值分布

对数据进行精简、分析，踢出个体因素，横向比较得出个人所占总体权重，纵向比较得出此种类型能力占综合能力权重。此次我们踢出六个得分偏离常识的个体干扰，得出所占分值比例均在20分以上的派遣员工所占各类型技能、艺术、研究、社会、经营、现实所占比例依次为61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下图所示

从而我们得出以下初步结论：

1.社会型和经营型所占比例位居首位，验证了当前国家、企业以经济建设为目标的环境下当前派遣员工是适合这种环境和体制的。

2.社会型占分值最高说明当前的社会是合作的社会，个体也在工作中自觉和不自觉中形成了合作和沟通的习惯。

3.技能型所占比例较高说明当前派遣员工的工种设置和个人能力是匹配的。目前包钢稀土派遣员工都在技术操作岗位工作。

4.派遣员工中也存在一定比例的艺术和研究型人才，这样企业可以依据当前的环境对这一部分人适当的调整岗位和职务范围，从而更好的发挥个人才干，更大的促进企业效益。

五、包钢稀土促进派遣员工职业发展的措施

1.建立多重职业路径加强职业指导

包钢稀土在分析工作性质、形式的基础上，通过对所从事职业岗位进行合理的归类，力求能够设计出与包钢稀土特点和派遣员工发展相协调的职业通道。职业通道应力求详细、完整。可以从进入包钢稀土开始，一级级向上发展的所有可选择的职务以及该种职务所需具备的个体心理品质、能力、个体综合素质和经验等。应通过具体的职业指导和咨询，帮助员工确定职业发展方向。公司应尽可能地了解员工的职业性向和能力特点，如技术型、管理型、创造型、安全型和独立型等，根据员工的职业性向确定职业发展方向。

2.职业发展讨论和职业咨询

公司通过举办职业发展研讨会，对员工进行全面、系统的职业指导，引导员工把个人需求与组织需求相结合，使员工明确职业发展成功的多样性。

3.包钢稀土应加强在人力资源规划方面的指导

职业发展规划需在人力资源部门的指导下进行，这样会提高员工对包钢稀土的信赖度。如果发现职业发展规划偏离了方向，也便于及时得到修正和调整。

4.提供阶段性培训、健全配套体系，优化职业发展规划的体系

完善员工的职业发展规划体系。为了满足员工职业发展规划的全面需要，包钢稀土有必要建立和健全职业发展规划体系，协调一致，共同发展，实现互利共赢。

5.完善包钢稀土员工职业发展的全程管理监管

员工职业发展管理是一个全程管理的活动，离开了人力资源部门的监管，派遣员工的职业发展规划就很难有很好的反馈体系及长效发展。

六、结束语

帮助包钢稀土派遣员工做职业发展规划，以提升员工的职业素质，准确自我定位，科学规划未来，以期实现双方长效双赢的格局。

参考文献：

[1]徐笑君：职业发展管理规划与管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.

[2]黄津孚：现代企业管理原理（第五版）.北京：首都经济贸易大学出版社，2012.

第8篇：员工个人发展计划范文

计划生育一直是关系我国国计民生的大事，是我国的基本国策之一。人口的变动对我国经济发展有很大影响，企业作为经济发展的主体，更要加强计划生育工作，以适应当前的经济水平。目前企业的计划生育工作管理存在着一些问题，阻碍了企业计划生育工作的正常开展，因此企业必须调整计划生育管理策略，采取有效办法解决现在所面临的困境。

一、企业计划生育工作管理的现状

（一）体制不全：当今的企业计划生育工作难以有效开展的最主要原因是缺乏科学的管理体制。企业运作的重点在于如何提高经济效益，因而企业的大部分精力都投入到生产当中，忽视了计划生育的工作。在企业发展的同时，计划生育工作一直缺少有效的管理体制，随着企业的规模不断扩大，企业计划生育的工作日益严峻，长此以往的放任政策不利于企业的长远发展。

（二）人员流动较大：因为经济水平和工作要求等诸多因素，企业工作人员的流动性较大，在这些流动人口中，也包括许多适孕年龄的人，这些人大多没有稳定的生活环境，企业对于流动人口的计划生育管理有更大的压力，具体的管理工作将面临更多困难。当今的婚恋观念也发生变化，婚配形式呈现多样化趋势，人们在择偶时不再受地域的限制，跨省市的婚姻形式在不断增加，这也加大了企业计划生育工作的难度。除此之外，企业新员工的数量也在持续增长，对于新员工的计划生育管理工作缺少合理安排，新员工的婚育状况将受到影响，成为计划生育管理的漏洞。

（三）员工缺乏责任意识：企业计划生育管理工作的困难还体现在员工的观念和意识上，企业员工普遍对计划生育工作存在偏见，认为计划生育对其个人生活带来很大限制，缺乏计划生育的责任意识。计划生育作为企业的一项重要工作，需要通过长期的管理来实现其价值，责任意识是完成计划生育工作不可或缺的要点，在企业大部分员工的轻视下，计划生育工作很难落实到位。

（四）外部因素：除了企业内部各方面的影响外，企业外部对企业的计划生育管理工作也存在一定影响。随着户籍制度和婚姻登记制度的改革，现有的计划生育工作变得更加复杂，各种法律法规的变动，使政府的计划生育管理部门对企业计划生育管理工作的监管力度明显减弱。

二、加强企业计划生育工作管理的对策

（一）转变观念：改变企业计划生育的现状，加强计划生育工作管理的第一要务是改变对计划生育的传统观念。要做好企业的计划生育管理工作，管理人员必须足够重视计划生育工作，在思想上确立计划生育的重要地位，把计划生育工作当作企业的长期发展规划之一，任何时候都紧抓员工的婚育大事。在此基础上，企业的计划生育工作管理人员要做好员工的思想工作，引导所有员工配合计划生育工作。相关工作人员还要重视管理能力的学习，并加强对国家计划生育政策的了解，为更好的开展企业计划生育管理工作而改变。新时期的计划生育工作有了新变化，不同于以往单纯的计划生育管理，当前的计划生育工作已转变为向员工提供计划生育综合服务，特别是对女员工提供有针对性的服务，从解决计生问题的角度来关注员工的生育状况。

（二）加强宣传：企业的计划生育工作若要在长期发展中顺利开展，必须要通过灵活多样的宣传形式对计划生育的工作进行宣传。企业的计划生育管理部门可以召开计划生育宣传例会，按季度对计划生育工作进行总结，为员工提出关于计生的相关建议。此外，企业计划生育管理人员还可以针对育龄员工开展谈心工作，从员工的角度和利益出发，结合当前的计划生育工作，宣传国家的计划生育政策，从而使员工充分了解优生优育的政策，加深对计划生育重要性的认识。

（三）完善管理体系：企业计划生育工作持续开展的源动力是计划生育的管理体系，只有在健全的管理和监督体制下，企业内部才能协调好计划生育工作，将计划生育工作落实到各部门。计划生育管理工作的相关责任也必须明确，当计划生育工作出现问题，需要对相关责任人进行问责，为严格执行国家计划生育政策提供保障。除了要对管理不善问责，企业计划生育管理还需要建立奖励机制，给优生优育的员工和优秀计划生育管理人员进行表扬并提供一定的奖励，促进企业计划生育事业的健康发展。因此，计划生育的奖惩标准也需要合理的考核制度来制定，并配合计划生育工作的相关机构、人员配备和相关经费提供专门的管理办法。企业的计划生育管理是常规工作，需要这一系列的长效管理机制来支持其长期运作。

企业要建立良好的计划生育管理体系，必须要做好前期的清查工作，对企业当前的计划生育管理工作现状有充分了解，才能使计划生育的后续工作更加明朗清晰。其中包括对员工个人婚育状况和身体状况的了解，以及对公司整体的性别比例和年龄构成的数据统计，详细的资料是企业计划生育管理体系的基础，在此之上才能实现分类管理，对不同的员工提供适合的计划生育服务。

除了建设整体的计划生育管理体系，企业还必须重点加强流动人员的管理工作。由于流动员工本身的特殊性，正常的管理办法难以有效监管其计划生育问题，经常出现违规生育现象。在具体工作中，要对流动员工的生育情况进行详细登记，重点防范违规生育的行为。

第9篇：员工个人发展计划范文

一、人力资源开发与管理的内涵

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。