员工业绩考核精选(九篇)

第1篇：员工业绩考核范文

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

第2篇：员工业绩考核范文

关键词：建筑企业；绩效考核；员工；制度

一、引言

绩效考核，顾名思义，即通过业绩考察核定工作效率。它通过制定一系列关键业绩指标（即KPI），对员工的工作业绩进行考察核定，不仅可以加强企业人力资源管理，而且有利于提高员工工作效率，达到企业尽可能实现更多的经济利益的目的。基于绩效考核这一显著特点，作为现行管理制度中极为优越的一种，绩效考核备受各行各业企业管理人员的青睐。而建筑企业，作为改革开放后最早进入市场的企业之一，同时也由于其自身生产周期较长，考核对象变动相对较大，工作流动性强等特点，对员工绩效考核更是青睐有加。

正是由于建筑企业自身特点对绩效考核制度的优越性有着天然依赖，使员工绩效考核进入建筑企业管理市场成为必然。我国大多数建筑企业现今都采用了员工绩效考核制度。但是这并不意味着员工绩效考核制度的优越性便得到了充分的发挥。相反，由于考核方法简单，考核制度不完善，企业考核目标不明确等一系列问题，现行的员工绩效考核制度的优越性不仅没能得到充分发挥，反被掩盖。文章针对这些不合理现象，提出了改进措施，即改进考核方法，完善考核制度；同时明确企业战略目标，调动员工的工作热情，以增强考核效果。

二、现行建筑企业员工绩效考核的重大缺陷

1.考核方法简单，制度欠完善

绩效考核是一种专业性较强的考核制度，一般要求能够根据SMART原则制定KPI （关键业绩指标），但是现行的建筑企业员工绩效考核方法，却并没有按照绩效考核的专业要求进行设计和制定，这固然与建筑企业自身管理人员的专业性相对较弱有关，但更为重要的是建筑企业内部高层领导的重视区域在建筑施工等方面，而并非人才资源管理。相对那些以人才资源管理为中心的企业来讲，建筑企业员工绩效考核制度的缺陷就难免显得捉襟见肘。

（1）建筑企业的员工绩效考核方法过于单一，对员工业绩的考核主要来自于项目经理单方面的评价，严重缺乏科学性和系统性。这种片面性的考核来源，不仅难以调动员工的积极性，更加难以激发员工的创造性。

（2）建筑企业没有建立一套相对完整的绩效考察机制，这就容易造成员工绩效考核仅仅是“走过场”，有些人借此机会大搞小团体主义，同时裙带关系泛滥，使得绩效考核变成了完全的形式主义，不仅无法达到考核目的，反而为企业带来资源浪费、人才流失等一系列不良后果。

（3）建筑企业绩效考核虽然已经长期实施，但是后续工作更加不够完备。许多企业虽然大费人力物力进行了员工绩效考核，但考核之后仅仅将考核结果在员工大会上做一个简单公布，更有甚者将结果闲置一旁，根本不曾根据结果提出改进措施，使得绩效考核事倍功半。

2.考核目标不明确，考核效果不显著

建筑企业员工绩效考核方法简单，制度不完善，归根结底还是考核目标不明确，使得考核效果不显著。企业是以盈利为目的的组织，建筑企业也不例外。因而其实行员工绩效考核制度的目的也是为了提高企业的工作效率，最大限度的获得经济利益。但是对于如何通过绩效考核来实现企业经济利益最大化，却并没有一个清晰的概念。“态度决定高度，目标决定结果”，一个没有明确目标的考核机制是无法获得显著效果的。

三、改进建筑企业员工绩效考核的有效措施

针对以上现象，建筑企业员工绩效考核应从两个方面进行改进，首先要改进考核方法，完善考核制度；同时，必须明确考核目标，增强考核效果。

1.改进考核方法，完善考核制度

针对建筑企业现行员工绩效考核方法单一，考核制度存在重大缺陷的问题，需要建立一套完善的考核制度，加强考核的技术性和专业性。

（1）需要变更考核方法，比如在原来的项目经理考核的基础上增加考核人员和考核指标，不仅要有来自于领导的审查，更需要员工自身的评价和相互评价；不仅要从员工的工时、工勤来考察，同时要对员工的创造性建议和特殊贡献予以考查评估，作为考察结果加分的辅助条件，坚持公开、公平、公正的原则，争取做到考核的全面性和系统性。

（2）要重视考核结果。考核结果的充分利用是达到考核目的的重要环节。完善的考核制度仅仅有合理的考核方法是不够的。全面、系统的考核方法只是保证考核结果的前提，要实现考核目的，必须对考核结果加以充分利用。

（3）为了预防小团体主义影响绩效考核的公平与公正，不仅要对每个员工自身的工作效率进行评定，而且要实行团队考核和合作考核，形成岗位责任制和内部竞争机制，加强人力资源管理，注重培养员工的团队合作精神，有效提高绩效考核目的。

2.明确考核目标，增强考核效果

员工绩效考核是为了提高员工工作效率，增强企业竞争力，以获得最大限度的经济利益，然而这一目标范围太过宽泛，概念相对模糊，如何通过绩效考核来实现这一目的就摸不着头脑了。所以需要对绩效考核加以细化，即明确表示，员工绩效考核是通过对员工工作效率、思想素质等多方面的考察，建立全新的考核理念和引导方向，从而调动员工的积极性，激发员工的创造性，注重员工创新精神的培养，增强其学习能力和成长能力，在不断的考核中进步，挖掘员工内在潜力，从而实现人员的有效管理，创造更大的经济利益。

四、结语

建筑企业员工绩效考核存在一系列缺陷，但通过改进考核方法，完善考核制度，明确考核目标等措施对其加以改进，一定可以达到加强企业人力资源管理，提高员工的工作效率的目的，从而为企业创造更多的经济效益。

参考文献：

第3篇：员工业绩考核范文

1.1企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2绩效考核管理的实效性

2.1加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4结语

第4篇：员工业绩考核范文

绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

第5篇：员工业绩考核范文

关键词：员工考核 绩效管理 企业发展

一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据 中国论文联盟

企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。

二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导

企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：

1、员工考核应完成的工作；

2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；

3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；

4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；

5、如何衡量员工的绩效；

6、确定影响员工考核的因素并予以克服；

三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体

企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。

1、制定绩效改进计划

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。

2、组织培训

组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。

3、薪酬奖金的分配

企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。

4、绩效管理规划

员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。

5、正确处理绩效考核工作以及员工关系

企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

6、 员工的绩效开发与提升

根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。

员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。

总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。

参考文献：

[1]陈芳，绩效管理[m]，天津人民出版社，2002

[2]顾英伟，绩效考评[m]，电子工业出版社，2006

[3]王世华，绩效反馈不可忽视[j]，企业管理，2005（11）

[4]杨东龙主编，如何评估和考核员工绩效[m]，中国经济出版社，2001

第6篇：员工业绩考核范文

关键词：员工考核 绩效管理 企业发展

一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据 中国

企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。

二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导

企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：

1、员工考核应完成的工作；

2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；

3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；

4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；

5、如何衡量员工的绩效；

6、确定影响员工考核的因素并予以克服；

三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体

企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。

1、制定绩效改进计划

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。

2、组织培训

组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。

3、薪酬奖金的分配

企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。

4、绩效管理规划

员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。

5、正确处理绩效考核工作以及员工关系

企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

6、 员工的绩效开发与提升

根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。

员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。

总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。

参考文献：

[1]陈芳，绩效管理[m]，天津人民出版社，2002

[2]顾英伟，绩效考评[m]，电子工业出版社，2006

[3]王世华，绩效反馈不可忽视[j]，企业管理，2005（11）

[4]杨东龙主编，如何评估和考核员工绩效[m]，中国经济出版社，2001

第7篇：员工业绩考核范文

    关键词:煤炭企业;绩效考核;建议

    一、员工绩效考核简述

    (一)员工绩效考核的概念

    绩效考核是依据组织的战略计划而制定,为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系,它既是管理思想的具体体现,也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么,怎样做才能得到组织的认可和肯定,有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。绩效考核主要包括目标一致性理论、系统考核理论和主观考核和客观考核相结合理论。

    (二)员工绩效考核的作用

    员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分,它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面:

    1、员工方面。员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的,哪种是无效的,知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足,该如何改进;清楚自己工作中的优点,如何继续发扬;判断自己是否有潜能,以及有什么潜能,以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性,使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了,团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

    2、管理者方面。绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足,帮助员工改进、提高绩效,与此同时可以促进上下级之间的有效沟通;管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策,例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等;管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在,通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工,针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

    3、企业方面。一套有效的绩效考核制度,能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工,合理配置员工以及人才的培养,从而强化企业管理,这就有利于提高企业绩效,有利于企业的长远发展。通过绩效考核,可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法,从而形成协调一致的企业价值观。

    二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

    绩效考核理论在我国煤炭企业的应用比较普遍,但大多数企业的应用比较初级,主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法,手段比较单一,偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有一些煤炭企业在探索其它考核法,但总体上不全面,缺乏针对性、公平性和向导性,不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。通过调查分析,笔者认为煤炭企业员工现有绩效考核存在如下缺陷:

    (一)没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊,很难科学地设计员工绩效考核标准,考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时,较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格,然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

第8篇：员工业绩考核范文

关键词：企业，员工，绩效考核

 

“人力资源是第一资源，人是企业发展的主体，是核心，是源泉，因此，只有毫不动摇地贯彻落实“以人为本”的方针，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，企业才能在激烈的竞争中健康发展，并始终立于不败之地。

如何才能激发员工的热情，留住人才，合理使用人才，做到“人尽其才，才尽其用”，保证员工队伍的相对稳定，不断提升企业的经济效益？笔者认为，企业员工绩效考核无疑是一个行之有效的解决办法。

所谓员工绩效考核，就是为了客观评价员工对企业的价值，而对员工的工作能力、日常行为、工作业绩和适应能力进行的观察、记录和实事求是的评价。以达到培养、开发和利用员工能力的目的。

员工绩效考核对企业的重要意义主要体现在：一是将员工的个人工作行为和企业的战略目标融合起来。是企业决定员工升迁、降职、调薪等行为的依据。硕士论文，员工。二是能为企业管理者提供准确信息，有助于实施科学管理。优秀的领导常以公正的绩效考核，作为与部署之间的主要沟通工具。同时，领导者充分运用绩效考核来彰显优秀员工的优秀表现，具有激励其他员工仿效学习的正面效果。由此绩效考核便成为员工设定成就的标杆，同时也增进了主管和下属之间相互依赖关系。三是经过考核，员工得以公平回报，工作热情更高；同时，绩效考核能为员工提供信息反馈，有助于自我提高和自我发展。对于员工而言，他们最迫切想知道的是：企业对我的期望和评价如何？我的优秀业绩能获得什么奖赏？只有当绩效具有很高的效度时，员工才能够知道自己最受企业赏识的方面，并能意识到在哪些方面应该加强，哪些方面应当改正，从而进行自我调试，扬长避短，逐步提高。

对员工进行绩效考核，要防止“平面化”简单地以某一方面或某几方面来拟定考核标准，二是要从更多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对员工做出比较全面正确的评价。笔者认为，员工绩效考核至少应考虑以下几个方面：

1、德。硕士论文，员工。古往今来，对品德的考核始终是用人考核的首要内容。但随着市场经济的发展，一些企业因为员工的业绩突出而忽视了对品德的考察，重其才而轻其德，往往会给企业造成程度不同的损害。从长远考虑，要巩固企业，发展企业，留得住人才，就必须坚持德才兼备。

2、能。员工的工作能力包括专业知识、技能和技巧、工作经验、体力等。工作能力是绩效考核的重要内容之一，对它的准确把握是科学合理地配置人力资源的前提。员工的工作能力越高，就越能适应岗位较高的工作岗位。反之，我们就要慎重考虑员工的使用和安排。员工的工作能力与工作业绩具有密切的关系，具体地说，具有较高工作业绩的员工，一般情况下其工作能力也较高；而工作能力较强的员工，其工作业绩上一般也很突出。硕士论文，员工。

3、勤。考核员工的工作态度。我们经常会发现两个工作能力和工作内容相近的员工，其工作业绩并不相同，究其原因就在于二者的工作态度是不一样的。有的员工勤勤恳恳，努力工作，而有的员工则出工不出力，因而出现工作态度上的差异。一名员工对工作评价的高低，主要表现为，员工对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性和目标导向性等。工作态度作为工作的内在心理动力，直接影响工作的积极性和责任心，并进而影响到工作业绩的大小。

4、绩。这是员工绩效考核的重点。我们不主张业绩是唯一尺度的考核理念，但也不能否认员工的工作业绩的确是考核的核心。没有员工良好的工作业绩，企业的健康发展就无从谈起。员工的工作业绩是企业创造利润、得以生存发展的动力源。工作业绩是员工在企业中所做的成绩和贡献。衡量工作业绩的指标和标准是多层次、多方面的，一般主要包括工作任务（包括工作数量和质量）、工作效率、工作效益（包括经济效益、社会效益）三个方面。

另外，个性（包括性格、爱好、特长、气质等）也是我们考核员工的一个方面，只有当员工的个性与工作类型更匹配，才能更好地发挥他的优势。

考核内容确定后，就要制定相应的绩效考核标准，在制定员工绩效的考核标准时，应具备以下几个方面的需求：

1、具体性。硕士论文，员工。标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。硕士论文，员工。因此，标准必须具体、明确、量化，可操作性强，不能让人感到模棱两可。

2、适度性。标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎样努力都不能达到，他们就会失去信心。只有那些经过一定努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。

3、改进性。考核的标准制定出来以后，并不是说一成不变的，在必要的时候也可以略加改动，外界环境发生了重大改变，考核标准也应该与时俱进，加以改变、补充完善。

4、全面性。绩效考核是对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等全面衡量和评价，所以标准的制定必须全面。

5、连续性。对员工考核，不应只是一个月或一年，应是长期连续的，这样才能更准确地反映员工的综合表现，并连续不断的记载和建立员工绩效档案，实行全过程激励，持续调动员工积极性。

在员工绩效考核的实施过程中，应主要解决好以下五个方面的问题：

1、多头考核。在许多企业，员工绩效考核是由上司或者专门的考核主管来完成的。但是近年来，越来越多的人对这种“单头考核”的准确性提出了质疑。一个上司或主管，他的精力毕竟是有限的，对员工的了解也不可能面面俱到，因此在考核过程中总会出现这样或那样的偏差，甚至被员工一时的表现所蒙蔽。为了避免这些偏差，在实施考核的时候，考核者除了上司与主管以外，还应当有同事、员工自己和下级。

2、公开标准。在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚企业希望他们到底怎么做，达到什么目标；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的态度。另外，因为考核标准已经公开，也可以杜绝一些诸如暗箱操作、徇私舞弊之类的不良现象。

3、确定日期。工作的内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限，有长有短，要视具体情况而定。

4、做好结合。员工绩效考核要与企业的经营管理相结合。一个企业的成功与进步，可以说是每个员工成功与进步的总和。员工的成功与进步，在于企业经营者利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的积极性、创造性、意志力和潜在能力。

首先，考核与激励相结合。对于员工的绩效考核，只是手段，考核的目的关键在于与员工的工资、奖金、晋升等切身利益挂钩，真正体现多劳多得，通过经济杠杆和利益驱动，调动员工的积极性、主动性、创造性。在这样的压力和激励下，员工潜在的工作热情就会激发出来，从而促进企业的发展。

其次，考核与用人相结合。通过考核，能够及时突显能力突出的员工，为企业发展储备人才。硕士论文，员工。在绩效考核的基础上，建立了“能者上、庸者下、平者让”的动态机制和末位淘汰机制，有利于人才的更合理有效使用。

第三，考核与培训相结合。通过考核，还能够及时发现表现较差、能力欠缺的员工或员工的某些弱项，更有助于根据“缺什么，补什么”的原则，及时加以辅导、培训，从而提高企业员工的整体素质。

5、强化落实。再好的制度，如果落实不力，规章制度往往会落空。因此，要发挥绩效考核的作用，就必须要加强领导，强化落实，形成长效机制，在实施中不断总结经验。

第9篇：员工业绩考核范文

关键词：企业，员工，绩效考核

 

“人力资源是第一资源，人是企业发展的主体，是核心，是源泉，因此，只有毫不动摇地贯彻落实“以人为本”的方针，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，企业才能在激烈的竞争中健康发展，并始终立于不败之地。

如何才能激发员工的热情，留住人才，合理使用人才，做到“人尽其才，才尽其用”，保证员工队伍的相对稳定，不断提升企业的经济效益？笔者认为，企业员工绩效考核无疑是一个行之有效的解决办法。

所谓员工绩效考核，就是为了客观评价员工对企业的价值，而对员工的工作能力、日常行为、工作业绩和适应能力进行的观察、记录和实事求是的评价。以达到培养、开发和利用员工能力的目的。

员工绩效考核对企业的重要意义主要体现在：一是将员工的个人工作行为和企业的战略目标融合起来。是企业决定员工升迁、降职、调薪等行为的依据。硕士论文，员工。二是能为企业管理者提供准确信息，有助于实施科学管理。优秀的领导常以公正的绩效考核，作为与部署之间的主要沟通工具。同时，领导者充分运用绩效考核来彰显优秀员工的优秀表现，具有激励其他员工仿效学习的正面效果。由此绩效考核便成为员工设定成就的标杆，同时也增进了主管和下属之间相互依赖关系。三是经过考核，员工得以公平回报，工作热情更高；同时，绩效考核能为员工提供信息反馈，有助于自我提高和自我发展。对于员工而言，他们最迫切想知道的是：企业对我的期望和评价如何？我的优秀业绩能获得什么奖赏？只有当绩效具有很高的效度时，员工才能够知道自己最受企业赏识的方面，并能意识到在哪些方面应该加强，哪些方面应当改正，从而进行自我调试，扬长避短，逐步提高。

对员工进行绩效考核，要防止“平面化”简单地以某一方面或某几方面来拟定考核标准，二是要从更多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对员工做出比较全面正确的评价。笔者认为，员工绩效考核至少应考虑以下几个方面：

1、德。硕士论文，员工。古往今来，对品德的考核始终是用人考核的首要内容。但随着市场经济的发展，一些企业因为员工的业绩突出而忽视了对品德的考察，重其才而轻其德，往往会给企业造成程度不同的损害。从长远考虑，要巩固企业，发展企业，留得住人才，就必须坚持德才兼备。

2、能。员工的工作能力包括专业知识、技能和技巧、工作经验、体力等。工作能力是绩效考核的重要内容之一，对它的准确把握是科学合理地配置人力资源的前提。员工的工作能力越高，就越能适应岗位较高的工作岗位。反之，我们就要慎重考虑员工的使用和安排。员工的工作能力与工作业绩具有密切的关系，具体地说，具有较高工作业绩的员工，一般情况下其工作能力也较高；而工作能力较强的员工，其工作业绩上一般也很突出。硕士论文，员工。

3、勤。考核员工的工作态度。我们经常会发现两个工作能力和工作内容相近的员工，其工作业绩并不相同，究其原因就在于二者的工作态度是不一样的。有的员工勤勤恳恳，努力工作，而有的员工则出工不出力，因而出现工作态度上的差异。一名员工对工作评价的高低，主要表现为，员工对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性和目标导向性等。工作态度作为工作的内在心理动力，直接影响工作的积极性和责任心，并进而影响到工作业绩的大小。

4、绩。这是员工绩效考核的重点。我们不主张业绩是唯一尺度的考核理念，但也不能否认员工的工作业绩的确是考核的核心。没有员工良好的工作业绩，企业的健康发展就无从谈起。员工的工作业绩是企业创造利润、得以生存发展的动力源。工作业绩是员工在企业中所做的成绩和贡献。衡量工作业绩的指标和标准是多层次、多方面的，一般主要包括工作任务（包括工作数量和质量）、工作效率、工作效益（包括经济效益、社会效益）三个方面。

另外，个性（包括性格、爱好、特长、气质等）也是我们考核员工的一个方面，只有当员工的个性与工作类型更匹配，才能更好地发挥他的优势。

考核内容确定后，就要制定相应的绩效考核标准，在制定员工绩效的考核标准时，应具备以下几个方面的需求：

1、具体性。硕士论文，员工。标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。硕士论文，员工。因此，标准必须具体、明确、量化，可操作性强，不能让人感到模棱两可。

2、适度性。标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎样努力都不能达到，他们就会失去信心。只有那些经过一定努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。

3、改进性。考核的标准制定出来以后，并不是说一成不变的，在必要的时候也可以略加改动，外界环境发生了重大改变，考核标准也应该与时俱进，加以改变、补充完善。

4、全面性。绩效考核是对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等全面衡量和评价，所以标准的制定必须全面。

5、连续性。对员工考核，不应只是一个月或一年，应是长期连续的，这样才能更准确地反映员工的综合表现，并连续不断的记载和建立员工绩效档案，实行全过程激励，持续调动员工积极性。

在员工绩效考核的实施过程中，应主要解决好以下五个方面的问题：

1、多头考核。在许多企业，员工绩效考核是由上司或者专门的考核主管来完成的。但是近年来，越来越多的人对这种“单头考核”的准确性提出了质疑。一个上司或主管，他的精力毕竟是有限的，对员工的了解也不可能面面俱到，因此在考核过程中总会出现这样或那样的偏差，甚至被员工一时的表现所蒙蔽。为了避免这些偏差，在实施考核的时候，考核者除了上司与主管以外，还应当有同事、员工自己和下级。

2、公开标准。在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚企业希望他们到底怎么做，达到什么目标；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的态度。另外，因为考核标准已经公开，也可以杜绝一些诸如暗箱操作、徇私舞弊之类的不良现象。

3、确定日期。工作的内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限，有长有短，要视具体情况而定。

4、做好结合。员工绩效考核要与企业的经营管理相结合。一个企业的成功与进步，可以说是每个员工成功与进步的总和。员工的成功与进步，在于企业经营者利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的积极性、创造性、意志力和潜在能力。

首先，考核与激励相结合。对于员工的绩效考核，只是手段，考核的目的关键在于与员工的工资、奖金、晋升等切身利益挂钩，真正体现多劳多得，通过经济杠杆和利益驱动，调动员工的积极性、主动性、创造性。在这样的压力和激励下，员工潜在的工作热情就会激发出来，从而促进企业的发展。

其次，考核与用人相结合。通过考核，能够及时突显能力突出的员工，为企业发展储备人才。硕士论文，员工。在绩效考核的基础上，建立了“能者上、庸者下、平者让”的动态机制和末位淘汰机制，有利于人才的更合理有效使用。

第三，考核与培训相结合。通过考核，还能够及时发现表现较差、能力欠缺的员工或员工的某些弱项，更有助于根据“缺什么，补什么”的原则，及时加以辅导、培训，从而提高企业员工的整体素质。

5、强化落实。再好的制度，如果落实不力，规章制度往往会落空。因此，要发挥绩效考核的作用，就必须要加强领导，强化落实，形成长效机制，在实施中不断总结经验。