员工业绩考核方案精选(九篇)

第1篇：员工业绩考核方案范文

关键词：施工企业 工程管理人员 绩效考核 优化设计

PT公司是一家具有市政公用工程施工总承包贰级资质的小型国有企业。近年来，既面临着外地、民营施工企业大量入住城市以分割市场的外忧，又担负着必须又好又快发展、保持优势地位的内部责任。针对外部环境和内部形势，PT公司做出了提高工程总承包能力，更好地服务于本市建筑市场的战略选择。但是，目前公司出现了人才外流、引进新型复合人才成本高昂的人力资源管理困境。如何防止人才外流，吸引复合型人才，在建筑业产业结构的新一轮调整中能迅速抢占领先地位以实现战略所要求的经营绩效，成为公司首当其冲的难题。

PT公司现有工程管理人员46人，以男性员工为主，办公地点均在施工现场。具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人员的工作贯穿于工程建设项目施工、竣工、验收、移交的整个过程。工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业岗位之间工作相互交叉运行，造成绩效考核与评定相对复杂。

一、绩效考核现状

PT公司采用粗放、简单的绩效考核方法，即由人力资源部制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后由上级领导进行打分考核并辅以语言描述评定，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别，合格以上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发放，公司将考虑重新岗位培训或是解除劳动关系。考核频率为一个季度考核一次，项目经理级职工和普通工程管理人员考核用表略有不同。

二、绩效考核存在的问题

1.考核内容设置不合理。项目经理作为工程管理人员的中坚力量，负责项目部的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至整个公司的业绩都有重要的任用；各专业管理人员主要对自己的专业负责，但在考核上与项目经理基本相同，没有体现出应有的专业性，且各专业岗位工作内容不一样，考核侧重点也应有所区别。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上级管理者直接对下属进行考核，考核时会出现晕轮效应，即根据员工某一方面的因素来全面判定被考核人的绩效考核结果；有时考核者也存在根据自己个人的偏见和喜好等非客观因素来评定被考核者；还由于近期效应的影响，考核人也容易根据下级员工近期的工作表现来评定工作业绩的优劣，使考核的标准在主观上就出现了不公平的现象，从而使得一些虽然工作努力、成绩较好，但是不擅于处理人际关系的员工很难得到公平的待遇。

3.考核者的考核过于主观化。PT公司目前的考核基本是以行为态度为主的定性指标，没有具体的可量化的定量指标。工程管理人员本身的工作环境比较艰苦，大部分时间一周只能休息一天，又经常加班。因此，考核人认为被考核人的工作表现很好，工作都很努力，尽管个别员工有些小问题，但是考虑到被考核人的工作辛苦，绩效考核的结果又与奖金挂钩，所以基本上还是忽视问题，给员工的考核分数相对较高。有些考核者认为工程任务本身就重，不能因为绩效考核的结果影响员工的积极性，给员工造成心理压力，进而无法按期完成工程计划。

4.领导没有真正认识到绩效管理的更要性。在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。公司试图通过各项管理措施将管理水平上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢工期，往往将绩效管理变成了口头上的重视。因此在实际的贯彻和实施时中，公司管理层和员工都是被动的执行绩效管理，普遍认为绩效考核没有公司的其它方面那么重要。由于管理层的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只是当作一种形式，到考核时间节点了，被动地参与考核，被动地执行考核。

三、绩效考核问题的成因分析

1.考核定位狭窄导致考核目标缺失。PT公司将绩效定位于为了发放奖金，考核定位过于狭窄，造成了员工只关注于眼前的利益，而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益，而忽视了绩效考核本身的功能，考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。

2.考核体系设计不科学导致考核角度片面。在整个绩效考核流程中，PT公司把绩效评估当成了绩效管理，在一系列的环节中，只有绩效评估这一环节，将绩效计划制定这最重要的一个环节都给省略了。没有科学合理的绩效目标是不能保证组织和部门目标准确的贯彻实施；未建立适宜的考评指标，致使绩效考核不能正确地引导员工的行为趋向于组织的战略目标，员工也失去了努力的方向和目标。

3.缺乏绩效考核可依的考核标准。评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度，对于不同岗位需要有不同的考核指标和标准。考核的目标要尽可能的量化，在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标，并用数据、用实例记录员工的表现，用事实说话，从而增强员工的认同感。这样的考核才能真正地在企业中发挥作用，并起到促进员工提高工作绩效的作用。

4.缺乏及时有效的绩效辅导沟通和结果反馈。绩效考核不是领导给员工一个分数考评就结束了，上级主管应与员工进行一次或者是多次的面对面的沟通。通过与员工进行绩效面谈，一方面是让员工了解自身的优缺点，上级领导对自己的期望是什么？还有哪些需要改进的地方？员工借此机会也可以提出在绩效目标完成的过程中遇到的困难，需要上级领导给予什么样的支持等。管理者也应借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，使员工明确下一步的发展方向；也通过这种坦诚的交流了解员工的思想变化，这是鼓舞员工士气、更好地激励员工的时候，以促使员工能更好地开展下步工作。

四、绩效考核方案优化设计

通过绩效考核方案的优化设计，对工程管理人员工作业绩、工作态度以及工作能力的成果进行正确的分析和评价，并利用员工晋升、岗位调整、薪酬福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等多种人力资源管理手段，提高每位工程管理人员的素质和能力，做到人尽其才，人适其职，确保业务健康发展，实现公司整体战略目标。

1.确定工程管理人员的KPI关键绩效考核的内容。员工绩效考核的内容，需要从企业对员工的要求和经营目标确定，选择的考核内容是否科学、合理，将直接影响绩效考核的结果。建筑施工企业与其它行业不同，其公司战略目标是通过一个个工程项目来实现。工程管理人员的绩效指标主要来源于四个方面：一是由企业战略层层分解的部门绩效目标；二是与具体工程项目相关的项目部绩效目标；三是岗位说明书的职责分析；四是上级交办的临时性、重要的特殊任务。在设计PT公司工程管理人员绩效考核的指标体系时，通过对工程管理人员的部门绩效目标、岗位说明书和临时性、重要的特殊任务的分析，并查阅整理相关数据资料，根据建筑企业管理人员绩效和绩效考核的特点以及绩效指标设计的原则，设计了40个指标，将40个指标归纳为财务、客户、业务流程、学习与成长四类并设计相关调查问卷。通过问卷，提取选择率高于60%的指标作为关键绩效考核指标。

2.考核指标权重的确定。由于每个项目管理人员业绩考核指标比较多，但指标在考核评价中重要程度不一样，这就需要利用加权的办法来处理评价结果。所谓加权，即是强调某一评价要素在整个评价中所处的地位和重要程度，而赋予这一评价要素某一特征值的过程。特征值通常用数值表示，称为加权系数。加权系数的确定方法有多种，比较常见的有经验判别法、加权系数调查法、交互强制打分法、对比评分法、统计分析法等。PT公司采用了经验判别法对评价指标进行了权重分配，采用100分的满分制。在确定指标权重的过程中，PT公司邀请专家进行调查打分，为了简化程序，PT公司邀请了由公司总经理、总工程师、分管工程的副总经理、人力资源部经理、工程部经理等5人组成的专家组进行打分，确定指标权重。其中公司领导权重最大，因为绩效考核首先要体现公司领导的意志。

3.工程管理人员的绩效考核结果的确定。工程管理人员的绩效考核结果分为优、良、中、合格、不合格五个等级，并且要进行正态强制分布，以保证考核的公平性。

4.工程管理人员绩效考核的一票否决指标。PT公司在追逐经济效益的同时，承担了更多的社会责任，公司倡导的是具有“正能量”的价值导向，摒弃陋习，反对低俗。工程管理人员平时多在项目组，与外界接触繁多，不易受公司日常制度约束。但作为公司业务的核心力量，他们的品质好坏，直接影响到公司的经济利益与社会利益。因此，在对工程管理人员进行绩效考核时，公司领导班子与工程管理人员进行了充分沟通，由人力资源部具体落实，实施了绩效考核准入条件即“一票否决”指标。

五、绩效考核优化方案的实施

工程管理人员的年度绩效考核由年度业绩考核、KPI关键业绩指标考核、能力态度三部分组成。以项目经理年度绩效考核流程为例，绩效考核委员会成员评议，分别评出项目经理年度计划完成情况考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分。成绩汇总由人力资源部负责汇总，并将汇总结果提交考核与薪酬委员会组长审核后公司存档，并将结果反馈给考核者本人。

六、工程管理人员的绩效考核反馈

绩效反馈是管理考核各个环节中非常重要的一环，在整个绩效管理过程中起着非常重要的作用。通过员工工作成绩的同时，找出不足并提出改进意见。在这个环节为领导和员工之间架起了一座沟通的桥梁，将考核结果公开化，使考核结果变得公平和公正。PT公司这次在重新优化绩效考核方案时，引入了绩效反馈的环节，主要通过绩效面谈的方式对绩效进行有效的反馈。

参考文献

[1] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2003

[2] 陈晓然.建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究.江苏大学，2009

第2篇：员工业绩考核方案范文

    我们大家都知道,绩效考核的原则是:

    1)公平、公正、公开的原则;

    2)责、权、利相结合的原则;

    3)公司、部门、班组三级考核的原则;

    4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;

    5)结果反馈被考核人的原则,使70%以上的被考核人生产绩效提升,使70%以上的员工对考核制度满意;

    6)考核促进企业效益提高原则;

    实施考核后,使企业管理得到改善,使生产经营业绩得到显着提升。

    一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求:

    1、目标一致:企业经营目标与考核目标一致、清晰,企业希望员工做什么,就考核员工什么。

    2、标准量化:标准要客观、量化,很多企业的绩效考核不能推行到位,流于形式,都是因为标准模糊。

    3、心态良好:企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。

    4、与利益、晋升挂钩:绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

    5、“三重一轻”原则:1)重积累:平时的点点滴滴,正是考核的基础;2)重成果:让数据说话、注重成果,让员工看到进步,才有前进的动力;3)重时效:按周、按月、按季度考核绩效,兑现奖惩。发挥考核的激励作用;4)轻便易行:指标不宜过多,要便于操作。

    6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确,易于理解,易于操作,易于执行,易于控制。

    目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面,普遍存在下列10个问题:

    1、管理基础薄弱:企业部门职能、岗位责任不明确,内部基础管理工作薄弱,在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:绩效考核制度和流程不完善,考核指标设计不合理,导致绩效考核无法认真执行下去;

    3、绩效沟通缺乏:忽视绩效沟通的重要性,导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致,不能形成共识;

    4、培训工作不到位:忽视绩效培训的作用,没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训,甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;

    5、绩效考核存在盲区:生产工人没活干也拿原工资,一旦加班却要支付加班工资的问题;

    6、在实施计件工资的条件下,车间存在着快活、好活抢着干,慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;

    7、计件工资与绩效考核脱节:生产绩效考核,怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?

    8、考核数据评价难:绩效项目和考核指标确定后,如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统,怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?

    9、计件工资核算与技术技能怎样结合,如何在实施计件工资时,鼓励员工学技术、搞革新、创优质?

    10、如何解决老工人不愿意带徒弟,不愿意传授生产技术的问题;

    如何解决这些问题,初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容:生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。

    在企业实施绩效考核的过程中,实现企业老板与管理层的有效沟通,在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻,能否成功运作的关键,绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。

第3篇：员工业绩考核方案范文

关键词:档案馆;绩效管理;绩效考核

Abstract: Performance management as one of the world’s most advanced management theory, the rigorous logic, rigorous procedures, archives must be to improve overall performance through the specification of the performance management process. The scientific, rational use of performance management analysis of the operating situation of archives, to find out the existing problems, to effectively promote the work of archives, it is of great significance to promote long-term development of archives.

Key words: Archives; performance management; performance appraisal

中图分类号:G271文献标识码:A 文章编号

一、目前档案馆绩效管理存在的问题分析

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

我国大多数档案馆一直沿用传统的考核方式,虽然少数档案馆运用了绩效管理的一些措施,但效果不理想,主要存在以下问题:

1.把绩效考核等同于绩效管理。错误地把绩效考核与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是年底填写几张简单表格的“秋后算账”式考核。对绩效管理的作用认识不清,导致绩效管理流于形式、走过场。

事实上,绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节,绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。绩效管理不只是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。档案馆应结合自身实际,从发展战略的高度审视绩效管理,把绩效管理当做一项系统的工程来对待。

2.照抄照搬,盲目模仿。不少档案馆实行“拿来主义”,把企业的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来,或稍作修改、或原本照搬,即在本单位推行。不顾档案馆自身特点,盲目模仿、沿用其他企业管理实践,导致水土不服。只有对档案馆的发展状况、战略目标、业务、管理等进行充分的诊断,才能对症下药,找到能解决本单位绩效问题的妙方。

3.考核指标设计缺乏动态性。档案馆所采用的考核指标长期不变,没有根据组织环境的变化相应地调整考核指标,而且,绩效标准没有随着工作内容的改变而改变,有的档案馆还在沿用十几年前的考核标准。

4.缺乏绩效考核后的沟通与反馈。考核结束后,没有将考核结果进行反馈,缺乏及时地沟通,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。

5.忽视绩效考核结果的应用。许多档案馆都将考核定位仅限于年度的评优评先,其考核的结果被束之高阁,对员工绩效考核结果信息根本不用,形成为考核而考核的局面,没有达到绩效考核的真正目的。

以上问题,表明档案馆尚未建立真正意义上的绩效管理,充其量只停留在绩效考核阶段,建立科学合理的绩效管理体系已是势在必行。

二、建立科学合理的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的循环系统,由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效结果应用5个环节构成。

1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点。绩效计划主要依据档案馆的年度计划而制定,以实现档案馆年度整体绩效目标为目的。按照档案馆年度计划部门年度计划员工的年度计划,分解成具体的任务或目标,落实到各个岗位上;然后在对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析;随后档案馆管理者和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,使每个人能明确自己所承担的目标项目、应完成的目标值、应达到的标准及完成的时限等。制定科学的考核指标体系和考评标准,把考核和档案馆战略目标结合起来,使档案馆管理者和员工的目标达成共识,从而保证绩效目标的顺利实现。

分解主要采取三种形式:(1)纵向分解,就是将总目标按档案系统的管理层次逐级分解;(2)横向分解,就是将总目标按档案工作职能分解到不同部门。这样的分解与业务、技术工作配合紧密、协调性强;(3)时序分解,就是将总目标按时间顺序分解成各个时期、各个阶段的分目标,可采用“进度表”、“流程图”等形式表示。

2.绩效实施。制定绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在整个绩效工作期间,档案馆管理者要与被考核者进行持续的绩效沟通,对被考核者的工作进行指导和监督,对发现的问题要及时予以解决,并随时根据实际合理地调整绩效计划。此外,档案馆管理者要定期进行工作记录,收集数据形成考核依据。需要通过观察记录被考核者的关键成果与行为。记录方法可采取书面报告、一对一面谈、会议以及非正式沟通等形式。

3.绩效考核。这是按照事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。传统的档案馆的绩效考核主体一般只有上级和员工,对员工绩效没有一个全方位的了解,因此可以采取360度考核法,以上级、同事、下级、自己和利用者为考核主体全方位进行,避免一方考核主体的主观臆断,增强绩效考核的信度和效度。

绩效期间的长短根据工作的种类、考核的目的等情况具体分析后确定周期。结合档案馆各部门工作的实际需要,可以实行周计划、月调度、季述职、年考核等不同的考核方式。

4.绩效面谈与反馈。绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效反馈面谈作为绩效管理循环的一个环节,是绩效持续改进的重要动力。档案馆在以往的考核中不重视绩效面谈反馈这一环节,因此在设计考核的内容时,要把管理者对是否将考核结果与被管理者进行沟通作为考核的内容,从而让每位管理者明白绩效反馈沟通是自己作为一名管理者必须要完成的工作。例如:对下级的考核可以设计为5分,具体分解为:一是在规定时间内完成考核,1分;二是制定考核指标有下级参与,1分;三是考核数据真实,2分;四是及时就考核结果与被考核人进行沟通,1分。考核的程序:发放考核表考核者填写(评分、签署意见)交被考核者(沟通、签署意见)交档案馆考核小组(签署意见)交人事部门备案。在绩效考核表上被考核人可以填写自己的意见,而且一份有效的绩效考核表还必须要有被考核人的签名,这从另一个方面保证了绩效反馈面谈的实施。

5.绩效考核结果的运用。绩效管理成功与否,在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来讲,绩效考核应该和薪酬联系起来,否则,绩效考核不会受到员工的重视,绩效管理提升绩效目的就很难实现。除了和薪酬联系外,绩效考核的结果还可以作为档案馆员工岗位轮换、福利、奖惩等人事决策的客观依据,同时也可以作为员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。档案馆只有公平合理地应用绩效考核结果,才能充分调动员工的积极性,才能使档案馆的绩效得以提升。

参考文献:

[1] 童雁.新时期档案馆工作的绩效管理及对策探讨[J].湖北档案 ,2009,(Z1).

第4篇：员工业绩考核方案范文

【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.

第5篇：员工业绩考核方案范文

关键词：绩效考核；作用；弊端；改进措施

中图分类号：D630.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

绩效考核是一套正式的、结构化的制度。它是指考核主体对被考核者的工作成绩和工作效率的考察、评估，并将考核结果回馈给被考核者的过程。

绩效管理和绩效考核是人力资源管理最重要的内容之一，也是组织评价与提升员工工作业绩的最常用的方法。绩效管理和绩效考核最早应用于企业管理，它能调动员工的积极性，提升工作效率。。但绩效考核又是一把“双刃剑”，如果做法不当，可能会产生许多意想不到的负面影响。本文拟就绩效考核的积极作用及存在的弊端谈一些粗浅的看法。

一、事业单位绩效考核的作用

绩效考核的应用范围十分广泛。将绩效考核的结果应用于人力资源管理的晋升、降职、调配等项具体工作，有利于单位领导做出客观公正、令人心服口服的人力资源决策； 应用于人力资源开发，可以提供员工的优势和长处，劣势和短处等方面的信息，做到人尽其才，才尽其用； 应用于员工评价自身的优缺点，可以帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，为员工今后的发展指明前进的方向。具体地讲，绩效考核有以下几个方面的积极作用：

（一） 绩效考核是人员任用和人员调配的基础

我们 知 道，人力资源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最终目标是“善任”。通过绩效考核，可以比较客观地了解每个员工的现状，以及员工与员工之间的配合程度。根据考核结果，可以对员工进行岗位调整。

（二）绩效考核是发放绩效工资的依据

单位内部的薪酬管理应遵循劳动付出与报酬相吻合的原则。在事业单位，则可将绩效考核结果作为发放绩效工资的依据。如有些单位规定，将绩效工资的 30% 作为每年绩效考核的奖励基金。完成绩效考核指标的拿全奖； 完不成指标的按比例扣奖；出现重大失误或出勤率低于 85% 的不得奖。发挥了既奖励“快牛”，又鞭打“慢牛”的促进作用，从而较好地调动了员工的积极性。

（三）绩效考核是激发员工潜能的手段

由于绩效考核为员工事先设置了考核指标，并辅之以具体的考核细则，这就使员工明确了自己的工作目标，以及完成工作目标的方式和完成程度，使员工有了比较大的工作权限和自我决策权限，员工可自行确定达到工作目标的具体方法和途径，有利于员工发挥自己的潜能，产生了“不用扬鞭自奋蹄”的激励效应。

二、事业单位绩效考核的弊端

如前所述，绩效考核可较好地调动员工的积极性，确保完成本单位的工作任务，这是应当充分肯定的。但绩效考核也有明显的缺陷和弊端，笔者通过近几年来参与绩效考核的实践，发现绩效考核存在以下几个方面的问题：

（一）不能人人平等

由于指标设计不可能面面俱到，也难于做到百分之百地合理，对一部分人有利的一些因素和指标可能被忽视了，而对另一部分人不利的一些因素和指标却又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人产生了不公平感，影响了员工的思想情绪和工作情绪。

（二）不重视创新

创新是一个国家和一个民族长盛不衰的不竭动力，也是一个单位不断发展的力量源泉。要想把工作做好，必须创新工作内容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指标上，这对一个单位来说，无疑是必要的。但对于有一定风险的创新性工作将会受到压制，不利于改进工作和单位的长远发展。

三、解决事业单位绩效考核弊端的措施

（一）认真分析考核方案的优缺点，不断修订完善考核方案

绩效考核方案不能一成不变，而应不断修订完善。如有的单位，每年年底考核工作结束后，都要对上一年度的考核方案进行分析研究，在分析研究的基础上，根据与时俱进的原则，对下一年度的考核方案进行修改增删，以适应新形势、新任务的需要。需要强调指出的是： 我们必须维护考核方案的严肃性和权威性，只能在一个考核周期（ 一般为一年） 结束后才能对考核方案进行修改。不能在中途随意修改，更不能因为考核方案有缺点，就在考核结束时轻率地否定考核结果，或者另起炉灶，再搞一套指标对已经过去的阶段重新进行考核。这样做，尽管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有损考核的严肃性和权威性。除十分明显的个别错误不能将错就错，应进行个别修改外，一般都应兑现年初的承诺，以原有的方案作为考核依据。

（二）在设计考核方案过程中，必须充分考虑考核指标的权重性

这是一个关系到考核是否公平的重要问题。如果不考虑指标的权重设计，就会给被考核发出一个错误的信号，有的人就会把主要工作混同于一般性的工作，甚至是无关紧的工作，导致影响全局的重要指标被忽视。其危害是十分严重的。

因此，对那些影响全局的重要指标，必须加大考核分值； 对于那些十分重要的关键指标，则要设计成否决指标。如果否决指标没有完成，其它指标完成的再好，也要实行“一票否决制”。只有这样，才能保证本单位主要工作任务的顺利完成。

（三）加大考核指标的过程监控力度，确保完成考核指标

个别单位和少数员工由于多年来养成的惰性，对绩效考核往往不够重视，导致期末考核时被扣分、被处罚。解决这类问题的办法是： 加强过程监控，在每个考核周期的中后期，对被考核单位和被考核者进行一次“预考”。发现问题，及时敲响警钟，促使其尽快改进； 发现重大问题，要给予“黄牌警告”。以防止期末考核时秋后算账，木已成舟，对工作造成不应有的损失。

我国的企业从改革开放之初，就开始实行绩效管理和绩效考核，至今已有30余年的历史了。而事业单位引入绩效管理和绩效考核，是在近几年才开始的。目前，不少单位仍处于不断探索、不断完善阶段。虽然绩效管理和绩效考核引入事业单位只是初探，相信在不久的将来会对事业单位产生明显的实效。

第6篇：员工业绩考核方案范文

【关键词】绩效考核 绩效工资分配 应用【摘 要】对岗位绩效工资的发放方法提出指导性意见。在对课题研究成果的应用情况进行总结的基础上对绩效考核整体设计、完善绩效考核组织构架、建立信息化绩效考核档案等方面提出具体应用的建议。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本课题就现阶段在医院员工绩效考核和绩效工资分配中存在的问题进行了深入的探讨，并采用科学严谨的程序就绩效考核工作的各个环节和要素以适宜的方法进行了分别研究，得出了一些具有指导性意义的结论。总体来看，本研究采集的数据涵盖了东、中、西部19个省、市、自治区的32所三甲医院，覆盖了医院的各层次人群，访谈了国内数十所医院的90余位高、中层管理者，在员工绩效考核的程序、指标体系、方法、周期等方面提出了具体明确的建议。课题组将成果在青岛大学附属医院进行了验证应用。该医院全面使用了本课题研究的结果，自2014年4月份启动新的绩效考核和分配方案，同年9月份正式实施，目前已经实施9个月，医院的整体工作效率、质量、学科建设水平具有明显提升，员工对绩效改革的满意度达80%，达到了预期的效果。从总体上看，研究成果得到了医院管理层的一致认可，但也在成果的应用中出现了一些困难。现就课题研究成果应用提出如下建议：

1 将员工绩效考核与分配的组织工作纳入医院管理顶层设计范畴

员工的绩效评价与分配是一项系统性的复杂工程，涉及到了从医院发展战略到员工日常工作的方方面面，参与主体覆盖了医院的各层次人群[1]。此项工作从指标的确定、数据的采集到最后考核结果的认定，需要多部门的长期协同合作，流程长且复杂，单靠某个职能部门的推动无法完成，因此， 应当从院领导的层面重视和设计，并负责系统性地组织开展员工绩效评价与分配工作[2]。

1.1 员工绩效评价是落实医院发展战略及科室发展目标的重要保证

明确的绩效考核标准和科学的绩效工资分配制度能够引导员工的行为，营造健康向上的文化氛围，医院和科室可以将抽象的发展目标化为具体量化的考核标准，并逐步分解细化到每个员工、每一年度，进而将科学的管理理念、服务意识、竞争观念、实干作风、创新精神、高尚医德等融入到医院管理的各个方面，使医院能够全面、协调、健康、可持续发展。

1.2 员工绩效评价是员工职业生涯规划的依据

员工在职业生涯成长过程中容易缺乏科学明确的指标，难以及时知晓自己专业发展方面的具体水平及对医院的贡献程度，无法明确自己的职业发展方向。明确的绩效评价标准可以将员工的职业生涯发展路径具体化、量化，客观地反映员工的专业水平和工作绩效，使员工职业生涯规划有据可循，是员工职业生涯发展和规划的可靠“路标”。

1.3 员工绩效评价是员工不断自我完善的有效途径

明确科学的员工绩效评价标准是一面镜子，可以通过科学有效的指标反映出员工的绩效水平，找出其优势与不足，同时辅以绩效考核结果的反馈与上级辅导，可以有效引导员工修正努力方向，发挥自己的优势，补齐自己的短板，并根据绩效改进的结果制定下一阶段的绩效目标，不断实现自我完善。

2 确保绩效考核质量2.1 成立多部门联合小组，提高绩效管理质量

员工绩效评价与分配工作作为医院战略目标实现的重要保障和医院内部管理的重要工具，对医院的整体发展和员工的切身利益、个人成长等具有重大意义。若实施得当，能有效促进医院发展，提高效率，培养和吸引优秀的人才，促进学科发展；若不得当，容易引起医院内部的矛盾，甚至导致管理的混乱，人才的流失[ 3 ]。同时，员工绩效评价与分配工作涉及了医院大部分职能部门的工作内容，包括人事、财务等综合管理部门和医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门。应成立由多部门参加的工作领导小组，组长应由熟悉医院绩效管理工作、有丰富医院人力资源管理经验的院领导担任，负责从战略层面引领绩效考核的导向，出面协调各部门的合作，并就工作中出现的重点难点问题作出决策。

2.2 人事部门搭台，多部门共同参与

员工绩效管理从本质上讲是通过考核和奖惩措施调动员工积极性，提升员工绩效，深度挖掘医院内部人力资源潜能，进而实现组织目标的过程。医院的业务管理部门通常只负责某一类人群或某方面工作，其工作内容和管理人群的局限性决定了这些部门难以从医院战略发展的层面牵头绩效考核工作。人事部门作为医院人力资源的管理部门，是牵头员工绩效考核工作的最佳选择。人事部门应当从医院战略发展的高度，从全院人力资源管理的角度出发，根据本单位的具体情况和特点，制定员工绩效考核工作的总体框架，搭建考核平台。人事部门在医院的宏观管理上具有天然优势，但细分到某类人群或某项工作的考核，各具体负责部门更有发言权。医务、护理、科研、教育、门诊等专业管理部门负责在考核平台框架基础上制定具体领域的细则并予以落实。员工绩效评价与分配工作涉及的指标量大，专业性较强，评价方法多样，标准的制定、数据的采集和处理需要相应的管理和业务部门具体研究制定。因此，相关部门应全程参与政策的制定和体系的构建，在人事部门搭建的绩效考核体系框架和指导原则内完善各类人群和各项工作的考核制度，并为人事部门的工作提供专业指导意见，落实自己职能内绩效评价内容的档案建立。

2.3 院领导加强各部门落实情况核查，将绩效评价工作作为团队考核重要内容

员工绩效评价与分配工作要求各部门严格按照体系的要求完成自己负责的内容，某部门的某一项工作没有落实到位，就可能导致绩效评价与分配工作无法正常进行。医院应当有绩效评价与分配工作的相关核查和督办制度，应加强对各部门落实情况的核查，并将绩效评价工作作为团队考核的重要内容。

3 建立完善的三级绩效评价与分配体系，充分发挥部门负责人在员工绩效考核中的作用

3.1 理想的三级绩效评价与分配体系

理想的绩效评价与分配体系分为三级：医院院领导的考核责任主体是上级主管部门，卫生行政主管部门依据本地区的卫生发展规划和实际情况制定辖区内各医院和医院领导的绩效评价与分配标准，并对其进行考核；科、处室负责人等中层干部的绩效评价与分配的责任主体是医院，医院依据中层干部履职情况对处长、科主任进行考核；一般干部的绩效评价责任主体是部门负责人，部门负责人依据本部门员工的能力、素质和实际工作表现对员工进行考核[4]。考核责任主体的确定依据权责一致原则，即员工的工作向谁负责，则由其作为考核责任主体[5]。

三级绩效评价与分配体系中，三级考核互为促进，环环相扣。三级考核体系将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科处室和每一位员工身上；医院对科处室的绩效评价是员工绩效评价与分配的前提，科处室绩效评价既是科处长绩效评价的重要内容，也是员工考核的基础，优秀团队与一般团队绩效分配总额应有所不同；对于普通员工的绩效评价与分配，医院主要起“指导、服务、监督”作用，保证全院员工的绩效评价与分配在统一、公平的标准下顺利进行。

3.2 部门负责人应为部门员工考核的主要责任人

部门负责人是绩效考核的重要组织者与参与者，承担对本部门员工进行公正、公平考核评价的责任和义务。部门负责人能否正确认识和理解绩效考核的理念方法直接关系到医院绩效考核工作能否有效实施。为此，初期阶段应组织部门负责人进行专题培训，内容包括绩效考核的目的、意义及方法，绩效考核的程序及工具。通过培训，使部门负责人对考核评价方案形成统一认识和深刻了解。

在实施的过程中，部门负责人发现问题时应及时向领导小组反馈，由领导小组对方案进行补充和修正，并进一步予以推行。以这种反馈与执行的循环来不断改进绩效考核工作，寻找最优策略。部门负责人在此流程中起关键作用，其管理能力如何直接影响到绩效考核工作的实施效果，医院应当重视并加强对部门负责人的培训。

4 加强信息化建设，建立完备的员工绩效评价档案

对于绩效评价的形式，可利用信息化及网络化手段，建立员工绩效档案。在建立网络绩效档案时，首先应建立各级各类岗位的关键考核指标体系，其次要明确各岗位考核指标数据的采集和收集方式，根据数据的类型不同，可有不同的采集形式，如工作量相关的数据以医院HIS系统中采集的原始数据为依据，医疗质量的相关的数据则以职能管理部门的日常检查情况由职能部门提供，医疗服务的满意度评价则由第三方评价得来，管理岗位人员则可以采取工作日志法记录，部分不可量化的指标（如协作合作等）则可以采取360度评价的方式来获取[6]。第三，网络化的绩效考核体系需要医院进行流程再造，以适应绩效信息的获取，绩效考核数据的标准化以及随之工作流程的变化等均须在医院层面做好相应的准备。第四，绩效考核体系需要软件及信息化的支持。当前，国内大部分医院相关考核数据的建立采取Excel表的形式，在单部门考核时尚能满足需要，但进行多部门联合进行较复杂多层次考核时就会捉襟见肘。第五，要建立起准确的科室和人员基本信息数据库，绩效档案的管理建立在人力资源管理的基础之上，人事的基础信息是基础平台，其他的相关考核数据是构建在人事基础平台上的。第六，应明确绩效档案管理和数据录入的责任人和具体工作要求。绩效档案建设涉及多个部门，指标较多，对数据采集的质量有很高要求，应明确各数据和档案管理的责任部门、责任人，同时制定明确的工作要求，包括数据采集的时限性、准确性等。所有进入绩效考核档案的数据均应有明确的审核制度，以确保数据的有效、安全。

网络化绩效档案建立的程序如下：第一，要根据考核的指标开发和运行适用于单位实际的网络化程序；第二，进行考核数据的原始录入工作，由职能管理部门或科室进行审核，核实确定相应的关键数据，如发表科研论文的层次等数据；同时各类不同的数据由第三方或职能管理部门录入到网络程序，并进行确认和验证。第三，对数据进行合适的分类和赋予权重，由网络系统进行自行运算确定相应分值。

5 做好员工岗位绩效工资的公平合理分配

5.1 绩效工资分配的总体思路和步骤

第一，根据国家和本地区卫生行业的相关财务政策要求以及上级对医院年度绩效考核情况和财力状况，确定全院年度绩效工资总额。第二，根据医院中长期发展规划，分析和确定医院内部临床、护理、医技、非卫生专业技术、职能管理和工勤岗位的工作任务与岗位人数，拟定各类人员在绩效工资总额中所占比例或权重。第三，参照前文研究各类岗位技术、风险、责任等分类结果，考虑不同类别、不同部门与不同岗位员工绩效工资水平差异，设定部门和岗位系数。根据如上三个方面综合确定各岗位应发绩效工资的总额。

5.2 绩效考核结果与绩效工资的衔接

将具体确定的关键考核指标根据医院实际赋予不同权重，确定实际工作目标任务，根据目标任务的完成情况进行评价，确定考核分数。根据考核分数确定绩效工资的发放比例。或直接将关键考核指标转化为工作量绩点值，按照绩点值的多少兑现绩效工资。单位绩点价值的确定原则上可按照岗位满负荷工作条件下根据确定的该岗位绩效工资总额综合确定。

5.3 绩效工资分配的形式

建议以月考核和年度考核相结合的方式分配员工岗位绩效工资。具体方法可分为两种。第一，对于临床科室等能采集量化数据的采取月考月发，科研和职能管理部门由于许多任务完成需要相对较长的时间周期，宜采取年考年发，在计划分配的年度绩效工资总额中，划出60%-70%，根据月考核结果按月分配，其余30%-40%根据年度考核结果再行分配。第二，根据上一年度的考核结果，下一年度发放绩效工资，在下一年度岗位工资分配时，调整岗位系数，考核结果为优秀者上调。此外，绩效工资应采取二级考核与分配方式：第一级为医院考核处、科室绩效，根据考核结果为处、科室分配应得绩效工资；第二级为处、科室负责对内部员工进行绩效考核，根据考核结果分配员工岗位绩效工资[7]。课题组与受访专家认为，在分配年度员工岗位绩效工资时，应与员工年度考核紧密结合。按照人力资源和社会保障部有关文件要求，将员工考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。根据考核分类结果，建议以20%差值水平递减发放。

尽管本研究初步结果具有一定的普遍性，但在现实实践中，由于各医院的人均业务收入和绩效工资总体水平和医院文化不同，同一医院中的各个学科发展水平不同，因此，在体现部门与岗位的差别水平时，可根据各医院的自身情况予以确定，以保证员工岗位绩效工资分配的医院内部公平性。此外，由于各医院的业务工作、内部状况始终处在不断发展变化过程中，因此，在考核与发放员工岗位绩效工资时，应遵循动态调控原则，根据发展变化结果，在一定时期过后，重新进行评价，进行必要调整，从而保证更加适合本医院实际情况。

6 员工考核结果的使用

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但并不是绩效管理的全部，绩效考核的输出成果要有助于医院达到战略目的。绩效考核的结果除应用于绩效工资的发放外，还应应用到人才的评价、职称的晋升、职务的聘任、优秀和先进的评选等方面。绩效考核结果对于提高医院综合管理水平具有重要意义。绩效考核的结果不但为合理调整编制、调配人员提供了依据，还可以有针对性地开展对员工相应的培训。

本课题尽管通过大量的问卷调查形成了较有代表性的统计和分析结果，但由于课题组人力和经验不足，可能存在一些问题。本课题针对医院绩效考核各环节的参考建议，各单位在具体应用时应根据自身实际情况进一步调整细化使用。

参考文献

[1] 董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.

[2] 闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.构建公立医院职能部门绩效考核体系的思考[J].中国医院,2014,18(12):63-64.

[5] 付敏.某二级医院临床科室绩效考核评价及考核指标体系研究[D].上海:复旦大学,2010.

第7篇：员工业绩考核方案范文

[关键词] 人力资源管理 绩效考核

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作,它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因,并给出相应的对策和建议,帮助企业建立高效的绩效考核制度。

一、绩效考核低效的原因分析

1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。

5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。

6.考核与企业其他流程脱节。很多企业在实际操作当中将绩效考核与其他流程相脱节，单纯为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环，导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。同时，也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系，这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。

二、提高绩效考核有效性的途径

1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:（1)作为晋升、解雇和调整岗位的依据。（2)作为确定工资、奖励的依据。（3)作为潜能开发和教育培训的依据。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。

2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:（1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。

4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：确定考核目的;确定考核标准和范围；选择考核方法；选定考核时机或时间;组织考核；整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。

5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进。另一方面,从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。

6.加强绩效考核与企业其他过程的联系。在具体的考核过程中，考核目的必须与企业的远景战略规划一致，考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系，考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去，考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系，整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动，同时，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的运营管理。

三、结束语

在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。

参考文献:

第8篇：员工业绩考核方案范文

［关键词］知识型员工；绩效考核；流程分析

［中图分类号］F272.92［文献标识码］A［文章编号］1002-2880(2011)02-0140-02

知识经济时代，企业的竞争主要表现为知识的竞争，知识是企业提高资源利用效率、创新管理与技术的源泉。知识型员工作为知识的拥有者，是企业的核心竞争资源。管理好知识型员工，充分发挥他们的知识效应，对企业而言具有重大的战略意义。

一、知识型员工的定义、特点及分类

尽管目前学者们对于知识型员工缺乏统一的定义，但是知识型员工一般应具备以下三个基本条件：第一，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力；第二，从事高级脑力劳动：第三，能为组织带来巨大的知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加价值。知识型员工应具有以下特点：

1.知识型员工素质存在差异。虽然知识型员工大多都接受过良好教育，但由于个人的性格和经历等的不同，在知识储备、求知欲、学习能力等方面会存在一些差异。

2.知识型员工的工作具有一定的复杂性。具体体现在：(1)知识型员工的工作具有团队协作性，知识的创新不是一个知识型员工能够完成的，它需要很多知识型员工通过团队协作共同完成；(2)知识型员工的工作更需要沟通，因此，在管理知识型员工时需要采取灵活的互动交流方式；(3)知识型员工的工作成果的评价具有一定的局限性，它依赖于评价者的知识判断力。

知识型员工的分类有很多方式，不同行业之间知识型员工的构成结构存在着很大的差异，虽然每个行业的业务范围不同，但根据工作岗位的职责可以把知识型员工划分为三类：1.管理型知识员工，主要负责信息的收集和处理，为企业的决策提供依据，同时协调企业部门之间的关系，合理地分配企业的有限资源；2.技术型知识员工，主要为企业的产品研发和生产提供专业化的技术支持；3.营销型知识员工，主要负责企业市场信息的收集和处理、市场开发、市场维护和市场运营。

二、知识型员工的绩效考核原则

1.知识型员工绩效考核的公平原则。论资排辈为主导的对就职年限不同的员工进行的集体化管理已经无法满足员工对公平的期待。因此，企业的知识型人才管理模式应该从集体管理过渡到以员工个人能力和工作业绩进行区别考核的个别管理。

2.知识型员工绩效考核的双重原则。其绩效考核需要兼顾能力和业绩的考核，麦克利兰将能力素质(Competency)界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征，分五个层次：知识(Knowledge)、技能(Skill)、自我概念(Self-Concept)、特质(Traits)、动机(Motives)。业绩是一种工作成果的表现，它不是工作的过程而是工作的结果。

3.知识型员工绩效考核的过程原则。考评注重工作结果，虽然能客观地反映出员工的业绩水平，但对推广成功开展工作的做法影响有限，如帮助员工熟悉如何正确、迅速、低成本、愉快的完成工作等。知识型员工业绩的考核能够为员工的薪酬、奖金的发放等提供客观的依据，而对知识型员工绩效的过程考核却能够帮助员工认识到自己的不足，帮助员工提升胜任工作的能力和实现自我的发展。

4.知识型员工绩效考核的成本原则。对知识型员工的绩效考核需要花费人力和物力，考核本身需要占用企业的有限资源，而且考核的成本投入也存在效用递减现象，即考核初期的成本增加能很好地提升绩效，但当成本增加到一个点时，绩效的边际成本效用达到最大值，再增加对绩效考核成本的投入会出现绩效的边际成本效用递减，使得绩效考核的效率降低。

1.绩效计划。制定绩效计划是对知识型员工绩效考核的第一步，绩效计划的内容包括明确对谁执行绩效考核，由谁来开展绩效考核，绩效考核过程中需要注意的事项，绩效考核所用的方法和指标等。绩效计划有利于帮助知识型员工明确工作目标和工作职责。

2.建立绩效考核档案。绩效考核档案是绩效计划实施过程中对知识型员工工作情况的记录，它包括标准记录和特殊记录。标准记录是指对各类知识员工普遍适用的考核标准的完成情况的记录，它具有广泛的适用性。特殊记录是指记录了与个别知识型员工绩效有关的重要信息。建立绩效考核档案为企业与知识型员工的沟通提供了客观依据。

3.绩效诊断。绩效考核诊断是通过分析绩效考核档案，找出阻碍绩效提高的原因，并提出相应的绩效改进计划。

4.绩效评估会议。绩效评估会议是对一年中绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断工作的一次回顾和总结。

5.双向沟通。双向沟通贯穿于企业对知识型员

工绩效考核的整个过程，绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断、绩效评估会议都离不开决策者与知识型员工之间的信息沟通。决策者了解知识型员工的想法和知识型员工了解决策者的想法非常重要，是绩效得到改善和提高的催化剂。

6.考核反馈。考核反馈是通过总结一年之中的绩效考核的经验与不足，并将其反映到下一年的绩效计划中。

熊鑫莫玲娜:知识型员工绩效考核流程分析

四、结语

分析知识型员工绩效考核的流程，对管理知识型员工、技术型知识员工、营销型知识员工有一定的适用性。但是，事物总是在不断的发展变化，知识型员工绩效考核的流程也需要结合实际的情况进行调整，以期达到简明、实用的使用目的。

［参考文献］

［1］杨宁．知识型员工人力资本与职业生涯成功的关系研究［D］．大连：大连理工大学，2009．

第9篇：员工业绩考核方案范文

一、序言

近几年来，随着教育体制改革的不断深入，国内高校办学规模迅速扩大，办学经费不断增多，高校财务呈现经费来源渠道多元化的显著特点。随着国家财政管理体系的不断完善以及纳税人意识的增强，社会大众对于经费使用关注度也在越来越高，高校，财务人员所从事财务管理工作的难度和复杂程度在不断地提高。

高校作为非盈利组织，与偏重考核和激励的企业相比，长期以来高校财务人员的绩效考核一直未得到重视。实践中，绩效考核是全面评估员工的一种制度，是现代组织不可缺少的管理工具，它通过系统的方法和方案进行周期性地考核和评价员工的工作表现。如何制定一套有效的工作量激励方案，对于高校财务核算工作效率的提高和员工素质提升都至关重要。

本文实行工作量激励的主要对象从事高校财务中的核算人员，即在高校财务工作中从事基础的财务核算工作人员，也称前台工作人员。以核算人员为研究对象，一方面是因为核算人员的工作具有同质、可量化的特点，具有可比性；另一方面是因为核算人员财务核算人员承担着财务最基础工作，对整个高校财务管理工作起着至关重要的作用。从核算人员考核试行绩效考核，并将绩效工作量激励方案逐步推广到高校财务人员，具有重大意义。

二、目前核算工作特点以及其他高校实施工作量激励情况

（一）高校财务核算工作的特点

1.工作强度大

众所周知，高校人事制度实行的是事业编制制度。受限于高校人事制度问题，高校财务核算人员的增长远跟不上经费的增长速度，财务核算人员工作强度日渐加大，虽然不少高校通过积极运用信息化技术、通过改进报账服务方式的手段来提高财务核算工作效率，但“师生报账难”的现象仍然时有发生。

2.财务核算人员积极性亟待提高

在财务人员的薪酬构成上，高校基本上是采用基于职务和职称的薪酬模式，这种模式较为单一、偏向平均主义，不能客观地体现个体的能力、工作量、劳动强度和贡献大小。

同时，受限于高校人事制度，财务核算人员用人制度不统一，有所谓编制内编制外的差别，有固定、流动甚至是临聘以及劳务派遣等多种类别的用人制度，但是在核算岗位上，同工不同酬问题突出，薪酬存在极大差别，导致财务核算人员积极性不一。

3.财务核算队伍流动性高

在高校财务管理工作中，由于前台核算工作单一、工作时效强、考勤严格等原因，加上前台核算人员中多数是实施人事的合同工，同其他财务管理岗位人员相比，前台年轻员工待遇普遍偏低，发展前景不明朗，人才流失问题严重。此外，由于核算人员是财务人员梯队培养的基础，每年除了离职的员工外，核算人员表现较为优异的还可能被其他科室抽调走，核算队伍较难保持稳定，流动性问题突出。以A大学为例，以核算人员为例，40人的核算队伍中，2012年有8-9个职工离职或者调离岗位。

因此，要解决财务人员工作强度大、老师报账难问题，除了需要进一步通过信息技术上寻求突破外，还应从调动高校财务核算人员积极性的角度出发，通过制定有效的高校财务核算人员绩效激励方案，调动高校财务核算人员的积极性，挖掘财务核算人员的潜力空间，提高高校财务核算工作效率。

（二）部分国内高校实施情况

据笔者调研了解，浙江大学是比较早实施核算中心人员业绩考核的部属高校，在学校经济政策支持下已形成一套完整的工作量激励方案且实施效果良好。南京农业大学在完成达标工作量的前提下，鼓励多劳多得，重点是以解决排队难为切入点，提高个人工作量，实施后非报账高峰期师生排队报账现象没有再出现，同时核算人员队伍稳定且工作效率提高显著。还有一些高校也在进行类似的调研和准备。

A大学在充分调研、综合考虑学校实际情况的基础上，制定了核算人员绩效工作量激励方案，选择了分录数和附件数这两个最基础的会计要素作为考核指标，较为全面反映核算人员的工作量；细化了岗位区分以及工作任务特点，根据不同的岗位特点制定考核标准，具有较高的参考价值和适应性。下面以A大学为例，介绍高校财务核算人员的绩效工作量激励方案。

三、以A大学为例，制定高校财务核算人员工作量激励方案

（一）考核的目标

在已有的信息技术条件下，结合各岗位特点，最大化激励财务核算人员的工作积极性，提高其工作效率和效果。

（二）拟定工作量激励方案应遵循的原则

1.科学性。高校财务核算人员绩效考核体系的设计既要考虑到考核的目的，也要符合客观现象本身的特点、性质及其运动规律，指标的设计不重复，不遗漏，指标之间具有独立性，通过全方位考核，使考核的结果更加科学合理。

2.定性评价与定量评价相结合。根据不同岗位的特点采用定性指标与定量指标相结合的方式，以直观简明的重要数据及内在联系来构建财务核算人员绩效评价指标体系。

3.导向性。财务核算人员绩效考核体系的使用往往带有导向性功能，鼓励多劳多得。因此，考核体系应充分发挥导向作用，注重被评价人员的可持续发展能力。

4.通用性。考核指标设计中要考虑指标之间的通用性和可比性，要尽可能设计出一套满足考核不同核算岗位人员的指标体系，使指标具有充分扩展、分解组合的功能以保证指标考核的权公正性。

5.有效工作量考核原则。在衡量绩效中，采取有效工作量考核方法。即针对短期内承担专项业务的，采用专项业务占用时长剔除后计算有效工作时间，按有效时间还原其本人全时正常工作量的原则计算当月有效工作量。

6.可行性原则。在设立财务核算人员绩效考核体系时，要保证指标体系所使用的全部数据可由现行的财务资料和会计核算数据来提供，既充分利用财务数据；又增强可操作性。

（三）工作量激励方案制定的难点

在制定一套行之有效的高校核算人员绩效工作量激励方案时，必须充分考虑以下几点：

首先是切入点的考虑，究竟是从简单的做起，还是设计一个完整成熟的方案。A大学的工作量激励方案侧重于从简单做起，在充分考虑可行性的条件下，以财务核算人员工作量为试点，成功推动了学校财务核算人员工作量激励方案的制定和进行。

其次是指标选择，任何考核指标都可能引起趋利、诱导作用。单一指标和多指标应该如何取舍，比重如何确定，这关乎到整个考核方案的公平性、公正性。

最后是激励力度，如果考核体系设立了大量的考核指标，但激励效果不缺显著，这就只会使考核变成束缚的框框，成为空谈。在实际操作过程中，激励力度不能太大也不能太小，要突出奖励效果。奖励标准要慎重测算，太低了失去激励效益，太高了容易激发同其他非核算岗位的矛盾。A大学的工作量激励方案在初定后，经过大量的数据测算，不断调整奖励标准，取得了较好的激励效果。

（四）绩效考核的指标体系构成

对高校财务核算人员的考核包括财务绩效定量考核和定性考核两个方面，财务绩效定量考核从工作量的角度考核核算人员的绩效情况；定性考核从核算质量的角度考核核算人员工作质量的情况。

1.财务核算人员考核主要指标构成

（1）会计凭证附件数

会计凭证附件是指会计凭证所附的原始凭证，又称单据，是在经济业务发生或完成时取得或填制的，用以记录或证明经济业务的发生或完成情况的文字凭据。不仅能用来记录经济业务发生或完成情况，还可以明确经济责任，是进行会计核算工作的原始资料和重要依据，是会计资料中最具有法律效力的一种文件。

（2）会计凭证分录数

会计凭证分录是指会计人员对某项经济业务标明其应借应贷账户及其金额的记录。会计分录是由应借应贷方向、对应账户（科目）名称及应记金额三要素构成。按照所涉及账户的多少，分为简单会计分录和复合会计分录。

2.各岗位绩效考核指标

（1）审核岗位的绩效考核

审核人员绩效分为审核附件和审核分录带来的绩效两部分。计算公式如下：

审核人员当月审核附件数和录入分数数同时超过达标工作量时，可获得超额审核附件和分录带来的绩效；如果审核人员当月只完成了审核附件达标工作量或者分录达标工作量，只有两者总绩效大于零时，才能获得达标部分的绩效，以示绩效考核体系对超量工作达标的奖励。

（2）复核岗位绩效考核

复核人员绩效分为复核附件和复核分录带来的绩效两部分。计算公式如下：

在核定奖励标准时，参照其他高校的设定思路以及实际工作情况，相对于审核人员，将复核岗预期奖励目标为审核平均达标工作量的1.3-1.5倍。如果复核人员当月复核附件数和分录数同时超过达标工作量时，可以获得超额复核附件和分录带来的绩效；如果复核人员当月只完成了复核附件达标工作量或者分录达标工作量，只有两者总绩效大于零时，才能获得达标部分的绩效，以示绩效考核体系对超量工作达标的奖励。

（3）银行出纳岗位绩效

银行出纳岗位绩效只考虑复核分录数带来的绩效，且根据不同银行账户分录复核的难度，给予不同的绩效奖励。计算公式如下：

由于负责国库结算的出纳人员工作内容较为复杂且耗时较多。因此，给予负责国库结算的出纳绩效系数高于基本户的比例。当银行出纳复核分录数超过达标工作量时，即可获得相应的绩效。

（4）网报收单绩效考核

网报收单岗位绩效只考虑网报收单数所带来的绩效，在实行自助收单后，已参照审核人员业绩标准进行了估算，因此不再从时间上折算对审核工作量的影响。

（5）其他专项岗位的绩效考核

银行对账岗位绩效考核与手工对账分录数及银行账户管理数相关。但由于对账岗位系统取数困难，目前推荐采用了审核人员平均奖励乘以一定系数计算替代。

现金出纳岗是工作内容相对单一的岗位，自身对业务量无调整空间，随着无现金化的推行，现金岗工作量渐少，暂不工作量奖励的必要；但对其格外承担的工作，可考虑参照加班标准或是审核平均奖励水平的一定系数进行折算。

发票岗往往是一人专岗，票据开发票量无法控制的，并且工作量指标较难提取且较难同其他岗位相比，系统取数不可实现，建议对发票岗工作量考核采用当月审核人员平均奖励乘以一定的系数。

凭证装订岗，由于装订凭证量因无参照物，暂时按照所在校区平均审核奖励的一定比例折算。

专项岗位的，科长、副科长按照所在校区的审核、复核岗位的平均水平计算奖励。

四、成功实施的前提条件

（一）信息化建设达到一定程度

A大学财务核算人员绩效工作量激励方案是建立在学校财务信息化建设已经达到一定水平的基础上，即已经普及核算系统，所有涉及的指标可以从财务系统中提取，分录数和附件数等财务数据能够直接从核算系统获取，否则将无法进行考核。

（二）摒除实施过程中来自其他部门的压力

财务核算人员绩效工作量激励方案是针对财务核算人员制定的工作量激励方案，并未在财务内部其他部门实施。在方案实施的过程中，难免会遇到财务内部其他部门的抵制和压力，这就需要主管财务的领导要有相当的魄力推行这项方案，否则考核将变成虚言。

五、还需完善的地方及改进的方向

（一）工作难度与奖励绩效不匹配

A大学在实际模拟测算中，目前估算的结果具体到个人时，出现个人承担的岗位难度与奖励收入不匹配的问题，造成工作难度和奖励绩效不匹配的情况，受限于财务系统取数指标的可实现性，工作的质量以及难易程度无法与具体的岗位进行匹配，。

若全面实现工作量考核，所有的工作业务岗位应打通安排，减少专人专岗，提高全员的工作能力，也方便人员安排和工作岗位流动。

（二）重量而不重质