商业模式的差异性精选(九篇)

第1篇：商业模式的差异性范文

关键词:城市商业银行;差异化发展;对策

中图分类号:F832.2 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2010)08-0062-04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.08.14

进入后金融危机时期,在银行监管尤其是资本监管日趋严格、经济周期性波动加剧、经济转型加快推进,以及多层次银行体系逐步建立的大背景下,城市商业银行(以下简称“城商行”)只有找准定位,明确方向,与国有银行、股份制商业银行实施差异化竞争,并形成自身特色,才能在未来的竞争中取胜。但从目前来看,在监管政策、银行业体系等外部宏观环境因素,以及股权结构、绩效考核制度、战略定位等内部微观环境因素的制约下,城商行大多缺乏特色,定位和发展方向同质化现象严重。本文在对城商行实现差异化发展面临的问题和制约因素进行分析的基础上,提出了相应的对策建议。

一、差异化发展是城商行未来发展的大势所趋

在目前我国商业银行的定位和服务高度同质化的大环境下,小而全、无差异的发展道路虽然可以令城商行在短期内实现快速发展、迅速做大规模,并获得不错的收益,但从长期来看,随着我国多层次银行体系的不断完善,以及金字塔式客户结构和市场分层的逐步形成,差异化、特色化发展将是城商行未来发展的大势所趋[1]。

(一)城商行走差异化发展之路是我国构建多层次银行体系的现实需要

从国外情况来看,一个由不同规模、不同定位和服务对象,以及不同特色的各类银行组成的多层次银行体系,既是一国银行业发展的必然趋势,也是一国经济中不同主体对金融服务差异化需求的结果。目前,我国银行业在规模角度已形成由大型、中型和小型银行组成的多样化银行体系,但从市场定位和服务对象角度来看,多层次、多样化的银行体系尚未成形。尤其是除农村金融机构外,大多数商业银行的市场定位、服务对象和发展模式高度趋同,从而造成大中型客户金融服务竞争过度,小微型客户金融服务供应不足;金融资源向大中城市集聚,农村金融服务薄弱等现实问题。因此,完善多层次、多样化的银行体系,尤其是进一步强化和大力发展服务于中小企业和“三农”的银行机构,将是我国银行业下一步改革和发展的重点。在此过程中,对于城商行而言,针对自身特点和比较优势,确定一条不同于大型银行的差异化发展道路,既是未来发展的需要,也是适应多层次银行体系的现实选择。

(二)差异化发展是城商行适应日趋严格的监管约束和资本约束的必然选择

金融危机后,世界各国明显加强了对商业银行的监管,强化资本监管是其中的重点。以我国为例,银监会先是将大型银行和中小银行的最低资本充足率要求从8%分别提高至11%和10%[2];此后,又提高了发行次级债补充资本的门槛,并进一步强调对商业银行资本充足情况的动态监管和反周期监管,资本监管要求大幅提高。加之近年来国内商业银行的持续快速发展,尤其是2009年的信贷大投放,包括城商行在内的国内商业银行面临的资本约束和瓶颈日益凸现,原有的做大规模、依赖存贷利差的发展模式受到冲击。特别是对城商行而言,资本补充难题更为突出,必须尽快改变现实中追求大客户、大项目的高资本消耗发展方式,转变发展模式,提高单位资本的使用效率和产能。唯有此,才能解决传统发展模式下存在的业绩波动、资本约束和发展的不稳定问题,这就要求城商行从大型银行的老路转向差异化、特色化发展道路。

(三)城商行实现差异化发展是经济转型和银行业发展模式转变的最终结果

表面上看,2008年金融危机是对我国经济增长速度的冲击,更深层次上却是对原有经济发展模式的冲击,加剧了我国经济转型的紧迫性。长期来看,我国经济发展将从投资和出口拉动型转向消费推动型,经济发展速度也将由超常规转向稳定适度;短期来看,危机时期超常规的经济刺激政策将逐步转向正常化,超常规的货币投放、固定资产投资和基础设施建设等也将趋于稳定,建立在此基础上的信贷大投放格局将发生实质性改变。商业银行大放贷、大发展的模式将难以维系,商业银行必须转向中小企业、高科技、新能源等新的经济增长点,寻求发展空间。规模实力较小的城商行更需要先行一步,形成差异化竞争优势。此外,经济转型带来的将是银行业发展模式的转变,特别是利率市场化后存贷利差逐步缩小,传统吃利差的发展模式受到挑战,这也要求商业银行尤其是定价能力相对较弱的城商行尽快调整业务结构,转变发展模式,形成特色,实现差异化发展。

二、城商行实现差异化发展面临的问题和制约因素

理论上讲,城商行是最有条件,也最容易实现特色化、差异化发展的商业银行,但现实情况并不乐观。除少数规模较小的城商行坚持并深化“服务中小”的市场定位,在中小企业服务方面形成特色,走出一条不同于其它银行的道路;大多数城商行偏离了服务中小的市场定位,片面追求“小而全”,走上与大型银行高度同质化的发展道路,传统优势逐渐丧失,市场竞争力缺乏。究其原因,就在于内外部六大因素的影响和制约。

(一)外部环境因素

1.银行业“大而不倒”规律。由于银行的业务活动涉及经济运行的方方面面,银行的破产倒闭往往会对经济和社会稳定产生巨大冲击。正因为此,各国政府在对待银行倒闭问题上通常持谨慎态度,特别是对大型银行一般不会轻易让其破产,这就是银行业有名的“大而不倒”规律。此次金融危机中,美联储“对陷入困境的大型银行施以援手,对同样苦苦挣扎的中小银行却袖手旁观”的做法,无疑将进一步强化人们对“大而不倒”的认同。出于相同的考虑,规模较小的城商行同样具有做大规模寻求政府隐性支持的冲动,体现在日常经营活动中,就是热衷于做大项目、抢大客户,快速做大规模。

2.“歧视性”监管政策。不完善、带有“歧视性”的差异化监管政策也会在一定程度上影响到中小银行的定位和发展道路。通常情况下,监管机构会对商业银行业务资格的获得和市场准入设置一系列标准,其中很重要的一项指标就是资产规模。要想取得某些业务资格和市场准入,商业银行必须达到一定规模,这必然会加剧商业银行做大规模的冲动。以城商行跨区域发展为例,城商行必须达到银监会规定的规模才有可能获得跨区域发展的资格,定位和业务是否有特色等问题则不属于准入指标的内容。此外,对中小企业业务缺乏针对性和差别化的监管措施也使得城商行开展中小企业业务的积极性受到影响,比如银监会对中小企业贷款的核销、中小企业贷款的不良率等方面的相关规定与大企业的要求基本完全一致。出于资产质量考核以及投入产出的考虑,城商行自然倾向于做大企业,从而加剧国内商业银行定位的趋同。

3.不完善的银行体系。从资产规模、经营地域和所有制性质角度来看,我国已初步建立起涵盖各种类型、多样化的银行体系。但从定位和服务对象角度来看,则显得相对单一,差异性、层次性并不明显。除农村金融机构和少数城商行外,大多数商业银行的经营地域和规模差异显著,但在定位和服务对象上并无实质性区别,这种定位单一、高度同质化的银行体系不可避免影响到城商行的定位和发展道路。出于生存和做大规模的考虑,城商行只能努力做到“小而全”,与大型银行展开直接和正面竞争,并最终导致其在定位、产品和服务上的差异化逐渐丧失,整个银行体系中的商业银行大多以“相同面孔”示人。

(二)银行内部因素

1.地方政府的干预。随着股权结构和公司治理的不断完善,地方政府对城商行的直接干预问题已在很大程度上得到规范和解决。但地方政府对城商行高管人员任免的干预和控制仍较为突出,造成城商行高管人员在短期内的频繁变动,高管人员的任期变得不确定。在任期短期化的情况下,这些高管人员显然没有动力花费大量精力和资源用于城商行长期特色和竞争力的培育,而更愿意将资源和精力用在短期见效快的经营管理活动上。体现在现实中,就是短期内对做大规模贡献大的那些业务和产品受到重视,与大型银行争抢大客户、大项目。由此来看,地方政府的干预对城商行定位和发展的影响程度要远远超过其他各种因素[3]。

2.不科学的绩效考核制度。绩效考核好比交通指挥棒,科学的绩效考核制度可以引导和激励商业银行沿着正确的方向快速前行,而不科学、不完善的绩效考核制度则恰好相反。目前,我国绝大多数商业银行的绩效考核制度主要包括规模指标、质量指标和盈利指标等三方面的指标,又以规模指标为主,基本不涉及特色培育、竞争优势等方面的内容。城商行也不例外,在这样的绩效考核制度下,各分支行必然将精力放在那些能迅速增加规模和盈利的业务和客户身上。大客户、大项目成为各类商业银行争抢的对象,各商业银行在定位和服务对象上的差异也就不明显了。

3.战略定位摇摆不定。城商行未能实现与其它商业银行的差异化发展,很重要的一个原因在于战略定位的不明确。城商行在其成立伊始就确立了“服务地方、服务市民、服务中小”的定位。但长期以来,城商行并未能坚持并深化这一定位,而是呈现出摇摆不定。定位的摇摆不定使得城商行原有比较优势和特色逐渐丧失,并最终走上大型银行的老路。某种意义上说,城商行实现差异化发展的首要任务是明确战略定位,实现定位的差异化。只有差异化的定位才能实现差异化发展的格局。

三、城商行实现差异化发展的对策建议

基于本文第二部分的分析,中央银行、监管机构、地方政府以及城商行等各有关方面应分别从宏观和微观两方面入手,解决影响城商行实现差异化发展的制约因素,引导和促使城商行实施差别定位,打造与自身情况相适应的业务特色和竞争优势,最终实现特色化、差异化发展。

(一)建立存款保险制度,完善银行业运行环境

针对我国银行业存在的“大而不倒”规律以及城商行千方百计做大规模以寻求政府隐性保护的现实,中央银行应尽快建立覆盖国内各类商业银行的存款保险制度,并根据不同银行的风险状况实施差别化的存款保险费率,以消除大型国有银行享有的政府隐性支持的政策红利。通过建立存款保险制度,将通常情况下只有大型银行才可能享有的政府隐性支持转化为所有银行都享有的存款保险支持,从而在一定程度上降低城商行做大规模的冲动,使其更加专注于培育业务特色和提升竞争力[4]。

进一步完善银行业现有的差异化监管政策,对专注于中小企业、三农金融等业务的城商行给予监管倾斜,对此类业务领域实施差异化的监管要求和监管措施。在城商行的市场准入问题上,改变目前过于强调资产规模的准入指标体系,转向以风险为核心、对整体经营管理情况进行全面、综合评价的做法,并对具有业务特色的城商行给予一定的政策优惠,以鼓励城商行寻求差异化发展。从培育多元化、多层次银行体系视角入手,从政策和监管层面对不同类型商业银行,尤其是以城商行为主体的中小商业银行的发展方向和战略定位给予适当规划和引导。通过性质界定、经营区域划分、差别税收政策等制度安排,促使各类商业银行逐步摆脱同质化的发展道路。

(二)优化股权结构,减少地方政府干预

针对因地方政府的干预而造成城商行高管人员任期不确定,进而导致城商行发展的短期化问题,应从三方面加以改进:一是进一步优化城商行的股权结构,降低地方财政的持股比例,适当引入民营资本,通过股权结构的多元化实现对财政大股东的制衡。二是地方政府进一步转变职能,从行政管理者角色转变为股东出资人角色,更多地从出资人的角度行使股东应有的权利,减少对城商行经营管理活动尤其是高管人员任免的直接干预;同时,城商行进一步完善公司治理,将地方政府对城商行的管理和诉求通过公司治理平台加以体现。三是适时引入战略投资者,促使公司治理的优化,在股东大会和董事会中形成战略投资者对财政股东的有效制衡;通过战略投资者的引入进一步培育城商行的公司治理文化,促使公司治理各方进一步转变观念,找准定位,既充分行使权力,不越位,又切实承担职责,不缺位。

(三)明确战略定位,建立健全战略管理体系

城商行发展的同质化从根本上而言源自其战略定位的缺失和战略管理体系的缺乏。因此,明确战略定位,并建立健全战略管理体系,是城商行实现差异化发展的前提,具体主要有以下两点。

1.明确战略定位,找准发展方向,形成发展特色。从目前来看,可以从以下四方面明确定位并寻找潜在特色领域:一是从当地经济金融发展特色或区位优势入手,开发特色产品或服务;二是依托大股东资源,形成与其他银行的差异化竞争和特色发展,如平安银行利用平安集团的综合化经营平台向客户提供综合化金融服务,昆仑银行依托中石油资源开展相关业务等;三是从目前相对比较薄弱的金融服务领域寻找商机,如小企业金融服务、农村信贷等;四是开发新产品,形成先发优势,如包商银行开展的小微贷款业务等。

2.建立健全战略管理体系。针对长期以来战略管理薄弱的现实,城商行应考虑设立相应的部门专门行使战略管理职能,该部门应直接向董事会负责,可以是独立的部门,也可以与董事会办公室或发展研究部门合二为一。按照城商行确定的战略定位和方向,战略管理部门负责拟定未来发展战略,并采取相应的措施确保战略目标的实现。很关键的一点是要赋予战略管理部门战略评价和考核职能,通过战略管理部门职能的发挥,将银行的总战略和战略目标以发展规划的形式得以体现,并分解落实到各业务条线的分规划中,逐步建立起总战略与分战略、五年规划与年度计划相结合,涵盖战略研究、战略规划、战略控制和评价反馈的完善的战略管理体系。此外,通过加强战略研究和战略控制与评价,进一步提升董事会的战略决策水平,强化董事会的战略管理职能。

(四)打造业务专长,培育核心竞争力

从业务发展角度来看,城商行实现差异化发展的关键和核心举措是根据自身比较优势打造业务专长、培育业务特色,进而形成核心竞争力,具体应从以下三方面着手。

1.做强传统优势领域,培育差异化竞争优势。围绕中小企业服务、市民服务等传统优势领域,进一步加大投入,建立专业化的人才队伍和专门的业务流程;探索建立专业化的运作模式,开发针对性的特色产品,着力解决现有产品种类少、还款方式不够灵活、差异性不够等问题,突出方便性、灵活性和及时性,建立起多样化、覆盖客户各方面需求的产品体系,培育业务品牌;在服务功能完备的同时形成与大型银行的差异化竞争优势。

2.实施业务流程再造,提高运行效率。城商行在对特色业务实施专业化经营的同时,还需对原有业务流程进行再造。按照以客户为中心、提高运行效率的总体原则,将原有的总行与支行之间、总行不同部门之间相对分割的块状业务流程,转变为垂直化、集约化的、条状业务流程。与之同时,通过在条线内配置专业化经营人才和管理人才,提高整个业务条线的专业化运作水平和效率,并有效降低来自于行政管理条线的干扰。

3.做深做透区域市场,形成区域竞争优势。紧密结合区域经济发展特点,开发相适应的金融产品,形成比较优势和自身特色;对区域市场实施细分,推出差别化的服务方案,建立起全方位、与区域内各细分市场完全对接的营销和服务体系;实施组织架构改革,建立扁平化、高效率、立足区域市场的组织体系和业务流程,提高在区域市场的反应速度和服务效率,做深做透区域市场,并在该区域内形成竞争优势。

(五)完善绩效考核制度,实现做大规模与做出特色的统一

城商行战略定位的落实、业务特色的培育和核心竞争力的形成,进而实现差异化发展,既是一项持续性工作,又是一个长期的过程。经营管理体制、机制和制度的不完善,尤其是绩效考核制度,将在很大程度上影响到城商行差异化发展的进程,甚至于使其走上相反的道路。因此,建立科学、完善的绩效考核机制和制度是城商行实现差异化发展的重要保障。

针对目前大多数城商行对分支机构的绩效考核制度侧重于规模、速度和盈利指标的现状,应进一步完善绩效考核指标体系,将特色业务培育、特色业务的增长以及特色业务对利润的贡献等指标纳入考核指标体系,激励分支机构在做大规模的同时形成业务特色。同时,为了解决分支机构过于追求短期发展而忽视长期可持续发展的现状,适时引入风险调整后的资本收益率指标,降低分支机构不顾风险的盲目扩张冲动,并通过将风险因素引入考核,平滑银行的发展波动和大起大落的业绩周期,实现短期发展与长期发展的统一。

对高级管理人员和关键人员的不完善的考核奖励制度是造成城商行追求规模胜过追求特色、追求短期业绩胜过追求长期发展的重要原因。对此,在传统的针对短期业绩的考核奖励制度基础上,引入与长期业绩挂钩的股权激励、延期支付等长期激励机制。通过将薪酬奖励与银行的长期业绩表现挂钩,促使高级管理人员和关键人员克服经营管理行为的短期化,促使其关注并将资源和精力投向“培育业务特色”、“塑造竞争优势”等对银行短期业绩贡献不大但却是银行长期可持续发展的基础的领域,实现银行长期发展与短期发展、做大规模与做出特色的协调统一。

(六)实施有区别的资源投入政策,强化科技和人才对差异化发展的支撑

资源不足,尤其是人才缺乏和科技落后是城商行实现差异化发展的主要制约因素,也是城商行未来发展面临的主要制肘。为此,城商行需要进一步加大资源投入,并实施有区别的资源投入政策。一是围绕战略定位,加大对特色业务的资源倾斜力度,比如为确保分支机构开发和培育特色业务的积极性,在发展初期给予一定的考核保护期或者补贴;为尽快开辟市场,将营销费用向特色业务领域倾斜等;通过资源倾斜政策,将有限资源集中于城商行实现差异化发展的关键领域――特色业务,促使该类业务的快速发展。二是加大人才引进力度,尤其是特色业务领域的专业人才,并加强对专业人才的培养力度;进一步完善培训体系,通过业务能手带教、与国外先进同业或国内外研究机构共同培养、外派同业锻炼等方式,在银行内部建立起一支与未来业务特色和核心竞争力相适应的专业化人才队伍。三是进一步加大科技投入,对现有核心业务系统进行升级改造,提高系统运行效率和对经营管理的支撑能力,尤其是对创新的支撑;根据已有和潜在业务特色,开发相适应的业务系统,提高运行效率。

参考文献:

[1]张朝晖.城商行应走差异化特色化发展道路[N].中国证券报,2010-04-02.

[2]高晨.银监会明确资本红线大行资本充足率底线为11%[N].京华时报,2009-12-07.

[3]张吉光.城商行公司治理:从“形似”走向“神至”[J].当代金融家,2010(6):61-63.

[4]张吉光.存款保险推出恰逢其时[N].中国经济导报,2004-06-19.

Problems and suggestions of the City commercial bank’s achieving differentiation development

ZHANG Ji-guang

(Strategic Management Department, Bank of Shanghai, Shanghai 200072,China)

第2篇：商业模式的差异性范文

关键词：购物行为 商业建筑 性别差异 人性化设计

1. 前言

虽然目前网络购物日益兴起，但是商场购物仍然是人们生活中必不可少的社会活动，尤其是女性已经成为商场的主要顾客。国内的商场建筑空间环境已经得到了巨大的改善，宽敞明亮购物空间环境给购物者带来了新的感受，但是设计师在商业建筑设计中过多的强调室内大空间环境和商场的外部形象，没有对人们行为心理的需求给与充分的重视。尤其是两性的购物行为方式有着根本的差距。男性的购物行为特点是单纯性和目的性强。而女性在购物中不仅仅考虑商品的材质和价格，最主要的还是享受一种人际互动的过程；同时女性对于装饰色彩、灯光照明、空气质量、地面材料、指示标志、方向感、私密性等方面与男性有较大的差别。

本文通过对北京和沈阳两座城市部分购物商场的调研，通过资料调研、实地观察、具体访谈、问卷调查等手段，对商场导购人员、管理人员、顾客等进行了调研，从性别差异的角度剖析了购物行为的差异性，目的在于使经营者和商业建筑设计师对两性顾客的心理行为需求有科学系统的认知，在商业建筑中找到性别空间设计的最佳方式，为顾客创造出适合不同性别需要的空间环境。使未来的商业空间环境更加人性化。

2. 时间差异

根据统计样本，两性的商场购物频率没有显著性的差异，两性购物频率基本相似（其中“购物”意指到商场而非实际购物）。两性购物的频率多集中在1次/周和1次/月，而在2-3天购物一次的选择中女性明显高于男性，而在一年购物一次的选项中男性明显高于女性，而选择到商场选货物型号网上购物的约占20%。

受到消费地区，商品的性质、季节和消费者个人的影响，一般消费者购物的时间在城市消费者周末消费是平时的2倍左右，购物高峰一般在本市工资发放的当天或者发放的本周之内，城乡购买高峰多在节假日，对于季节的变换多在自然季节到来之前的购买。平常日的购买时间高峰在上午9：00――下午6：00，所以商场的购物时间较为集中，可见商场在规模上，商场的内外部交通流线上都应给予充分的考虑。两性在购买时间段上没有较大的差异。

两性在商场内的购物时间上有显著性的差异，女性的购物时间多数在2-4小时内而男性的购物时间多在0.5-2小时，女性在购物时挑选商品的时间是男性的几倍。在购物时男性比女性更容易感到疲劳，男性的购物疲劳时间均值在1.5小时，而女性的购物疲劳时间在3.6小时，疲劳后男性多选择休息或者迅速离开；而女性多选择休息一会和去吃饭然后继续购物，所以女性在商场内的活动丰富停留的时间也是男性的几倍。

3. 地点差异

购买场所的选择更与消费者的个人习惯，所要购买的东西，购物场所的交通情况都有着直接的关系。男性多选择超级市场或者网上购物，去商店多数是陪女性，或者购买大件的电器产品。一般职业女性多选择去大型的商业综合店或者精品店，以及超级市场去购买，而文化程度较低、家庭条件较差的女性择多选择地摊、早市和夜市。超市的购买模式能够更多地吸引男性购物,同时也相应地减轻了妇女的劳动。

4. 行为差异

女性的购买方式具有有经常性、选择性和考查性三种特点，女性天生热爱采集所以购买活动是经常性的。同时女性购物的目的一般不是很明确，多数女性把商场看作是休闲娱乐的场所，把购物活动看成是人生的乐趣。而男性的购买方式特点为需要性、明确性，多数男性认为逛商场是一件无聊的事情。

在商场内两性的行走模式不尽相同，女性的行走步频较慢而且是边走边看，走走停停，一般不会做选择性的行走，她的行走路线会随着柜台的摆放所移动，行进的过程中视线停留在离她较近的商品上。女性在逛商场时喜欢结伴而行，一般是两个或者三个，四个以上就很少。女性的购物过程包含三个阶段，由开始进入商场的第一个高潮到第一次休息饮食，再次出现第二次购物高潮，然后在小憩之后，再出现第三次高潮，最后买到合适的商品满意而归，所以女性在商场内的停留模式和活动影响了商业环境的布局。而男性进入商场以后，步频较快，视线飞速的扫射柜台，一般只作短暂性的停留，然后直奔所购买的商品的区域。男性在商场中停留的时间较短，在商场中极易感到疲劳，疲劳后的行为模式受到购物同行者的影响。如果是单独购物，一般选择迅速的离开；如果是陪同女性逛商场，则多数选择进门后直奔休息区，在那里等待；或者是边陪同女性，边休息，情绪极为烦躁不安。女性如果和异性一同购物，她的行为会受到对方的影响，如男子的情绪、步频。据我们在商场内的大量跟踪调研，发现这时女性的行走频率明显加大，购物时间也大大的缩短，男性的烦躁不安的情绪严重地影响了女性的购物心情。依据调查样本中人们对商场中指示系统位置的喜爱程度统计，结果显示，53.8%的人喜欢空中指示系统，17.6%的人喜欢地面指示系统，28.6%的人选择了随便，所以商场指示标志应该位于半空中，而不是地面上。

5. 结论

通过研究两性在购物行为模式上的差异，可以为商业建筑设计提供新的设计依据。在内部空间设计上，商业建筑内应提供宽敞的行走距离，提供集中和分散相结合的休息区域，提供男性休息等候的区域，针对女性购物时注意力过于集中，又习惯于穿高跟鞋的特点，商业建筑内的地面材质应该采用光洁耐磨防滑材料，不要用地面的高差变化来分隔空间。通过研究购物行为模式，重视差异，重视个性的终极目的在于重视人性的不同需求，尊重使用者的需求，满足使用者的需求，创造出适应不同性别差异的空间形式，真正实现以人为本的目标，为商业建筑的设计提供新的设计思路。

参考文献：

[1]殷宝宁.台北市公有零售市场政策与妇女:[学位论文]台北：台北建筑与城乡研究所,1994

[2]李道增. 环境行为学概论.北京：清华大学出版社，1999.187

第3篇：商业模式的差异性范文

关键词：转移成本；质量成本差异；软件即服务；传统套装软件

中图分类号：F490.6文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）02-0127-05

1引言

众所周知，云计算所掀起的信息产业革命浪潮正席卷全球，它带来的不仅是技术的革新，更带来了全新的商业模式变革[1]。作为云计算的最新发展潮流，软件即服务（Software as a Service，SaaS）将成为IT产业引领全球创新、推动企业信息化建设的主流模式[2]。IDC研究报告显示，到2012年，接近85%的全球软件公司将围绕SaaS服务组合和交付，它将以5倍于传统套装软件（Shrink-wrap Software，SWS）的增长速度发展，这预示着SWS的永久许可收入正在下滑，软件许可机制将发生巨大的变化[3]。Economist指出：与SWS相比，SaaS能更快速便捷，以更优惠的价格完成软件部署，企业客户可以集中其技术优势于核心竞争力上，因此SWS正面临被替代的风险[4]。以上预测和报告显示了SaaS强劲的增长势头和良好的发展态势，这种新兴模式将会在企业应用软件市场占有举足轻重的地位，对SWS形成一定的冲击和挑战。

SaaS应用模式和SWS授权模式是两种截然不同的商业模式，两者存在很大区别。首先，SaaS采用的是订阅许可模式，企业用户按使用量定期支付费用；而SWS提供商采用的是一次性许可证授权模式，客户购买软件后可获取软件的终身使用权[5]。其次，SWS模式下，企业用户需要提供相应的IT基础设施、专业IT人员和其他的硬件设备来支持并持续使用SWS；而SaaS模式下，软件提供商绑定软件应用、IT基础设施及软件服务并通过互联网完成软件交付，企业客户前期无需进行大量的IT投资，其实施成本明显降低[6]。再次，企业在采用SWS模式实施信息化过程中，其部署周期长且失败率很高[7]，如果企业用户实施传统信息化方式不成功，转而采用实施成本较低的SaaS模式，其原有IT资产的退出将成为客户转移的障碍因素。最后，SaaS模式下，软件提供商要实时提供具备最新功能的软件产品给企业客户，而SWS只需定期进行版本升级[8]，因此SaaS提供商相同质量改进的投入成本要高于SWS提供商。通过上述分析，我们发现SaaS帮助软件提供商增加了与SWS产品差异化的竞争优势，而产品差异化显著影响着软件提供商的IT投入成本[9]。此外，虽然先前文献指出转移成本对竞争企业是否有利主要依赖具体的行业竞争特点[10]，然而通过分析，在软件行业，SWS提供商与SaaS提供商序贯进入市场的情况下，直觉上转移成本的存在对SWS提供商总是有利的。

目前，有关SaaS与SWS的比较研究中，大多数文献是从客户企业信息化方式的选择角度出发[11][12]，通过定性比较两种模式的优劣供客户信息化决策参考。从软件提供商视角研究SWS与SaaS竞争的文章有限，如2009年Fan采用对策论的方法研究了SaaS提供商与SWS提供商之间静态环境下的价格竞争和动态环境下的质量竞争问题，该研究在考虑质量竞争时假设价格是外生给定的，并未考虑质量对价格的影响[13]。Ma等研究了SWS提供商和SaaS提供商之间竞争的最优定价问题，重点关注SaaS模式给企业客户带来的不适成本在静态和动态环境下对双方竞争策略的影响，但忽略了动态环境下转移行为发生时转移成本对市场竞争策略的影响[14]。SaaS这种新兴模式的加入，使软件行业的竞争格局发生了明显的变化，为了给软件提供商提供策略性的建议，本文结合SWS和SaaS的特点，研究转移成本和质量成本差异系数对双方竞争策略的影响。

2模型构建

考虑三个市场主体：SWS提供商、SaaS提供商和企业用户。在最初的传统软件垄断时期，SWS提供商作为软件市场先进入者制定自身的质量（k1）和价格（p0）策略。当引入SaaS模式后，SaaS提供商依据SWS提供商的质量决定自身的投资策略，由此产生SaaS质量水平k2，接下来双方在知晓各自的质量水平后，再同时进行价格决策，双方软件定价分别为p1和p2，其中p2表示SaaS提供商为用户处理一笔业务所收取的费用。

软件提供商假设：在位企业SWS提供商与潜在进入企业SaaS提供商，分别定位在线性空间[0，1]的左端点和右端点。无论是SWS提供商还是SaaS提供商，都将最大化自身长远利润。SWS提供商以及SaaS提供商的成本结构C1和C2分别为：C1=k21/2与C2=ωk22/2，其中，参数ω（ω≥1）表示SaaS相对SWS相同质量投入成本的比例，不失一般性，假设因质量提高而增加的边际成本是质量的二次函数，该函数在软件行业也是适用的[8]。这里软件的质量主要体现在软件功能、可靠性和可用性方面[13]。

消费者假设：市场中有N个具有不同偏好的企业用户，其偏好均匀分布在[0，1]的线性空间上。SWS模式与SaaS模式下企业用户的实施成本分别为c1和c2，且c1>c2，企业用户对实施成本的偏好系数用θ表示。软件质量给企业用户带来的效用为φki+ε，参数φ表示每增加一单位的产品质量给消费者带来的边际效用，ε是一个分布在区间[-ε，ε]上的均值为0 的随机变量。企业用户购买SWS或者SaaS愿意支付的最高价格V相等，同时假设V足够大以至于整个软件市场能被完全覆盖。第一阶段购买SWS的企业用户，如果第二阶段转而采用SaaS模式，将会产生一次性的非负的转移成本s，其他情况不存在转移成本。为简化问题，假设每个SaaS用户的业务需求量di服从[0，n]上的均匀分布，且第二阶段购买SWS与使用SaaS的效用无差异点处企业用户的业务需求量为n[14，15]。

基于以上分析，得到SaaS加入软件市场后，两种软件交付模式下企业用户的效用函数分别为：

Ut=V+φk1+ε-p1-θc1继续选择SWS

V+φk2+ε-p2n-θc2-s重新选择SaaS（1）

其中i=（1，2）。转移临界点θ1处的企业用户业务需求量为n，效用无差异点（U1=U2）在偏好线中的位置为：

θ1=-φk2+p2n+φk1+s-p11213-c2+c1（2）

双方的利润函数可以表示为：

1=Nθ1p1-k21/2 （3）

2=N（1-θ1）p2n/2-ωk22/2 （4）

3模型求解

本文采用逆向归纳法求解所构建模型的子博弈精炼纳什均衡解。首先根据利润最大化11213p1=0，21213p2=0求得双方软件价格分别为：

p1=s+φ（k1-k2）+c1-c212133 （5）

p2=-φ（k1-k2）+2（c2-c1）+s12133n （6）

因为211213p120，且随着竞争对手质量水平的提高而下降，即p1/k2

在定价子博弈之前，SaaS提供商在知晓SWS提供商软件质量的情况下，通过最大化自身利润，得到自身的最优质量水平：

k2=N（φk1+2c2-2c1+s）φ1213Nφ2+9ωc2-9ωc1 （7）

这个最大化问题的二阶条件满足21213k22

k*1=6Nωφ（-c2+c1）f21213f3 （8）

其中f2=N2+3ω（c2-c1-s），f3=-18Nωφ2（-c2+c1）（ω+1）+N2φ4+81ω2（-c2+c1）2。

求解SWS质量水平最优问题的二阶条件满足：

211213k21

将式（8）代入式（7）得：

k*2=BNφf-11-6φ2（-c2+c1）ωf2N1213f3+2（c2-c1）+s （9）

将式（8）、式（9）代入式（5）、式（6）进而可以求得双方的均衡价格：

p1=-c2+c1f1f21213f3 （10）

p2=3f4ωc1-c21213nf3 （11）

其中f4=（c1-c2）（18ω（c1-c2）-9sω-6Nφ2ω-2Nφ）+Nφ2s。

为了保证SWS提供商以及SaaS提供商的质量水平和定价都大于0，即式（8）、（9）、（10）、（11）都为正，令：

Nφ2+3ω（c2-c1）12133ω

在均衡情况下，SWS提供商与SaaS提供商的利润分别为：

*1=N（-c2+c1）f221213f3 （12）

*2=Nωf1f2412132f23 （13）

4模型结果分析

运用比较静态分析的方法来检验转移成本s和质量成本差异系数ω对双方投资策略、定价策略以及利润水平的影响，从而更好地了解市场结构的变化，为SWS提供商和SaaS提供商的战略决策提供理论指导。限于篇幅，本文通过表1分别展现了s和ω对SWS及SaaS提供商均衡情况下的质量、定价和利润水平的比较静态分析结果。

表1s和ω的比较静态分析结果“+”代表变量与均衡解之间是正相关关系，“-”代表变量与均衡解之间是负相关关系，“Si”代表阈值。

均衡质量、

价格、利润1213变量转移成本s1213质量成本差异系数ωk*11213+1213当ss1时，为-k*21213-1213当s>s2时，为+；当ss3时，为+；当s

以上简单分析了ω和s对SWS提供商和SaaS提供商竞争策略的影响。在现实中，两因素之间是相互影响，相互制约的，下面重点讨论ω和s对双方竞争策略的联合影响效果。

命题1：2k1/ωs

上述命题表明，随着SaaS与SWS之间质量成本差异系数的减小，较高的s始终会加快SWS提供商质量（价格）变化的幅度，对因质量成本差异系数减小而造成的对SWS提供商的不利局势形成一定的牵制作用。为了更直观地展示命题1所示的结论，在此采用数值模拟的方式更直观地刻画命题1所给出的关系。设定N=100000，φ=08，c1=120000，c2=70000，ω=[1，15]。

从图1可以清晰地看出，随着ω的不断减小，假设SWS提供商采取提高质量的应对策略（k1/ω0），此时，较高的s会降低SWS提供商降低质量的幅度。总之，较高的s对SWS提供商应对ω不断减小这一不利因素的负面影响时总是会起到正向的促进作用。两因素对SWS提供商定价策略的影响与质量策略影响类似，下文不再赘述。

命题2：2k2/ωs>0，2p2/ωs>0，即较低（较高）的转移成本可以提升（降低）SaaS提供商在质量成本差异系数减小的情况下提升软件质量的幅度以及提高售价的幅度，降低（提升）SaaS提供商在质量成本差异系数逐渐减小的情况下降低质量的幅度以及降价的幅度。

该命题显示虽然日趋减小的ω对SaaS提供商是有利的，但是它始终受到s的反向制约作用，即使在高转移成本环境，SaaS提供商不得不降低自身质量的情况下，较低的s的反向制约依然会存在，但相对而言，这种反向制约作用较弱。图2显示，随着ω的逐渐减小，SaaS提供商如果采取提升质量的应对策略（k2/ω0），较低的s会减小其降低质量的幅度。总之，当所处的转移成本环境对自身有利时，软件提供商总会采取更加积极的投资策略和定价策略。

命题3：如果s0；如果s>s1，2Π1/ωs

对SWS提供商来说，在低转移成本环境下，随着ω的减小，较高的s会加剧SWS提供商利润降低的幅度。这是因为当ss1，SWS的市场份额相对较高，此时转移成本的正向作用更加明显，面对ω日趋减小SWS提供商利润降低的情况时，较高的s会减缓SWS提供商降低利润的幅度。

图3展示了阈值s1随质量成本差异系数变化而变化的情况，意味着随着ω的减小，对SWS提供商而言，企业用户可能会从开始的高转移成本环境变化为低转移成本环境。

图4和图5分别呈现了在高低转移成本环境下，s和ω两个因素对SWS提供商利润的相互牵制作用。在高转移成本环境下，较高的s可以降低SWS提供商由于ω减小带来的利润损失的幅度。在低转移成本环境下，较高的s加剧了SWS提供商由于ω减小而带来的利润减少的幅度。

命题4：如果s0；如果s>s5，2Π2/ωs

s5=2（c1-c2）（243ω2（c1-c2）2（-3ωc1+3ωc2+Nφ2））1213f1（f3+72Nφ2ω2（c1-c2））+2（c1-c2）（27N2ωφ4（4ω2-1-2ω）（c1-c2）+N3ω6（1+6ω））1213f1（f3+72Nφ2ω2（c1-c2））

对SaaS提供商而言，同样也存在一个区分高低转移成本的阈值s5，在低转移成本环境下，ω的减小有利于其利润的增加，且该因素相对于s对SaaS的利润影响更加明显，虽然s的作用不太明显，但较高的s还是会牵制SaaS提供商利润增加的幅度；在高转移成本环境下，SaaS提供商的利润反而随ω的减小而降低，因为此时转移成本的作用占主导，在高于一定阈值的转移成本范围内，相对较低的s对SaaS提供商的反向作用更强，会在一定程度上加剧SaaS利润减小的幅度。

如图6所示，对SaaS提供商而言，区分高低转移成本环境的阈值的变化趋势正好与SWS提供商相反。随着ω的减小，SaaS提供商将从原来的低转移成本环境转化为高转移成本环境。

图7和图8分别展示了SaaS提供商在不同转移成本环境下，s和ω对SaaS提供商利润的联合影响作用。在高转移成本环境下，较低的s减小了SaaS提供商由于ω减小带来的利润的降低幅度。低转移成本环境下，较高的s减小了SaaS提供商由于ω减小带来的利润增加的幅度。

5结论及未来研究方向

SaaS模式是一种基于云计算的服务和产品，是一种全新的软件交付形态，这种创新的服务模式要求SaaS提供商为企业客户提供持续的产品改进支持，因此，其质量成本要高于SWS。但随着信息技术的发展，SaaS与SWS的质量成本差异日益减小，这对软件领域的先行者SWS提供商构成了一定的威胁。同时，考虑到SWS提供商作为软件市场中较早提供企业信息化解决方案的提供商，转移成本的存在构成了软件市场后来者SaaS提供商进入市场的强大竞争壁垒。基于此，本文重点研究质量成本差异系数和转移成本对双方竞争策略的影响。研究发现：转移成本对SWS提升产品质量、产品定价以及利润水平都具有正向的推动作用，而对SaaS提供商具有反向作用。SaaS模式与SWS之间的质量成本差异系数的减小对双方的影响则取决于具体的转移成本环境。考虑到两因素的联合作用，面对质量成本差异系数的减小，在不同的转移成本环境下，转移成本的高低对于软件提供商采取更加激进还是更加保守的投资策略至关重要。因此，在软件市场现实的竞争环境下，SaaS不能一味随着质量成本差异系数的缩小从而盲目地提升质量增加IT投资，要考虑到转移成本对市场竞争策略的影响。

虽然本文探讨的转移成本和质量成本差异系数对SWS和SaaS竞争策略影响的研究有利于软件提供商了解市场结构的变化，提高自身决策力。但是本研究还存在一些不足，有待进一步完善提高。首先，SaaS强调软件产品的服务化，其服务能力对企业客户满意度及对SaaS提供商利润的影响很重要，未来研究可考虑在不同的服务水平协议下，客户不同的服务水平需求对双方竞争策略的影响。其次，本文模型考虑的是市场中仅有两个竞争实体――SWS提供商和SaaS提供商的竞争，但现实中，许多SWS提供商纷纷推出了自己的SaaS在线软件服务模式，SWS和SaaS之间是一种既合作又竞争的关系，未来研究可进一步考虑不同渠道构建模式对不同软件提供商之间竞争策略的影响。

第4篇：商业模式的差异性范文

分析框架

如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。

数据来源与变量说明

﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。

商业模式对企业绩效的影响分析

﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。

对不同类型商业模式的比较和综合评价

下面采用主成分分析法，以11个绩效变量为评价指标，对14种主导型商业模式进行综合评价。具体的做法是：先从11个绩效变量中选定若干个主成分来综合反映上市公司的绩效水平，再赋予这些主成分权重，最后将这些主成分加权汇总，计算出各类商业模式的综合得分。由于各绩效变量从不同侧面反映了企业绩效，且数据的单位不同，因此，在主成分分析之前，先要对绩效数据做归一化处理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分别表示第k个指标在第i个商业模式类型的值、第k个指标在14种商业模式中的最大值和最小值。14种商业模式2008年~2010年的综合得分如表5所示。由表5可以看出三个特点：﹙1﹚2008年~2010年平均综合得分最高的商业模式为PECME，即编号为8的“大众—区域扩张—连锁经营—现代—顾客体验型”商业模式；平均综合得分最低的商业模式简称为PDCTE，即编号为11的“大众—本地主导—连锁经营—传统—顾客体验型”商业模式，两者综合得分差距较大。﹙2﹚从综合得分排名情况来看，各类商业模式在2008年~2010年间的排名差距不大，基本维持在一个固定的水平；但这一期间各类商业模式的综合得分普遍呈下降趋势，个别商业模式2008年的得分和2010年差距较大。﹙3﹚无论是单一年份还是取年平均值后的综合得分，排名前6位的商业模式间差距很小，而前6位商业模式和后8位商业模式间则差距较大。这说明在当前零售业上市公司中，并不存在某一种占据绝对优势的商业模式，而是几种商业模式的表现难分伯仲，但确实有几种商业模式的表现优于另外几种。

第5篇：商业模式的差异性范文

随着市场竞争程度的加剧，每家企业都在苦思冥想，根据自身产品的异同点诉求独具特色的经营模式，有的求同存异，有的追求创新，有的猛炒概念，有的广散广告，有的力求整合终端资源……

在这种大环境下，差异化市场理念逐渐被众多企业家奉为救世主，但是究竟如何来实现差异化营销?差异化市场理念如何做到有所为有所不为?什么境况下实行，何时何地实行……这些细节都是值得坐下来仔细探讨的重大事情，也是营销实现差异化，进而最大化创造价值的根本。

差异化营销策略，企业的追求

曾经有许多从事OTC、保健品生产的企业向蓝哥智洋国际行销顾问机构咨询，近年来医药保健品市场竞争激烈，好多产品只做一两年就死了!新兴中小企业则不断往上挤，竞争压力日益加大。在这样的背景下，他们不希望成为市场的落伍者，更不愿意被市场所淘汰，因此，希望能够找到一种差异化的发展思路，从目前大众化的营销模式中找到一个新的定位点，从而推动企业的迅速发展。

作为医药保健品企业，其产品结构比较普通，以OTC、保健品和普通食品为主，属于大众化的药补、食补体系，这在企业中实在是平淡无奇。所以，很多企业都在走一条差异化营销之路――切入医药保健品专业市场，打造一个专业化的强势品牌，从而形成品牌、产品、商标、利润四位一体的结构。

然而，蓝哥智洋机构对此有不同的看法。从思路上看，一些企业希望通过差异化市场定位，在行业中针对特定市场打造专业化的品牌，从同质化竞争格局中脱颖而出，这是一条通向快速成长的正确方向。但是，如果继续采用一成不变的策略细分市场进行营销定位，将企业品牌打造成与其他企业相似的专业品牌的思路，无疑，仍没有跳出圈子来，存在4个局限：

1．市场局限。医药保健品的消费群购买行为和态度多样化，市场产品众多，市场难以在同质化竞争中走出来，需要差异化的市场策略。

2．规模局限。OTC、保健品市场定位与区隔异常明显，具有人群特定性和客户不稳定性，企业要做出规模，急需差异化的产品定位，以此来吸引一部分潜在消费市场，提高整体盈利水平。

3．竞争局限。市场中的主打品牌和低端产品，将对新兴企业带来双重压力，面对前有狼后有虎的竞争格局，企业要走创新、差异化道路，摆脱受困局面。

4．机会局限。由于市场相对缩小，抵御风险能力大大下降，企业因此在国内外市场竞争中失去一部分有利的机会。

其实，中国医药保健品市场本身的容量和发展空间是相当可观的，只是行业品牌非常分散，营销运作体系很粗放，整体竞争水平还处于较低的层次，致使企业仍然在较大的机会面前显得捉襟见肘，就目前而言，企业的整体营销运作模式非常粗放，基本上属于依靠模仿推出同质化的产品，制定较低的供货价格，提供进货返利和年终返利等销售政策，主要依赖经销商的网络体系，通过批发流通体系进行广泛分销。

模式的陈旧，产品的单一，仅仅依靠价格驱动，导致企业对市场的驾驭能力非常薄弱。其实，企业完全可以依靠系统的营销运作来提升核心能力，不必通过狭窄的细分市场策略来运营。如果在这个阶段定位于单一的功效细分市场，只有同质化而忽略差异化，等于过早将自己局限在有限的市场空间内，进而丧失其他更大容量的市场，同时也会失去快速成长的机会。

目前，一些企业希望全力拓展细分的功效市场的战略思路，与是否将企业品牌作为一个专业品牌并没有直接的关联，而更多取决于企业的区域和渠道拓展战略，只要在消费市场建立完善的区域差异化分销体系，合理设计差异化区域渠道分销结构，构建核心经销商体系，强化对各级分销渠道和药店终端的掌控能力，就可以推动OTC、保健品的广泛分销覆盖。这个阶段无须采取差异化的营销运作模式。

因此，企业要赢得市场机会，采取差异化的营销模式很重要，重要的是准确判断企业目前所处的市场环境和发展阶段，然后采取最恰当的营销战略和运作模式。

个性化、差异化诉求战术

由于中小企业资源受到限制，这个方面，那个方面都需要资金来支撑，它们不可能在资金投入上“一掷千金”。

老总们十分强调钱的使用是否到位，十分强调投入产出比是否合理，他们关心的是企业最终是否会赢利。所以，在整合运用宣传手段上一定要强调个性化的定位和差异化的诉求。特别是文字宣传方面不能拐弯抹角，东拉西扯，要减少技术型的、抽象型的伦理和说教，要一针见血，直入根本，要最大限度地吸引眼球，引发公众注意力，在促销活动上，主题除了鲜明有卖点外，事件营销、新闻营销等等别出心裁、独树一帜是十分重要的。

作为蓝哥智洋国际行销顾问机构首席顾问的于斐先生曾就“差异化实现低成本运作”指出，无论什么性质的差异化策略在考虑资源的同时，还必须考虑竞争者和顾客。因为采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强的优势，赢得顾客的认同，从这个角度，我们可以把差异化策略归为两大类：运作差异化和利益差异化。

运作差异化策略包括定位差异化和机制差异化利益差异化策略包括动机利益差异化和差别利益差异化。这两种差异化策略再从两个维度细分，即需求导向和竞争导向。这样，我们就可以从这个差异化中找到任何所需要的策略了。

他还向从北京、上海、深圳、山东等地前来咨询学习的企业家、经理们谈了具体的方法：

1．定位差异化策略。主要包括：品牌定位、行业角色(竞争导向)等。

2．执行差异化策略。主要包括：消费者沟通模式差异化(需求导向)和营销执行体系、机制、人员配置等差异化(竞争导向)。

3．需求差异化策略。主要包括：产品功能、品质、价格等差异化(需求导向)及中间商利益、渠道等差异化(竞争导向)。

4．个性差异化策略。主要包括：产品包装、附加服务、品牌个性差异化(需求导向)以及品牌名称、角色、卖点等差异化(竞争导向)。

就差异化策略而言，关键在于你问卷设计水平和座谈会主持人的水平怎样。问卷设计一般是企业的事情，所以要看企业里负责策略的人；座谈会主持一般是调

研公司的事情，主要是看主持人的主持能力。两者合拍才会有效。

推行差异化策略，避免同质竞争

在中国市场上，许多行业都面临着同质化的问题。因此，营造一个与众不同的营销战略，形成差异化市场理念是顺应潮流的发展模式。

不少企业寻找差异化策略流于表面，希望通过会议讨论找到差异化策略，其实，真正的差异化策略来自市场。

有家心脑血管产品的二级商成立时间不长，刚开始也没有什么优势，但他们在差异化策略上成功了。当前，医药保健品存在着两个现状：一是品质一般，价格贵，多数消费者消费不起；二是产品质量并没有宣传的好，品质不稳定，消费者有疑虑，处在徘徊观望的状态。

这家公司分析消费者对二种现状的担忧，果断推出了vxx健血卫士胶囊，结果大获成功。vxx健血卫士胶囊独创的“清毒、净血、养血”功效诉求点形成了区隔于同类竞品的最大差异化，体现了产品的独特效果，同时在营销模式上走“专卖+会员”的特色渠道，给消费者提供一个人性化的服务平台，使人们很容易感觉到产品具有较高品质的保障，让人信得过，值得青睐，而且价格比市场中的同类竞品具有优势。正是公司做到兼顾了两种现象的优越之处，所以受到消费者接受。

避免同质化，适可而止

产品同质化是市场经济发展的必然过程，很多行业都面临着同质化的问题。

其实，产品同质化是企业一窝蜂地跟进成功企业产品的最终结果。因为新开发的市场往往第一批吃螃蟹的人看作是块大蛋糕，而且进入门槛也相对较低，故颇具诱惑力。再说，很多行业一直没有一个健全的领头羊型的大企业，所以大家就一哄而上，盲目跟进，手法一直缺乏创新，更谈不上有什么差异化策略而言。

于是，从产品市场销售，到产品包装、定位，到广告内容及形式都高度一致。

这样看来：产品同质化是一个行业的处在发展阶段的外在表现，尚待健全、成熟的机会来临。随着行业的成熟及企业智商的提高，这种现象可以缓慢减退。随着国内市场逐步向国际化方向发展，品牌之间的市场细分更加理性，大家都掌握不同市场上的生存和发展规律，就不会再出现盲目跟风或盲目差异化。

差异化营销重在决策和执行到位

差异化营销可以分为决策和战术层面上的。

决策层面差异化更多是定位的概念，这种差异化贵在持之以恒，勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人。例如，哈药集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的差异化。据了解，哈药集团的战略目标是做大做强主业，加快实施大医药国际商贸战略调整、实现特色差异化品牌经营，努力把哈药集团建设成为国内经营规模最大、市场网络最广、综合实力最强的国际化大公司。

哈药集团董事长公开表示，要充分发挥哈药集团品牌及整体竞争优势，强化哈药集团产品进入市场力度，不断扩大哈药集团产品市场份额，强化对商业网络下游终端促销有效性工作力度，不断整合集团整体市场营销工作。

作为国内的大腕企业“哈药集团”尚且如此，一些正在发展壮大的中小型企业更应该投入大量的精力和时间。而中小型企业领导层应该相信自己有魄力，自信自立，不怕自己创新的东西被别人抢着学去，不怕竞争对手模仿这个策略，不因为对手跟进而放弃这个概念。执行层面差异化更多是不折不扣的执行的概念，这种差异化根据企业资源可以随时更新，但是要求每个员工要听从安排，遵守公司的规章制度。比如，产品功能差异化的学习和领会，可以根据时机不断掌握产品知识，但不能与战略层面差异化策略有冲突。

以资源为基础，大搞差异化

第6篇：商业模式的差异性范文

关键词:长尾理论;长尾结构;医药商业;创新;集成化供应链

中图分类号:F722 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2010)03-0060-05

Structure、 Model and Innovation

――Research on the Development of China Pharmaceutical Commerceby the Long Tail Theory

SHI Wei, SHEN Jun-long

(College of Economics and Business Administration of Nanjing University of Traditional China Medical, Nanjing 210046, China)

Abstract:Making use of the long tail theory, this paper demonstrates the core problem of pharmaceutical commerce is homogeneous business model but not overabundance, decentralization and small scale on structure. The innovation alogia is essential problem. The paper demonstrates the necessity of building the long tail structure and measures for the implementation by the long tail theory. On the basis of the above analyse, the paper proposes thethree-steps-development models: homogenization capitalization merger, integrated supply chain, differentiated knowledge merger.

Key words:the long tail theory; the long tail structure; pharmaceutical commerce; innovation; integrated supply chain

1 引言

伴随着中国医药经济近年的高速成长,医药商业企业在销售规模不断提升的同时,盈利力却依旧徘徊在1%的低水平。那么,多、散、小的行业结构是否是医药商业长期盈利力虚弱的关键性问题,甚至是否是问题?当我们使用长尾理论对中国医药商业结构进行分析后,来自结构面以及结构背后的模式与制度问题,便以一个新的角度呈现出来。

2 长尾特征模型

Anderson[1]根据产品所对应的销售规模(份额),将企业的产品组合按分布结构特征,区分为长尾产品与短尾产品等两类产品。其中短尾产品为单品销量高而数量少的明星产品,长尾则为单品销量低但数量众多的利基产品。Anderson指出,企业经营中常常忽视了长尾产品在总量上与短尾产品存在相同的销售收入贡献潜力,而且其利润贡献潜力要高于短尾产品这一事实。造成这一“忽视”的原因是企业不够重视范围经济以及全球化思想下的渠道规模化。

长尾理论认为,长尾产品的优势在于其针对更加细分的目标市场(利基市场),具有创新之上的差异化竞争优势,有利于企业规避同质化竞争,获得高额回报。而长尾产品的劣势在于目标市场小,但如果企业注意对长尾产品的关联性经营,则可形成范围经济。同时,在全球化思想的指引下,任何所谓利基的目标市场在全球背景下,都可借助于较之传统更为广域的渠道,体现出规模经济性。

长尾理论帮助企业从新经济角度重新理解创新化、差异化、专业化与规模化,并在个性化需求日益强烈的市场环境中,构造出企业的竞争力与盈利力。中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2]2009年在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。张瑞敏指出,信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制,渠道经济与范围经济是解决这一变革的有效手段,以此为核心的长尾理论应值得企业家关注。

长尾理论不仅对于具体的企业如何构造竞争力和盈利力具备极大的价值,同时对某个具体的行业发展问题也具有很强的研究价值。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上及与长尾理论基础保持一致性上都是完全成立的。我们所感兴趣的是,在形态上表现为 “多、散、小”特征的中国医药商业是否属于长尾结构?长尾理论对中国医药商业后医改时代的发展模式构建上存在哪些指导价值?

3 中国医药商业的长尾结构分析

长尾结构具备两个特征,一是目标总体中的个体在销售规模上的分布是否表现为“多、散、小”,这是分布上的特征;其次总体的构成个体彼此之间是否存在差异化,这是构成上的特征[3]。分布特征是结果,而构成特征是本质、是灵魂。

3.1 中国医药商业在企业分布上体现为长尾结构

从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构,中国医药商业协会统计显示[4],百强企业总销售额为2764亿元,前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6700家企业占据70%)。

3.2 中国医药商业在企业构成上属于同质化下的非长尾结构

上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,还需进一步考察落入长尾区域的企业在个体特征上是否符合长尾特征:针对细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此存在目标人群与属性上的差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。

根据这一标准,大多落入长尾区域的医药商业企业并不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的产品(服务)线。国家发改委[5]指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,目前中国医药商业的行业结构仅仅是分布上类似的准长尾结构。

4 中国医药商业行业结构应从同质化的准长尾结构,调整为专业化、创新化的长尾结构

中国医药商业企业在形态分布上类似长尾,但本质上又不属于长尾,那么未来的结构性调整是形成短尾结构,还是发展为长尾结构?

4.1 美国式的高度短尾型结构,并非中国目前的选择

短尾结构,即行业中的企业数量少,行业内集中度高。美国的医药商业是典型的短尾结构,美国前三位医药商业企业市场总份额95%,总共有167家医药企业。但笔者认为,中国医药商业目前的核心问题不在于形态上的“多、散、小”,而在于本质上医药商业企业集体创新失语、经营模式上过度同质化。短尾结构是目标,而长尾结构则为未来相当一段时期内的发展过程模式。如果目前采用同质化并购的方式,直接“硬化”为短尾结构,则是忽视了中国医药商业企业创新力严重不足之普遍性的存在。其结果无非是造就若干大型无竞争力、创新力和盈利性的虚弱巨人。张莉[6],赵华[7]等认为,市场势力理论与企业优势共享理论认为并购对象选择需重点考虑企业优势在并购企业和目标企业间相互共享,实现优势互补,提高竞争力。闫燕[8]认为,管理不经济,是形成企业并购后规模不经济的主要原因。规模经济并不等于大规模,如果没有创新力保证管理效率在规模持续放大下不弱化甚至提升,规模越大则越不经济。知识经济时代,创新力比规模力更具价值,建立长尾结构,实质是为将来更有效率的并购奠定基础。

4.2 中国目前存在着诸多医药商业形成长尾结构的动因

中国的医药零售业和医疗服务机构数量多、形态多、层级多、分布广。据统计,全国医药零售企业达到了20万家,全国医疗机构共计30万家。2009年医改后,医疗服务机构还将增加,尤其是社区医疗机构、乡村医疗机构、个体医疗机构,这三方面的增加数从中国的地区广度就可以获知其数量庞大。不仅数量多,而且形态多,医院之间在药品供给与药事服务等需求上差异性很大。下游产业的长尾结构,对作为医疗服务单位上游产业的医药商业,提出了以细分专业化为特征、以创新为导向的长尾结构需求,也提供了培育长尾型企业的市场环境。市场不怕企业多,不怕企业小,就怕企业同质化与创新缺失。

陈志武教授[9]认为,可以从三个维度来理解财富能力的变迁,第一是深度,即专业化;第二是广度,市场地理范围跨地区、跨国界的拓展;第三是长度,即时间。有了创新力和差异化,企业的利基市场就能够全国化、全球化,广域的市场范围将带来极大的规模经济性,无论你所面对的目标市场有多么的利基。因此,中国医药商业当前应致力于推动长尾型结构的建设,虽然该结构不是终极结构(以集成化供应链为特征的短尾结构),但一定是到达终极模式的中间结构。

5 定位是基础,模式是核心,制度是保障

5.1 长尾结构下的区隔定位,形成企业资源优势与价值链的差异化根据长尾理论与定位基本理论,可以构造出中国医药商业企业长尾结构下的定位图。图3竞争力维度中,专业化是指针对细分市场顾客的个性化需求,通过创新服务和所经营的创新产品满足个性化需求。所谓集成化,是指企业将外部各种优势资源按照一定的集成方式和模式进行整合,促使各资源要素优化互补,产生非线性的功能倍增或涌现[10]。过去,医药商业企业是产品的分销商,执行的是交易营销,而未来的医药商业企业,尤其是大型商业企业,应转化为资源的经营商,将众多极富创新力的中小企业的创新资源、创新成果根据顾客需求,动态地集成于自己广域的分销平台之上;并运用知识资源优势,将中小企业的创新成果提升到标准化的层面。所以,大型商业企业也在进行创新,但这样的创新聚焦于对资源的集成和成果标准化上。

图3的产品(服务)线维度区隔为短尾和长尾两大类。要打造以创新和细分为特征的长尾类产品(服务)线,中国的医药商业企业需从传统的劳动密集型搬运工业态,转化为现代知识密集型的药事服务商业态。简单的搬运工模式,制约了医药商业细分下的专业化发展及创新增值运动空间,而多维度的药事服务商模式,则给企业的进一步专业化分工与创新活动,提供了丰富的想象和实现空间。2009年国家医改方案明确指出:“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策。”以药事管理服务费用取代药品加成,完善公立医院补偿机制这一变化,不是简单的费用结构变化,而是在游戏规则上推动医药商业企业的业态变革,为长尾结构创造了构造条件。短尾类产品有两个来源,一是目前已经规模化或标准化的产品与服务。最为典型的是国家基本用药目录产品与药品物流服务。2009年国家卫生体制改革文件已经明确指出,上述产品与服务的承载商是大型医药商业企业。短尾类产品(服务)的第二来源,是指大型商业企业利用自身知识资源优势,将中小型企业提供给其的部分长尾类产品(服务)在集成的过程中,固化标准、优化效用函数,提升为短尾类产品(服务),最终实现产业升级。

于此,我们得出两个基本结论:(1)大型医药商业企业定位于以集成化为竞争力、以短尾类产品(服务)及长尾类产品(服务)集成为经营特征的“资源经营商”;中小型医药商业企业定位于以专业化为竞争力、以长尾类产品(服务)为经营特征的“资源制造商”。(2)构造中国医药商业行业的长尾结构,集成和创新是关键。如果没有创新,则集成就会成为无源之水;没有集成,则长尾类企业就会失去产业链中的价值。下文将从模式与制度方面,对集成与创新的实施路径做出讨论。

5.2 建立以大型医药商业企业为“链主”的集成化供应链模式集成化供应链是“链主”企业对供应链成员企业的资源进行集成与优化,更有效率地满足最终端客户需求的网链结构。陈柳钦[11]指出,按照迈克尔•波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(Industrial Value Chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。

如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品(服务)集群,那么,“链主”的集成运动就形成了大型医药商业公司极为丰富的产品(服务)线,呈现为长尾结构。这样,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。

传统模式下,大型商业企业也与中小型商业企业合作,但这样的合作是建立在单纯的产品交易基础上的产供销模式。不存在创新下的差异化,不存在资源的整合与优化。双方的合作重心在于“价格搏奕”而非“价值链集成与顾客获得价值放大”。

集成化供应链模式下,作为链主的大型商业企业,根据终端客户的需求,寻找、组织上游优势资源“集成制造”丰富的产品。处于其上游的长尾类中小商业企业的创新服务(资源)得以广泛回报(渠道经济性),其灵活性造就了集成平台上的产品服务线丰富性与反应速度更快,下游客户则可更快地得到更多、更具效用的满足(范围经济性)。因此,中国医药商业的问题不在于流通层次多,而在于流通层次没有价值创造。建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成长尾经济下的价值链集成与优化,目的是为社会公众提供更多的健康价值,从真正意义上改善社会公众的健康福利。

5.3 健全创新制度,改善创新环境

萨克斯[12]认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。印度医药产业发展,得益于创新化、专业化和国际化,100家企业通过了美国FDA认证。两国医药产业的发展速度相近,但中国部分是依托于政府卫生保障制度改革的拉动,于明德[13]指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素。而印度则是通过创新构造出国际竞争力,国际化的因素在发展中的比重越来越大。在印度医药产业创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[14]。

过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。目前,中国正在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论[15],还是采用林毅夫教授的后发优势理论[16],还需要进一步的研究探讨。

6 基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D

(1)第一阶段:同质化并购(Homogenization Merger),差异化创新

中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。

形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导完成构造。其次,全国大型商业机构的出现,为长尾企业利基市场通过广域化渠道形成规模经济性提供了平台,如同于Google对于无数小型网站的价值。7000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。

(2)第二阶段:形成以短尾企业为核心节点,长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated Supply Chain)

以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。

集成化供应链+长尾结构是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程。其三,价值链的集成管理过程,有利于大型商业企业提升资源与价值管理能力,令其未来对收购的长尾中小型企业形成迅速的管理消化能力。

(3)第三阶段:核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated Value Chain)的长尾企业实施收购

医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,一是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。

于此,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担了80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,独立于市场上的中小型企业减少。通过上述三阶段发展,中国医药商业企业才有可能出现国际化的超大型医药商业企业,也只有这时,中国医药商业的春天才真正来临。

参 考 文 献:

[1]Anderson C. The long tail[EB/OL]. 省略/10.LongTail, 2004-12-14.

[2]张瑞敏.中国式管理的三个终极难题[J].商周刊,2009,(13):28-30.

[3]Anderson C.长尾理论[M].乔江涛译.北京:中信出版社,2006.36-235.

[4]中国医药商业协会.中国医药商业企业百强榜[R].2008.1-2.

[5]国家发改委.医药行业十一五发展指导意见[R].2006.5-18.

[6]张莉. 刍议企业并购中并购对象的选择[J].牡丹江大学学报,2007,16(4):58-59.

[7]赵华.企业并购中目标企业选择研究综述[J].商场现代化,2008,(3):90.

[8]闫燕.规模不经济的原因―管理不经济[J].时代经贸, 2008,(12):64-66.

[9]陈志武.为什么中国人勤劳而不富有[M].北京:中信出版社,2008.3-30.

[10]吴秋明.集成管理理论研究[D].武汉:武汉理工大学,2004.76-80.

[11]陈柳钦.论产业价值链[J].兰州商学院学报,2007,23(4):12-14.

[12]Sachs J. Economic reforms and constitutional transition[J]. Annals of Economics and Finance, 2002, 1(2): 435-491.

[13]王蔚佳.医药工业触底向好的理性解读[N].中国医药报,2007-11-15(2).

[14]中国驻印度大使馆.中国印度制药工业之对比分析[EB/OL].省略.in/chn/kj/zykjwj/t200838.htm, 2005-06-23.

第7篇：商业模式的差异性范文

关键词：城市商业银行；扩张；发展模式

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2011)08－0054－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.08.15

截至2010年末，我国共成立城市商业银行（以下简称城商行）147家，资产总额7.85万亿，同比增长38.2%，占全部金融机构的比重由2005年的5.9%提高至2010年的8.3%。城商行成立至今共设立异地分支机构300多家，其中2010年新开设100多家①。城商行的快速扩张，虽然有利于抢占市场、扩大份额，但在业务经营同质化的背景下，经营风险却在不断积聚，目前以规模代替质量的发展模式亟需转变。

一、城商行保持快速发展，异地扩张热情持续上涨

1.异地机构数量迅速增加。2005―2010年城商行经历了6年的发展，数量由2005年的112家增加至2010年的147家。其中2010年共成立异地分支机构103家，占成立以来异地分支机构总量的34.33%，扩张速度迅猛。

2.资产规模急剧扩张。截至2010年末，我国城商行资产总额7.85万亿，同比增长38.2%，增幅比全国金融机构高出18.5个百分点。负债总额7.37万亿，同比增长38.5%，增幅比全国银行业金融机构高出19.5个百分点。

已上市的三家城商行年报显示，截至2010年末，北京银行资产总额7332.10亿元，同比增长37.44%；南京银行资产总额2214.93亿元，同比增长48.09%；宁波银行资产总额2632.74亿元，同比增长61.17%。分别比全国银行业金融机构资产增速高出17.74、28.39和41.47个百分点。

3.网点布局向二线城市延伸。成立初期，城商行异地设立分行主要以北京、上海、深圳、天津等一线城市为主，而近年来重庆、成都、南京、大连等发达经济区域的二线城市逐渐成为城商行异地设立分支机构的新选择。目前，城商行的营业机构已基本辐射长三角、珠三角和环渤海三大经济圈。

4.扩张热情持续升温。城商行异地扩张热情不减，上市融资的积极性一直很高[1]。江苏银行、东莞银行、杭州银行、上海银行、重庆银行均有上市计划，并已在积极筹备。江苏银行已于2010年三季度末向证券监督管理委员会提交IPO申请材料，融资额大约为100亿元。重庆银行也将全力推进上市、补充资本金，确保资本充足率不低于12%。上海银行也拟发行A股不超过12亿股，募集资金大约180亿元。

5.经营手段较为粗放。城商行主要以规模取胜，经营的质量尚未得到根本改善，利息收入在营业收入中占绝对地位。3家上市的城商行年报显示，净利息收入占其营业收入的93%，比国有上市银行高出8个百分点，比股份制商业银行高出13个百分点。在宏观调控政策收紧的情况下，未来城商行持续盈利能力充满变数，由于管理水平没有得到相应的提高，经营手段仍旧粗放，异地扩张的经营风险正在不断积聚，很可能造成业务发展与风险控制脱节，引发严重的经营风险。

二、城商行快速扩张中存在的问题

2011年全国两会期间，国务院副总理提出警告，目前我国银行的布局不均衡，要警惕同质化，城商行的发展要注重服务能力的提升，不应盲目求大①。随后，银行业监督管理委员会主席助理阎庆民也明确表示，将审慎推进城商行跨区域经营，对内控制度不健全的城商行新设网点申请“暂停审批”②。在此背景下，城商行不顾自身经营特点，盲目扩张的行为得到了抑制，城商行在迅速扩张中暴露的问题和隐藏的风险也逐渐浮出水面。

1.业务发展遭受瓶颈。2011年，我国货币政策发生转向，传统以扩大存贷款规模增加盈利的发展模式难以为继。从贷款上看，由于受贷款规模的约束，未来贷款的增加将受到明显的限制，再加上政府清理融资平台和房地产调控效果的逐步显现，城商行在此类项目的贷款势必会受到压缩。从存款上看，受调控影响，土地出让金、财政存款、房地产企业存款也将出现明显下滑；同时由于贷款的大幅下降，企业的派生存款迅速回落。两方面因素的综合影响将造成未来城商行资产负债业务的急剧萎缩，对业务拓展带来一定的困难。2011年1季度，3家上市城商行存款余额8704.58亿元，较年初增长3.63%；贷款余额5461.86亿元，较年初增长6.31%；存贷款增速较2010年同期均大幅下降，其中存款增速比贷款增速低2.68个百分点，存款持续增加的阻力较大。

2.盈利手段过于单一。城商行的发展过度依赖信贷业务，利息收入在收入构成中占据了绝对的地位，与国有、股份制和外资银行相比有明显差距。3家上市城商行季报显示，2011年1季度共计实现手续费及佣金收入7.71亿元，占营业收入的9.62%，比2010年提高0.6个百分点，手续费及佣金收入增长缓慢。过度依赖利息收入给城商行的业务结构调整带来压力，同时也不利于城商行的持续经营，特别是在银行信贷业务扩张受阻的情况下，城商行未来的盈利状况堪忧。

3.管理难度不断加大。城商行异地快速扩张，使自身的管理半径不断扩大，问题也逐渐暴露，主要表现在以下几方面：一是经营优势不复存在。城商行的发展与政府的支持有着密切关系，而实行异地扩张后，由于面临着陌生的市场和激烈的竞争环境，以前政府得天独厚的支持将无以为继。二是管理模式恐难复制。城商行原有的总支行两级管理架构要变为总分支行三级管理架构，管理链条拉长，存在管理失控风险。三是对金融人才的强烈需求短期内难以满足。异地分支机构对人才的渴求主要以挖掘其他金融机构的人才来满足，这种简单的人才引进模式很可能诱发恶性竞争，加剧人才的流动，不利于人才队伍的稳定，甚至会破坏当地的金融秩序和金融环境。

4.同业竞争日趋激烈。一是从金融机构数量上看，近年来各类法人机构不断涌现，异地分支机构的数量也不断增多，金融机构数量的快速增加使银行业竞争更加激烈。二是从规模上看，城商行在银行类金融机构中所占的比重较低，规模较小，相对处于劣势。三是从市场定位上看，城商银将其主要经营目标定位于中小企业与城市居民，这与股份制银行和外资银行的目标市场存在重叠，而城商行无论是在风险控制还是在公司治理上与其相比都存在明显差距。城商行在激烈的银行竞争中处于不利地位，很可能以牺牲自身利益、降低贷款标准和增加信用风险来扩大市场份额、抢占客户，这会大大增加城商行的经营风险。

5.对政府的依赖有增无减。城商行的发展与地方政府有着千丝万缕的联系，因此势必会受到政府的干预。一是大部分城商行的发起人是当地财政或有政府背景的企业，其经营和发展势必会受控制人的制约和影响。二是城商行在经营上明显依靠地方政府的支持。财政存款、土地出让金、保证金存款，是城商行资金的主要来源，而融资平台贷款、房地产贷款、地方国有企业贷款又是城商行资金运用的主要投向，因此受政府的影响较重。银行以安全性、流动性和盈利性为自己的经营目标，而政府可能更多考虑政府投资、各种项目的融资需求，对风险的关注相对较小，这将导致城商行的信用风险不断增加。同时，由于城商行受政府的影响过大，监管部门只是在业务上对其进行监管，这将造成对城商行的监管尺度和执行力度都大打折扣。

三、城商行应对扩张风险的政策建议

1.转粗放的规模扩张为精细化的差别经营。传统以贷款规模取胜的粗放式发展方式将难以为继，为此城商行必须提高管理水平，走差异化发展道路。一是要控制异地扩张的速度。城商行异地分行的设立，必须要与自身的管理水平和管理半径同步，坚持稳扎稳打的原则。在确保盈利的前提下，稳步推进异地分支机构的设立。二是要明确定位，实行差异化发展。要坚持服务中小企业和市民的定位，深挖客户的潜在需求，提供差异化金融服务。三是要切实提高自身的管理水平和服务能力，形成鲜明的经营特色，树立良好的品牌形象和经营优势。四是要加强对人才的培养。城商行的发展不能简单的依靠人才引进来满足，而是要建立一套高效的人才培养机制，靠制度培养人才、凭品牌吸引人才、重激励留住人才，营造良好的人才成长环境，谋划广阔的人才发展空间，为城商行的持续发展提供人力资源支持。

2.实现管理模式由政府干预向现代企业制度过渡。城商行应在支持地方经济发展与满足政府融资需要的同时，完善内部管理体系，建立现代企业制度，形成董事会、监事会、管理层相互配合和高效运行的管理模式。要靠制度决策、靠组织运转，减少人为因素和政府的干预，使自身能够按照现代企业的经营模式运行。

3.以创新为手段提高核心竞争力。从市场环境来看，随着利率市场化的不断深入，利差收紧是大势所趋，以往单纯依靠信贷规模扩张的发展模式难以持续。从金融机构竞争来看，由于金融机构数量的不断增加，竞争日趋激烈，没有经营特色，竞争优势不明显的金融机构很难在未来的竞争中站稳脚跟。因此，城商行需要根据自身的优势，不断进行产品服务创新，提高核心竞争力。实现从以利差获利占主导的模式向以利差收入与中间业务收入均衡发展获利模式的转变、从同质化业务竞争向差异化竞争的转变,通过提高创新能力、提供高效金融服务提升核心竞争力。

4.建立严格的风险控制体系。城商行要吸收国内外银行风险管理的经验和模式，建立符合自身经营特点的风险控制体系，加强对风险的研究，分析风险因素，通过相应的制度安排以完善业务流程，提高风险管理水平[2]。

参考文献：

[1]朱科敏.城市商业银行上市与公司治理结构优化[J].上海金融,2008（1）.

第8篇：商业模式的差异性范文

[关键词] 竞争战略 资金需求 比较

著名的战略管理大师迈克尔・波特提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略，差异化战略和集中战略，从而构筑了战略管理的理论框架，成为很多企业制定战略的理论依据。在企业战略分析和战略制定的过程中，实施每种竞争战略所需的投资大小是一个必须考虑的因素，因为每种竞争战略的实施都需要进行投资，并且每种基本竞争战略的资金需求大小也各不相同。

企业实施战略是在进行一般化经营的基础上实施某种竞争战略，所谓一般化经营是指企业不实施任何战略只维持简单再生产的经营模式，因此如果企业要实施某种战略，就需要在一般化经营的基础上进行投资，从而形成自己的经营特色。

一、企业一般化经营的资金需求

假设企业不采取三种竞争战略中的任何战略，只是进行一般化经营，其对资金的需求主要用于：

1.厂房的投资

2.购买一般生产设备的投资

3.寻找供货商和销售商的投资

4.对员工进行简单培训的投资

如果用D0表示企业进行一般化经营对资金的需求；H0表示对厂房的投资；F0表示购买一般生产设备的投资；C0表示对寻找供货商和销售商的投资；P0表示对员工进行简单培训的投资。那么其资金需求可以表示为：

D0=H0+F0+C0+P0等式成立

二、三种基本竞争战略的资金需求

1.成本领先战略的资金需求

成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。

成本优势的来源因产业结构不同而异，可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇，对价值链改造和重构，进行技术创新等。

因此成本领先战略对资金的需求主要用于:

(1)规模的扩大

(2)市场占有率的提高

(3)先进机器设备的采购

(4)厂房等固定资产的建设

(5)为保持成本领先地位而进行的技术研发

(6)为了维护与供应商和销售商之间的关系也需要花费资金进行维护

(7)对实施成本领先战略员工所需技能的培训

因此假设用D1表示成本领先战略对资金的需求；S表示用于生产规模扩大而必须投入的资金；M表示用于开拓广阔市场而必须投入的资金；F1表示用于采购先进的机器设备而必须投入的资金；H1表示用于厂房的扩建而必须投入的资金；R1表示对旨在保持成本优势的科技研发投入的资金;C1表示维护销售渠道和维持供应商和销售商的关系而必须投入的资金。那么有：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1等式成立

其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；P1=P0+P1

F1―表示由于实施成本领先战略而对先进机器设备进行的附加投资；

H1―表示由于实施成本领先战略规模扩大而必须对厂房扩建而进行的附加投资；

C1―表示由于实施成本领先战略而必须对维护供货商和销售商的关系而进行的附加投资；

P1―表示由于实施成本领先战略而对员工所需技能的培训投资

2.差异化战略的资金需求

差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。这种产品或服务的独特性可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

实现差异化战略的途径很多，企业通过专利技术，生产出在性能和质量上优于现有同类企业的产品。通过市场宣传加强广告推销力度，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象，其表现形式为物的功能上的差异，服务内容上的差异、市场管理方式上的差异等。

差异化竞争战略可以分为集中的差异化竞争战略和广泛的差异化竞争战略。前者只是在一点或几点上提供差异化的产品和服务，因此所需要的企业实力往往比后者低的多。

对于实施广泛的差异化战略的企业对资金的需求主要用于：

(1)对于企业实行差异化战略所需要的先进机器设备的投资

(2)对于企业进行差异化研发的投资

(3)对于建立完善的分销渠道的投资

(4)对于实施差异化战略所需要的员工技能培训的投资

因此，如果用D21表示企业实施差异化战略对资金的需求；F2表示对差异化所需要的先进机器设备的资金需求；R2表示对差异化的科技研发的资金需求；C2表示建立完善的分销渠道和维持与供货商、销售商的关系的资金需求；P表示差异化所需员工技能培训的资金需求。那么有：

D21=F2+R+C2+P2等式成立

其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；P2=P0+P2

F2表示企业由于实施差异化战略而对购买先进机器设备进行的附加投资；

C2表示由于实施差异化战略而对维护供货商和销售商的关系进行的附加投资；

P2表示由于实施差异化战略而对员工特殊技能进行培训的投资

另外，如果企业实施集中的差异化战略，由于其差异化实施的范围要小于广泛的差异化战略，因此其对资金的需求量D22要小于D21。

3.集中战略的资金需求

集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。集中化战略常通过选择某些难以发挥规模经济效益或经验曲线效应的产品，阻止成本领先者的侵蚀。通过实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得目标市场的竞争优势。

集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化和差别集中化等。

如果企业在一个狭窄的市场上实施单纯集中战略，其对资金的需求项目与企业不实施任何竞争战略，只进行一般化经营的项目相同，由于其市场狭小，规模小，故可用小写字母表示。那么有：

d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意义与企业一般化经营所需资金项目相同。

如果企业在一个狭窄的细分市场上实施成本集中战略，其对资金的需求用小写字母表示为：

d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意义与企业成本领先战略各项资金需求所代表的意义相同，这里只是用小写字母表示而已。

同样如果企业在一个狭窄的目标市场上实施差别化战略，其对资金的需求用小写字母表示为：

d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意义与企业实施差异化战略各项资金需求所代表的意义相同。

三、三种基本竞争战略对资金需求的比较

成本领先战略的资金需求表达式为：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1

=S+M+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+P0+P1；

广泛差异化战略的资金需求表达式为：

D21=F2+R+C2+P2

= F0+F2+R+ C0+C2+ P0+P2

D1－D21= S+M+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+P0+P1－（F0+F2+R2+ C0+C2+ P0+P2）

=S+M+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（P1－P2）

对于规模大小相同或同一个企业来说，由于实施成本领先战略和差异化战略所需要的对先进设备的附加投资，进行研发的附加投资，维护供货商和销售商关系销售渠道的附加投资，对员工所需技能的附加投资等各项所需金额大致相同，因此实施成本领先战略和实施广泛差异化战略的所需资金的差额可表示为：

D1－D21=S+M >0

所以，对于同一个企业或规模大小相同的两个企业来说，实施成本领先战略所需的资金要大于实施广泛差异化战略所需要的资金，当然也就大于实施集中差异化战略所需要的资金。

由于集中战略是在狭小的细分市场上实施成本领先战略或差异化战略。因此其资金需求量要比成本领先战略和差异化战略都要小。

故对于同一个企业或规模大小差不多的企业实施三种基本竞争战略按对资金需求量从大到小顺序排列依次为：成本领先战略，差异化战略，集中战略。成本领先战略资金需求量最大，差异化战略次之，集中战略最小。

四、结论及建议

实施每种竞争战略所需的资金投入是不同的，因此对于资金条件不同的企业，应该结合自身的资金因素选择合适自己的竞争战略：

对于资金充足型的企业，由于它具备实施各种战略所需资金，其受资金制约的作用不显著，因此资金充足的企业主要把宏观经济因素和产业竞争状况作为其做出战略选择的主要依据。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况做出是选择成本领先，还是选择差异化或者集中战略。

对于资金一般的企业，由于成本领先战略所需的资金巨大和自身资金有限，因此，成本领先战略就被排除在外，对于其来说，可供选择的只有差异化战略和集中战略。至于具体选择那个战略，要结合其他因素做出具体选择，其他因素包括宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况等。

对于资金缺乏型企业，由于其资金不能维持其在整个产业市场范围内展开有效竞争，因此集中战略是其唯一的战略选择。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况以及细分目标市场的特点做出是实施成本集中战略还是实施差异集中战略的选择。

参考文献:

[1]迈克尔・波特:竞争战略[M].北京:华夏出版社,2005,(10)

[2]迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005,(8)

[3]徐红辉:论企业的产品差异化战略[J].商业时代，2007（24）

[4]彭湘华:成本领先战略实施浅析[J].集团经济研究，2007（22）

第9篇：商业模式的差异性范文

关键词:农户小额信贷商业银行信贷比较分析建议

信贷(贷款)业务是商业银行的传统业务,在以间接融资为主的国家,信贷业务还是商业银行最重要的资产业务。现代商业银行以逐利性、业务的“批发性”以及“城市户籍”身份为典型特征,不可能主动将其贷款投向农村。不仅如此,各国商业银行(尤其是发展中国家的商业银行)普遍形成了将资金从低收入者流向富裕者、从农村流向城市的“理性”信贷格局,资金的分配出现了明显的两极分化现象,而这又不可避免地导致贫富悬殊的进一步扩大,广大发展中国家的实践已充分证明了这一点,我国也不例外。为了解决这一难题,上世纪60年代以来,一些发展中国家就开始探求为贫困阶层提供金融服务的信贷制度,小额信贷在这种环境下应运而生,并在一些国家取得了成功。

我国农户小额信贷的现状

我国真正意义上的小额信贷出现在上世纪90年代的农村,授信对象定位为农村中低收入者,目前已在全国各地推行,授信对象也由农户扩大到城市下岗职工等弱势群体。但从小额信贷的覆盖面和影响力来看,由农村信用社操作的农户小额信贷已成为我国小额信贷的主流,代表和反映了我国小额信贷的发展现状。作为农村金融领域一项引人注目的金融创新,该制度摈弃了商业性金融“嫌贫爱富”、“抓大舍小”的思想,敢于将自己的服务对象瞄准中低收入农户并提供与贷款有关的一揽子服务。从我国10余年运行的总体情况来看,虽然在局部地区收到了一定的效果,形成了各具特色的小额信贷模式,但客观地讲,小额信贷在我国并没有取得真正的成功,更谈不上形成具有我国特色的小额信贷理论。导致这一现象的原因有很多,但主要原因之一在于农村信用社习惯于用商业银行信贷的思维模式来设计、运作和评价小额信贷,在实践中将小额信贷的功能扩大化,使小额信贷不能充分显示其应有的制度特征,偏离了推行的初衷,在有些地方小额信贷已经开始异化。正确地区分小额信贷和商业银行信贷不仅可以在理论上澄清各种错误的认识,对小额信贷的实践起到正确的导向作用,而且在一定程度上还可以完善我国的小额信贷制度,填补农村贫困阶层信贷服务体系的空白。

本文拟从制度视角来阐述两种信贷方式在假设前提、制度设计、风险管理以及业绩评价四个方面的差异,并在此基础上提出进一步发展小额信贷的几点建议。

农户小额信贷与商业银行信贷的差异

(一)理论假设前提的差异

1.需求认识上的差异。小额信贷理论认为,农村经济的发展需要的不仅仅是信贷资金,而是适合农民需求的金融制度以及与之配套的金融工具。在这种信贷制度安排下,贷款能自动瞄准中低收入阶层,并且能针对农户小规模经营、缺乏抵押品的特点,为农户提供小额度、不需抵押品的款项。而商业银行信贷暗含的假设前提是借款者缺乏的仅仅是资金,至于资金以外的其它服务,是借款者自己的事,由借款者自行解决。

2.信用与风险认识上的差异。小额信贷理论对农户信用与风险的认识主要有三点:第一,农业社区的信用维护机制有效。由于农户缺乏有效的财产作抵押,因此贷款只能建立在农户的信用基础之上,而农户大多处在一个相对封闭的农业社区,并且社区的人员组成极为固定,农户之间的信息比较对称,信息传递较快,即使发生拖欠债务、恶意逃废债的现象,也极易被发现,并将为此付出极其昂贵的代价(如受到周围人群的鄙视、无法取得下次贷款等),故农户的信用普遍较好。第二,农户还款具有双重保证。虽然农户以户主作为承贷关系人,但债权债务关系确定的是信用社与农户的关系,一旦户主发生意外,家庭其它成员要继续承担归还贷款的义务。第三,农户与小额信贷机构之间信息不对称的程度较轻。小额信贷机构一般深入农村,对农户的信用状况和生产经营情况比较了解,农户基本上不存在商业秘密,因此农户违约的机会较小。而商业银行信贷则认为借款者恶意逃废债的概率较高,借款者与银行之间存在着程度很深的信息不对称,因此认为每笔贷款都具有不可预测的信用风险,在大多数情况下都要求借款者提供担保或抵押品。

(二)制度设计的差异

1.目标群体的差异。农户小额信贷以有一定经济活动能力的中低收入农户为贷款对象,是自然人贷款;商业银行在贷款对象的选择上则遵循“择优”原则,以有良好业绩和偿债能力的企业和个人为首选目标,其中企业法人贷款占主要份额。

2.贷款保障条件和操作程序的差异。贷款保障条件的差异。小额信贷是一种没有担保抵押的贷款方式,贷款完全取决于农户信用,通常采取小组连带方式或强制性储蓄来代替担保抵押。商业银行的贷款保障条件比小额信贷充足,有担保贷款和票据贴现贷款,其中担保贷款根据还款保证的不同又可分为抵押贷款、质押贷款和保证贷款。贷款操作程序的差异。小额信贷的贷款程序较简单,无需提交各种书面材料。例如印度的自我就业妇女协会银行只要求申请者填写一张纸的申请表,贷款批准程序完成一般为一周;多米尼加的ADOPEM一般需9天完成放贷程序;印尼人民银行的小额贷款申请程序最长两周,对再次贷款者只需3天;孟加拉乡村银行从贷款申请到发放贷款一般为1-2周。我国的基本程序是:以农户为单位建立贷款档案—评定农户信用等级—颁发贷款证—获取贷款。

商业银行贷款程序是其内部控制的重要组成部分,各个银行都规定贷款必须严格按照一定的程序执行,因此贷款程序较为复杂,这些步骤主要有:贷款申请—贷款调查—信用评估—贷款审查—贷款谈判—贷后检查—贷款收回。

3.贷款额度、周期和还款方式的差异。小额信贷的贷款额度远小于商业信贷的贷款额度。小额信贷采取持续性滚动式放贷以鼓励还款,贷款轮数越多,贷款额越大。我国农户小额信贷的贷款额度从一、二千元到几万元不等,采用一次核定、随用随贷、余额控制、周转使用的管理办法。商业银行信贷根据不同的客户采取不同的贷款额度,但从总体上看,贷款额度远大于小额信贷贷款额度。小额信贷的贷款周期可分为固定周期和灵活周期两类,还款频率也可从总体上分为固定还款和灵活还款两类,而商业银行贷款一般在到期时一次还清。

4.利率的差异。利率水平的高低是小额信贷能否成功的关键因素之一。国际上成功的小额信贷的存贷利率差高达8%—15%左右,但资金成本低的例外。我国规定,农户小额信用贷款利率可以按中国人民银行公布的贷款基准利率和浮动幅度适当优惠,利率的确定比较简单,实行“一视同仁”的利率政策;而商业银行信贷利率则取决于市场供求状况、央行的货币政策、贷款对象和贷款期限等因素,是灵活的、市场化的、有差别的利率,利率水平与受信者的信用等级状况挂钩。

(三)风险防范手段的差异

小额信贷主要采取3种风险防范措施:为贷款户提供配套服务(如培训、技术、信息等),以提高农户投资项目的成功率;采取分期还款的方式;采取连带担保制度,利用社会压力促使农户积极还款。商业银行面临的信贷风险比小额信贷要复杂得多,因此风险的管理手段也要“先进”得多。在长期的实践过程中,现代商业银行逐渐形成了比较成熟的信用评分模型、信用风险模型和信用风险管理理论和手段,如由早期的线性概率模型、线性判别等模型,发展到现在较为流行的信用矩阵法、信用风险加成法等更为复杂、精确的数理模型,对信用风险的管理,也有着一套严格的程序,一般包括决策过程、后续行动以及监督报告过程。

(四)业绩评价的差异

农户小额信贷包括两个基本要义:一是针对贫困,为传统金融不能覆盖的广大有生产能力的贫困农户提供资金;二是保证小额信贷机构自身的生存与发展,使小额信贷机构在财务上达到自立,这也是小额信贷项目追求的两个基本战略目标,所以对小额信贷业绩的评价也是将以上两个因素综合起来考察。

商业银行信贷的最终目标是股东利益最大化,因此对商业银行信贷的绩效评价主要是围绕其盈利性和综合盈利能力来展开的。前者考察银行的相关财务比率指标,这些指标主要有四类:盈利性比率、流动性比率、风险比率以及清偿力及安全性比率;后者则采用综合分析的方法,将银行盈利能力和风险状况结合起来对银行业绩作出评价。

进一步发展农户小额信贷的建议

确定合理的利率水平发挥利率杠杆的作用。国际经验表明,合理的利率水平是小额信贷持续发展的重要条件之一。所谓合理的利率是指能补偿管理费用、资金成本、与通货膨胀有关的资金损失及贷款损失,因此小额信贷利率应该是商业化的利率。虽然我国目前执行高利率会受到传统观念以及利率管制政策的挑战,但从我国的实际情况来看,根据成本和供求决定的商业化利率将是小额信贷利率政策的最终取向。这是因为:即便是以福利主义著称的孟加拉乡村银行模式实行的都是较高的利率政策;我国农村金融资源尚处在供给不足的状态,若不以“市场价格”来配给有限的资金,则必然会引发金融机构的设租和寻租现象,其结果反而不利于有还款能力和还款意愿的农户;在很多地方,以高利贷为典型代表的“灰色金融”还很盛行,农民尚且能承受“高利贷盘剥”,那么市场化的利率水平则必然也能接受。有研究表明,农民一家一户的小规模、多样化生产带来的是极高的回报,在正常年景下,农户完全有能力承担市场化的利率水平。

建立商业银行信贷和小额信贷客户信息资源的共享机制。商业银行信贷业务(在我国尤其是农业银行)也涉及到农业领域,两者在产业上具有一定的交叉性,因此可以尝试实现农业产业信息、农产品价格信息等微观层面资源的共享。此外,商业银行还可以将一部分不符合授信条件的客户及其信息“移交”到小额信贷机构,小额信贷机构也可以将经济实力增强后的农户“移交”到商业银行,两者相互交流,实现信息资源和客户资源的共享。

采用量化的风险防范手段。随着小额信贷的不断发展,其覆盖面会越来越大,单纯依赖传统的、基于定性信息的风险防范措施必然会带来决策上的失误,导致风险放大。因此,可模仿商业银行先进的风险防范手段,对小额信贷风险进行量化衡量与防范,比如使用信用等级评分模型。目前,该模型已在一些国家使用,如玻利维亚、哥伦比亚等国。实践证明,这一方法确实能够提高对风险判断的准确性,从而提高小额信贷的成功率。但必须注意的是,等级评分需要详尽的历史数据,对我国来说,当务之急是建立农户的征信体系。此外,等级评分模型也不是唯一的,由于借贷技术、客户群、竞争和总体经济环境的不同,以一家贷款机构数据库为基础开发出来的模型不一定适用于另一家,这也是小额信贷特殊性与复杂性的表现。

参考文献:

1.杜晓山,刘文璞.小额信贷原理及运作[M].上海财经大学出版社,2001