员工绩效考核表精选(九篇)
第1篇：员工绩效考核表范文
关键词：绩效管理；抄表核算；绩效考核；工分制
中图分类号：C96 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）07-0135-02
绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。对抄表核算工作应推行工分制的绩效评价考核方法，即把抄表核算部门承担的目标任务具体细化、量化，为每项工作确定分值，建立科学的指标体系和责任系数，对抄表核算员工参与完成工作的数量、质量进行量化积分，并以此作为薪酬的依据。
一、电费抄表核算绩效考核现状及原因
目前，电费抄表核算的管理者与员工对绩考核工作消极应付，大都流于形式。虽然抄表核算工作应该采用工分制进行绩效评价，但他们却采用的是“过错考核”原则，即事后发现某错误，再对其进行象征性考核。而并非是按照绩效考核周期与规定进行严格评分考核。原因分析如下：
（一）对绩效管理的认识不够
目前认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，抄表核算人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到抄表核算人员的重视；其次，做业务出身的抄表核算部门主管，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；另外一个原因是抄表核算的中层领导对管理之责认识不到位，事实上抄表核算的中层领导从本质上讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，应该清楚管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
（二）抄表核算绩效考核指标片面
目前，对抄表核算工作的业绩考核的指标有：抄表率、抄表及时率、月末抄见电量比例、电费差错率、电费回收率。这些指标全是对工作结果的质的考核，对于工作过程量的多少却没有涉及。因此实施考核时，肯定会遇到类似这样的问题：两个抄表员其中一个抄了上万户表，一个抄了几千户表，如果月末统计抄表率（电能表实抄率＝实抄表户数/应抄表户数）都是一样的，该如何掌握这个考核度？两个电费审核员，一个审核大用户，一个审核小用户，如果不将审核难度系数与审核量结合起来进行考核，而是单纯考核电费差错率（电费差错率＝差错户数/当月用电总户数），会导致怎样的结果可想而知。由于考核指标的片面性，实施起来本身就缺失了公正性。因此抄表核算的业绩绩效考核指标也应加入反映工作量的指标，例如：抄表量评分、审核量评分等等，从质、量两个方面设定指标进行考核。
（三）考核指标数据获取困难
有些单位设置了比较全面的考核指标与内容，但却只能将这些规章制度束之高阁，主要原因有如下几点：
1、用户数多，工作任务繁重，没法按时统计工作量
一般一个市级供电公司的用户数都是十万甚至上百万户，这样庞大的数据通过人工统计工作量是不可能的。加之本身抄表核算工作的繁杂性，抄表核算主管没有时间每月按抄表审核收费员统计工作量。
2、实际情况复杂，无法按统一标准衡量评分
抄一户表或审核一户的电费给评多少分，如果有人这样问就是对实际的抄表核算工作太不了解了。例如对某用户的抄表评分，就需要考虑的因数有：抄该户表计的交通状况，如路程远近、路面平整情况等；表计安装位置，是户内还是户外、是高还是低等；表计类型，是普通表还是复费率表计、手工抄录还是抄表机抄表或是集中远采抄表等；其他特殊问题，如现场有无危险源、有无门卫、是否需要找人开门等；用户自身情况，由于目前抄表员对自己所抄录的用户要负责催费，因此用户的经营状况、诚信度都对抄表员的工作也有影响。对电费审核工作的评分，也要考虑诸多因素：用户类型，是照民用户还是工业用户；用户计量点的多少，是单计量点用户还是多计量点用户；用户的计量方式，有无互感器、是否多个受电点、是否多条线路、是否多台变压器、是否计收变线损、是否有转供关系等等。正是由于实际情况的复杂性，要给一户用户的抄表与审核工作评分需要考虑诸多方面，因此要对数以万计的用户评分是一项相当繁杂的工作。尽管现在SG186系统内有可以量化抄表工作的抄表系数，但是还未录入具体的数值。审核工作的量化就更糟，SG186系统内没有关于评价审核工作的审核系数，而且统计功能也是按抄表段上设置的核算员统计审核户数，并不是按实际的审核人员统计审核户数。这就没法直接给工作量化评分统计，也就缺乏考核的量化数据依据。
（四）人情关系存在
实际工作中人际关系复杂，考核者没有具体数据依据，难免会根据自己的喜好感觉来评价员工，使考核缺失公正性。
抄表核算主管鉴于上面这些复杂的实际问题，没有准确的客观的考核数据，又怕得罪人，也只能对绩效考核工作消极应付，使绩效考核流于形式，没有起到实际作用。
第2篇：员工绩效考核表范文
关键词：企业；蜻效考核；问题；措施
一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。
一、企业绩效考核存在的问题
(一)绩效考核流于形式
在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。
(二)存在工作机会歧视
许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。
(三)信息不对称
在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
(四)考核者的主观随意性较大
绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。
二、原因分析
1、绩效考核工作不到位
绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。
2、考核指标不够科学
在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：
(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。
(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。
(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。
3、缺乏严谨的考核标准
选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。
4、考核结果运用不当
企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。
三、解决企业绩效考核存在问题的措施
(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制
绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。
(二)优化绩效考核指标及标准
优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：
1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。
2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。
3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。
(三)培训考核者
绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：
1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。
2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。
3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。:
(四)综合运用考核结果
绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。
第3篇：员工绩效考核表范文
1.编制工作量计分标准库按常态作业工时、常态作业人数、工作重要性、难度复杂度、环境舒适度和风险损失性共六个维度，编制班组作业工作量评估标准表（见表），为工作量分值评估提供标准化依据。采用标杆评估法，对班组各项“标准作业”进行工作量分评估，形成各类型班组员工工作量计分标准库，为工作数量的量化考核提供考核标准。标准作业工作量分＝常态作业工时×常态作业人数×工作重要性×难度繁杂度×环境舒适性×风险损失性，其中常态作业工时、常态作业人数由绩效专家整理班组提供的月度工作流水记录计算，再由班组长结合实际确定；工作重要性、难度繁杂度、环境舒适性、风险损失性四个维度的系数由班组长参照班组作业工作量评估标准表，对常规工作界定最为清晰的3－5项“标准作业”进行评估作为参照标杆，其余标准作业再与参考标杆进行对比确定。例如，一人工作一个小时，其他四个维度系数为1.0的情况下，工作量标准分为1分。
2.编制加扣分评价标准库按工作质量、行为规范要求的程度和影响范围编制加扣分评价尺度标准表，为加扣分值评估提供标准化依据，以确保量化标准的平衡性与可横向对比。在梳理出各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库的基础上，参照加扣分评价尺度标准表及典型案例编制各类型班组员工加扣分评价标准库，为工作质量和行为规范的量化考核提供考核标准。为体现量化，将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入加扣分评价标准，提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、沟通回复、按时记录等，列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况，最后根据相应的指标、行为影响的程度和范围赋予加扣分值。
二、建设绩效管理信息系统
1.确定信息系统功能框架绩效管理信息系统主要实现两大方面的应用：一是固化班组员工绩效模型及考核标准，并通过集成班组业务管理信息系统数据，实现员工绩效考核；二是挖掘信息系统的工作实绩数据和绩效管理数据价值，强化绩效沟通、绩效分析等，提供辅助管理功能，形成管理良性循环。系统包括绩效合约管理、考核依据管理、绩效考核评估、考核结果反馈、考核结果分析、考核基础信息设置等功能，全面支撑绩效管理工作核心环节的信息化。由于与班组业务管理信息系统对接，集成了员工工作实绩数据，并将数据直接用于员工绩效管理，因此，绩效管理信息系统在实现班组绩效管理信息化的同时，也为绩效管理融合班组管理业务和现场作业搭建了桥梁。
2.注重考核操作自动智能考核期初，实施考核关系配置后，系统便可根据已固化的考核标准自动生成班组员工绩效合约，让员工清晰了解班组（上级）对自己的绩效要求。考核期内，系统实时自动提取班组业务管理信息系统的工作实绩数据，依据工作量计分模型和计分标准库自动计算并实时显示工作量得分。考核期末，班组长基于关键事件，在系统依据加扣分评价标准对被考核人的工作质量完成情况、行为规范程度进行加扣分奖惩考核，结合工作量得分，系统根据班组员工绩效模型自动计算得出班组员工的绩效考核得分，班组员工的绩效考核得分=工作量得分+工作质量、行为规范加扣分。此外，班组作业管理随管理要求、技术创新等不断变化，员工绩效表现也不断变化，班组员工绩效考核标准必需同步调整，为使系统能及时固化调整后的标准，建立密切结合工作实际的考核标准维护管理机制，开发高效灵活的系统考核标准调整维护功能，让考核标准能及时与工作管理变化保持同步，确保考核标准的适应性，保证绩效管理的持续有效开展。
3.强化管理过程透明可视系统充分挖掘考核数据价值，以图表直观、实时显示考核周期内班组、班员的工作情况，以及与历史数据的同比环比分析，同专业班组之间工作情况对比分析，管理者和班组长可以更容易发现绩效标杆和工作短板，及时进行工作调配，及时修正班组及员工的工作行为和方式；班员也能随时查看系统显示的与同班组其他员工的工作量对比情况，并视自身需求提出工作申请，追求个人绩效的不断提升。为提升班组员工岗位胜任力、技能水平，促进班组员工工作绩效的提升，针对各类型班组员工制订了一系列基于岗位胜任力，辅以态度行为、综合素质要求的评价标准库，并将标准库固化于系统，用于绩效沟通及辅导提升。考核结束后，班组长通过系统与班组员工进行绩效沟通及辅导提升，其中对于绩效考核等级为A级和C级及以下的员工，系统强制班组长必须结合绩效考核结果对相应员工的长短板进行改善急需程度以及距标准差异程度的评价分析，提出绩效改进建议及培训要求，班组员工也可通过系统提出自身的绩效提升培训需求。系统根据绩效沟通及辅导提升情况，结合考核情况自动生成员工绩效报告，并直接反馈给员工个人。员工可在自助平台查询系统反馈的个人绩效考核结果明细情况，包括考核得分构成，工作量得分明细和加扣分明细，以及提升岗位胜任力、综合素质，改善态度行为的轻重缓急要求等，让员工清晰地了解自己的绩效情况及提升方向。
三、建立考核结果综合应用机制
1.明确绩效等级评定规则将绩效等级分A、B、C、D共四个级别，其中评为A级的人次比例不得超过参评人次的20%，评为B、C、D级的人次比例不作限定。同时，设立部分绩效等级评定的一票否决规定，有效承接广东电网对员工从业行为的管理规定。为满足班组的实际管理需要和充分体现员工的实际绩效差异，允许班组结合实际，在总体与绩效等级四个级别对接的基础上，对绩效等级作进一步细分（如B级可细分为B1、B2、B3）。员工绩效考核评价得分在同一班组相应层级员工范围内进行排名确定绩效等级，按四舍五入的方法确定A级员工名额，因并列排名超出比例的人员统一归入下一绩效等级。
第4篇：员工绩效考核表范文
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
第5篇：员工绩效考核表范文
对路桥员工的绩效考核应该以科学的考核方法引导员工对价值观的认识。路桥企业员工工作中的绩效考核是绩效意识的培养，是不可忽视的一个价值观问题。路桥企业员工考核评价应以绩效为依据，从而对企业员工各方面内容加以提升，如工作内容完成情况、职责的履行程度、工作中的表现能力、态度、业绩等等都应该是绩效考核所包含的内容。对绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，是对员工日常生活工作中所表现出来的态度、业绩、能力等进行的以事实为考核依据的有效评价。应该对员工不断地加强教育，引导和端正他们的工作态度和对绩效考核的重视。在对路桥企业员工的绩效考核上把知识、品德、能力、工作态度等结合起来，从考核中对员工的绩效进行评估，对绩效好的员工进行公开表扬、奖励，对绩效不太乐观的员工进行激励和正确引导，使他们正确认识绩效对自己对公司的重要性。提倡路桥企业员工在创造绩效问题上，实事求是，实话实说，不虚假、不做作等等。绩效考核是用来衡量员工的工作能力、技术水平、业绩好坏、工作认真程度等的一个标准。绩效是通过实践来建立的，所以企业的管理人员要对员工进行观察、了解，结合实际情况真实、公平、公正地对员工绩效进行评价考核。绩效考核是否能给公司带来有利的发展？是否能给员工的生活水平带来提高？是否能给公司及员工带来长远的利益？是否能给员工工作带来积极性？是否能体现科学发展观的基本要求等等，这是绩效考核需要以科学的、合理的、有针对性的、有目的性的、真实公平公正的坚持原则。
二、路桥企业员工绩效考核的手段方法
1.激励员工。绩效考核是对员工业绩的考察、评价与认可，是一种绩效控制的手段。绩效考核会使员工在工作中体会到一种成就感和自豪感，从而对工作的兴趣大大提高，对工作也越来越满意，这样员工的工作质量也有很大的提高。对于那些绩效考核成绩不是很好的员工来说，这是对他们进行惩戒的依据，惩戒能有效地使员工的工作效率得到提高，从而改善绩效。激励的主要方法是奖励和惩戒，绩效考核要科学、严格、公平公正，用考核的结果作为对员工进行奖赏、惩罚的依据。
2.按劳分配及按劳所得。通过绩效考核的结果对员工进行论功行赏是管理的重要手段之一。薪酬、物质奖赏等是激励员工的有效方法。按劳分配是绩效考核的一个有效措施，能使员工感受到公平公正，对绩效考核产生信服、满意，从而增强员工的工作积极性。
3.调配升降。员工的升迁、调迁、淘汰等都是依据绩效考核的结果来判定的。员工对现有工作能否胜任、是否在工作中有发展前途等等都是通过绩效考核进行评估的。通过有效的、科学的绩效考核对员工进行的一系列决定都是具有说服力的，而不是公司领导的轻率决定。
三、提高路桥企业员工绩效水平的举措
绩效考核能正确有效地反映员工真实的情况。企业要根据员工工作的内容制定有效、可行的绩效考核标准，使员工积极参与企业的绩效考核。考核的内容不仅要包括业绩方面，还应全面考虑，如知识技能、积极性、品德素质、工作态度等等。
路桥企业应把科学完善的考核内容与实际情况相结合，综合考虑。要使绩效考核的工作有序、有效、规范等，必须把绩效考核建立在科学的体系上，并需要明确绩效考核的目标，贯彻执行。在执行绩效考察前,对员工的工作进行了解，这样就能真正了解到该岗位对员工的需要，如技能、知识、能力、工作态度、工作量等等。只有了解这些，才能使编制的绩效考核表合理、有用。绩效考核的指标要求是科学的，避免对面面俱到的盲目追求，各个部门之间需要相互协调。
第6篇：员工绩效考核表范文
关键词：高等学校；绩效考核；管理人员
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2011）08-0151-03
2007年5月，人事部下发了《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》后，高等学校普遍实施了岗位设置管理，按照管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类型岗位对教职员工进行了聘任，实现了用人制度向聘任制和招聘制的转变。为确保岗位设置管理的实际效果，调动各类人员的积极性，依据岗位类型开展相应的绩效考核工作就显得尤为重要，因为考核结果是续聘、解聘、晋级、加薪、奖惩的重要依据。然而在实际的考核工作中，由于管理岗位相对于专业技术岗位和工勤技能岗位而言，其工作具有难以量化和评价的特殊性，对管理人员的绩效考核工作在观念、制度、实施方面还存在着诸多问题，若不进行改进，势必影响岗位设置管理的初衷和目的难以实现。
因此，改进和完善高校管理人员绩效考核工作，对于深化高校岗位设置管理，推动高校干部人事制度改革工作具有重要的现实意义。
高校管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。高校管理人员指聘任在管理岗位的工作人员，主要包括校领导、中层管理干部和一般管理人员，本文仅研究中层管理干部和一般管理人员的绩效考核问题。
一、对高校管理人员进行绩效考核的意义
对高校管理人员绩效考核进行研究，离不开对绩效的概念进行界定。本文认为，绩效既是人们一定时间和条件下所取得的工作业绩、效果和效益，又包含了人们在完成工作时对结果有明显、直接影响的行为和因素。绩效考核（Performance Appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。[1]“在公共部门，考核主要是指国家行政机关及国有企事业单位组织等根据法定的管理权限，按照一定的原则和工作绩效测量标准，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。”[2]
由此看来，高校管理人员绩效考核是对高校管理人员在工作中表现出来的行为状态（如品德境界、职业道德、能力水平等）和做出的工作实绩进行客观描述和合理评价，也是运用科学的方法、标准和程序，对管理人员绩效尽可能做出客观、准确和公正评价的过程。其重要意义主要表现在以下几个方面。
（一）绩效考核是提高组织绩效的有效方式
绩效考核根本的目的在于通过这项管理活动调动各级管理人员的积极性，最大限度的发挥出管理人员的潜力，提高其绩效水平，改善其工作表现，尽可能地将学校发展目标与管理人员的个人价值实现紧密联系起来，使管理人员实现个人价值的过程与提高组织绩效的过程相统一，最终达到学校目标实现和个人发展的“双赢”。
（二）绩效考核为管理干部选拔任用和职级晋升提供了重要依据
考核，是使用和提拔干部必不可少的手段，绩效考核是对考核对象在日常工作所表现出来的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价，通过考核，可以全面准确地了解和掌握管理人员的“德”、“才”情况，优点与不足，才能在选拔使用干部时有较强的针对性，使人与岗位有良好匹配，真正做到“量才使用，任用得当”。
（三）绩效考核是确定管理人员薪酬和奖惩的依据
按劳分配是我国的基本分配原则，通过科学的绩效考核能够对管理人员劳动情况做出准确的衡量，从而可以为确定管理人员的薪酬提供可靠的依据，同时也为建立有效的激励机制，对管理人员进行奖惩提供依据。
（四）绩效考核是进行管理人员培养的依据和手段
科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。[3]通过绩效考核一方面准确地了解被考核干部的素质和能力、缺点和不足，为更加有针对性地对管理人员进行培训、培养提供依据；另一方面，考核过程中的反馈与沟通也能够使管理人员清楚地认识到自身存在的问题与不足因，从而促使其明确方向，不断加以改进和提高。
二、目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题
目前，多数高校现行的管理人员考核制度大都还是根据国家人事部1995年颁发的《事业单位工作人员考核暂行规定》制定的，还存在着以下主要问题。
（一）在观念上，还没有建立起真正的绩效管理理念
长期以来，在高校存在着“重业务、轻行政”的意识倾向，对管理岗位聘任的标准低，对聘任人员的学历、能力、素质要求不高，认为管理岗位工作差别不大，个人作用难以评定，从而在考核时，总认为只要有一个工作总结，有一个基本评价，有个考核的形式就可以了，这还远不属于真正意义上的绩效管理。按照绩效管理理论，绩效管理系统的目的主要有三个：战略目的、管理目的以及开发目的。[4]一个有效的绩效管理系统，应当根据组织的战略目标确定部门和员工的目标，并将员工活动与组织目标联系起来进行有效地控制，同时通过导向、评价、激励、沟通等措施，使员工持续成长，绩效持续改善，从而使组织管理更加有效，使组织目标得以充分实现。
现行的管理人员考核，其指标体系既不是组织总体目标的具体化，也没完全与员工的岗位职责挂钩，没有完全实现组织的战略目的；其实施上仅仅是部分的体现了管理的控制职能，并没有全面的体现在管理的计划、组织、指挥、协调和控制职能中，没有达到科学管理的目的；其效果上也没有有效地利用于管理人员的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面，而仅仅是一项年度必须完成的工作而已，没有达到绩效管理的开发目的。这些问题的存在，根本点在于很多高校在观念上还没有建立起真正的绩效管理理念。
（二）在制度上，还没有建立起科学的绩效考核内容和指标体系
观念的缺失，必然体现在制度设计上。绩效考核是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面的检查和科学的评估。现行的高校管理人员考核工作中，在考核内容设置方面，多数高校都按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容对所有管理人员进行考核，但由于没有做到依据绩效管理要求对职位进行科学的分析和定位，没有依据学校战略目标和部门工作目标对岗位职责具体化，也没有针对干部的完成情况制定相应的评价要点和标准，从而造成考核内容与管理人员的岗位职责和实际完成的工作情况相脱节。在考核指标体系设置方面，一是没有将“德、能、勤、绩、廉”五项考核内容结合不同性质岗位设置对应的评价要点，不能体现不同岗位的工作特点和工作绩效；二是对“德、能、勤、绩、廉”没有进行区别对待，没有赋予相应的权重，为事实上的凭表面印象笼统评价埋下了伏笔；三是考核指标定性有余，定量不足，模糊性较强，没有日常考核基础数据支撑，难以操作。此外，评价等次的设定上，大多数高校将考核等级一般分为3个等次，即“优秀”、“合格”和“不合格”，多年实际的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员基本上都是职称评定、职级晋升需要而做出的照顾或者“轮流坐庄”，绝大多数人都集中在“合格”档次，基本没有人“不合格”，这种较少的考核等次不能有效地体现工作人员的绩效差别。
（三）在实施中，还没有建立起绩效考核的方式方法
目前，高校管理人员考核的一般做法是：在年度最后一个月，人事部门下发考核通知和统一的考核表以及优秀指标，由各单位和部门具体负责对本单位管理人员进行考核，管理人员拿到人事部门制定的统一表格后，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容对年度表现和工作情况进行总结，本部门或基层科室召集全体成员通过述职、打分或者评议后对成员做出“优秀”、“合格”和“不合格”评价，然后将评定结果报人事部门，人事部门审核后加盖人事部门公章，将考核表归入个人档案，即完成了考核工作。这种方式没有体现出绩效考核是一个系统的过程，是绩效管理的重要一环。存在的问题在于：
一是，考核周期不科学，集中在年底一次性进行考核容易产生以被考核者近期表现情况评定整年度表现的“近因效应”。
二是，考核主体单一，遗漏了信息源，考核主体一般应由被考核者的上级、下级、同事，以及服务对象的教师、学生组成，而事实上现行的考核方式往往漏掉了服务对象，遗漏了重要的考核信息。
三是，过程简单，年底集中考核，缺失了日常考核过程，达不到通过日常考核的交流、沟通、反馈，使被考核者改进工作、提高绩效的目的。
四是，考核结果没有与管理人员的晋升、薪酬、奖惩等紧密挂钩，没有发挥出绩效考核的激励功能，达到调动员工积极性，实现组织目标的作用。
三、改进高校管理人员绩效考核的措施
（一）树立正确的绩效考核观念
高校要实施好管理人员绩效考核工作，其首要的前提是管理者和全体教职工都要树立正确的绩效考核观念。
一是管理者要确立起绩效管理的理念，要在学校的基本管理制度中贯彻绩效管理理念，要在学校计划管理、过程管理、目标管理、激励管理等活动中体现绩效考核的思想，要让每一位管理者和全体职工明白为什么要实施绩效考核；
二是要结合学校的发展目标对管理岗位进行科学规范的职位分析和定位，明确每一个管理岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等，这是实施好绩效考核的基础；
三是要确定切实可行的绩效目标。管理人员绩效考核，关键是评估管理工作的成果，即管理目标的实现情况。从部门职责出发，依据职位职责，科学合理地确定每个行政人员的具体绩效目标，这是高校绩效管理的起点。[5]从而使管理人员清楚地知道在自己的岗位上自己该做什么、要实现的目标是什么。
（二）确定系统全面的绩效考核内容
确定考核内容实质上就是要明确考核什么的问题。在确定考核内容时，一是要以科学规范的职位分析和确定切实可行的绩效目标为基础；二是要立足学校管理需要，立足学校发展目标和教学、科研中心工作的需要；三是要全面系统，要体现考核内容的全面性、系统性和整体性，确定的绩效考核内容不仅要能够系统全面地反映被考核者的工作情况，而且也要能真实准确地反映高校管理者期望了解掌握的被考核者的实际工作绩效；四是要突出重点，要将考核的重点内容放在影响和制约高校绩效的关键项目上。
（三）构建科学合理的绩效考核指标体系
构建考核指标体系就是将考核内容用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。构建绩效考核指标体系，一要确保目标一致，使指标体系与被考核对象的目标和绩效考核的目标三者之间相一致；二要确保系统全面，具有整体性，各项考核指标要通过相互配合和相互衔接全面系统地反映被考核者在实际工作中体现出来的全面素质，指标体系具有较好的内部结构基础，指标之间的组合科学合理；三要确保可行可操作，即要确保指标体系针对不同的考核对象具有较强的针对性，也要使指标具有可测性和可比性，能够量化的要尽量量化，不能够量化的也要有明确的判断边界，同时还要科学地确定指标权重和不同考核对象权重，使考核结果具有可靠的依据和明确的结论，能够进行科学地比较、分析与应用。
（四）采用科学有效的绩效考核方式方法
科学有效地对高校管理人员进行绩效考核，应当是在考核者与被考核者双向沟通基础上，多角度、全方位地按照不同的考核指标体系对管理人员的绩效进行评价。360度绩效考核，又称全方位绩效考核，是现代人力资源管理绩效考核的一种有效考核方法。结合高校管理人员的工作的特点，采用360度绩效考核方法，能够将被考核者自我、上级、下级、同级以及服务对象的全面、多角度考核评价结合起来，确保考核结果客观公正。在具体的实施中，可以按照以下步骤进行：一是做好考核准备，绩效考核管理部门，一般指人事部门，要在广泛征求管理人员及各方面意见和建议基础上制定《管理人员绩效考核工作方案》，明确绩效考核的指导思想、指标体系、评价办法、结果应用等，要将方案公开，并对考核者和被考核者进行必要的培训；二是各级管理部门按照规定的程序、指标体系以及统一制作的考核表格组织做好本部门全体管理人员的自评，同事互评、部门内上下级测评工作，并将各项测评结果按照规定的方法汇总后，报学校考核管理部门。三是由学校考核管理部门组织做好对各类管理人员的群众测评工作，主要指服务对象测评。四是学校考核管理部门对各层面考核数据按照规定的计算方法进行汇总处理，得出考核结果。五是对考核结果进行公示，接受被考核者质疑和全体职工的监督。
（五）合理运用绩效考核结果
只有合理地运用考核结果，才能实现绩效考核的目的，体现绩效考核的意义。合理运用考核结果，一要重视做好绩效结果的及时反馈和沟通，要通过考核者与被考核者双向的、互动的交流反馈，对考核过程和结果中的线索和问题进行分析和诊断，从而达到不断提高管理人员个人绩效和组织绩效的目的，同时也能够及时发现和改进绩效考核制度本身存在的问题，使考核制度不断改进和完善；二是要建立有效的激励手段，通过将考核结果直接应用于管理人员任用、晋升、奖惩、薪酬等方面，从而达到增强绩效考核工作权威性、实效性，调动管理人员工作积极性，促进个人发展的目的；三要重视建立管理人员绩效考核档案，注重对管理人员绩效考核历史结果的分析和研究，从而发现高校管理人员绩效考核的内在规律，促进高校绩效管理水平的不断提升。
参考文献：
[1] (美)R.韦恩•蒙迪,罗伯特•M.诺埃.人力资源管理(第六版)[M].北京:经济科学出版社,1998.
[2] 孙柏瑛,祁光华.公共部门人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[3] 李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励[M].北京:科学技术文献出版社,2006.
第7篇：员工绩效考核表范文
一、公共部门人力资源绩效管理的背景
我国《宪法》第27条规定，“一切国家机关实行精简的原则，实行工作责任制，实行工作人员的培训和考核制度，不断提高工作质量和工作效率，反对。”这是建立公共部门人力资源考核制度最直接、最根本的法律依据。《中华人民共和国公务员法》第五章对考核的主体、内容、时限、程序、结果都做了明确的规定；《公务员考核规定》（试行）进一步规定了对非领导成员公务员的考核，坚持客观公正、注重实绩、实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合的方法，按照规定的权限、条件、标准和程序进行。这些法律规章为公共部门人力资源绩效考核提供了依据，也促进了绩效考核工作。很多公共部门在积极探索和改进绩效考核的方法，通过考查和评价公职人员在工作中的德行操守、政治素质、工作表现、业务能力和实际业绩等情况，示以奖惩，激励公职人员不断改进自身行为，从而提高公共部门整体效率。但是绩效管理决不等同于绩效考核，而应该是管理员工绩效和促进组织目标实现的完整过程，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。从目前我国公共部门人力资源绩效管理的实践来看，普遍上还只停留在绩效考核的阶段；而且绩效考核制度的实际操作也并没有达到预期的效果。所以本文主要从绩效考核阶段查找存在的问题和不足，并从绩效管理的角度讨论完善公共部门人力资源管理的对策措施。
二、目前公共部门人力资源绩效考核存在的问题和不足
1.公共部门绩效目标体系的约束性，导致对公共部门人员的考核与社会发展相脱节
要建立公共部门工作人员的绩效考核体系，首先要明确组织的绩效目标，再将组织目标层层分解到部门、岗位，从而将组织目标分解为可以考察的员工行为绩效指标。因此，公共部门的绩效目标体系是否科学、合理、可持续，直接影响着公共部门工作人员的绩效方向。现阶段，有的地方政府受到经济发展的压力，在地方发展目标和公共部门考核目标上过于强调经济增长，而对社会发展、民生改善、环境保护等方面有所忽视，从而导致了公共部门工作人员的绩效考核标准和指向与社会发展需要相脱节。
2.从绩效考核的主体来看，考核人员具有自身能力水平的局限性和客观环境的约束性
当前我国大部分公共部门的绩效考核工作由人事部门牵头负责，其工作人员大部分延用了在计划经济时期管理工资福利和档案为主的工作内容和方法，缺少现代人力资源管理知识，有的即使经过了MPA核心课程的培训，但是客观上缺乏人力资源管理训练指导和实操经验，主观上认为人力资源管理知识理论方法是企业的专利，不适用于政府机关等公共部门；另外对单位内部业务部门的业务工作不熟悉，更有“多一事不如少一事”的思想不愿去了解和介入业务部门的工作，因此无法进行客观、公正、全面、有效地评价。被考核人员往往认为考核是针对自己的，有时造成对立情绪，甚至引起纠纷、矛盾，影响单位团结。有的部门负责人出于维护本部门的荣誉或照顾部下情绪和利益，放弃或偏离考核的标准，简单地给出类似“政治合格、态度认真、完成工作任务”的评语。
3.从绩效考核的依据来看，工作分析不到位，职位说明书缺乏针对性
规范化、科学化的工作分析、职位分类和职位说明书是人力资源考核的客观依据，但目前我国公共部门中工作分析和职位分类还十分欠缺，领导职务与非领导职务的划分还有不完善之处，对于众多的、工作性质相差极大的非领导职位也没有完全划分清楚，职位分类还缺乏具体和正式的规范性文件。近些年来，虽然公共部门在逐步推行职位说明书，但主要集中在领导岗位。我国公务人员的队伍庞大、人数众多、职位种类繁多、职务层级复杂，所以考核的标准要达到公正、合理、科学，就必须充分细化与具体化，而目前大多数公共部门的职位说明书是简要的、原则性的，没有针对具体岗位做出明确的规定，因此进行绩效考核时没有一个客观的标准进行衡量[1]，造成了绩效考核无据可依。
4.从绩效考核的标准来看，缺乏明确的、具体的、可量化的考核标准和指标体系
《公务员法》对绩效考核内容进行了原则规定，包括德、能、勤、绩、廉五方面，但只是原则性的规定，没有具体的标准要求和细则。定性考核由于简便易行，长期以来在公共部门绩效考核实践中广为运用。但是这种考核对考核人的依赖性大，缺乏客观的标准，主观随意性大，会受到考核人的心理因素的影响而出现考核偏差，考核结果容易失真。由于缺乏定量指标，没有明确的、具体的、可度量的指标体系，使得考核难以实际操作，造成了考核者与被考核者对标准的理解上存在严重的偏差，结果造成了员工自我评价与组织评价结果差异很大。尤其是当今社会发展速度很快，一些公共部门的工作内容年度变化大，而考核标准多年不变，无法与单位或部门的年度工作计划和工作内容相结合，造成个人绩效考核与组织绩效之间的脱节。
5.从绩效考核的程序来看，规范性不够，降低了考核结果的信度和严肃性
我国公务员考核制度规定，进行年度考核时，必须设立考核委员会或考核小组，年度考核要经过个人小结、群众评议、部门领导人评语、考核委员会审核、部门负责人确定考核等次这些基本程序。但是，在实际的考核过程中，有些单位不能严格按照规定程序进行考核，依然“依据民主评议结果确定考核等次”，存在“以评代考”的现象；[2]甚至有的只是被考核者写个人总结和填写年度考核表，部门负责人和主管领导签署评语敷衍了事。这势必出现两种极端现象：一是部分单位领导在考核中并不认真了解工作实绩，凭个人好恶搞内定考核结果，使考核工作流于形式，既不能客观反映实际绩效，也影响了员工参与的积极性。二是部分单位领导碍于情面，怕得罪人，将优秀等次的确定交由群众无记名投票表决，由于全员投票中相当一部分群众对被考核者的德才表现和工作业绩并不一定十分了解，很难保证考核的准确性和公正性，结果使一些政绩突出而平时不太注意人际关系的人榜上无名；相反，一些政绩平平的“老好人”被评为优秀。
6.从绩效考核的对象来看，对绩效考核态度冷漠，影响了考核的效度和作用发挥
公共部门“单位人”、“官本位”观念根深蒂固，工作人员是“国家干部、国家职工”等观念仍在公共部门延续，在“一年一度”的绩效考核中，被考核者态度冷漠，参与考核的热情不高，“不了解、不重视、不积极参与”的现象较为普遍。认为绩效考核就是评几个“优秀”，绝大多数在“称职”档次，没有特殊情况的不会出现“基本称职”和“不称职”，跟自己关系不大。这种消极心态不仅使员工失去了工作积极性，而且也为今后的有关绩效提高方面的沟通制造了严重的障碍，这种情绪的蔓延无疑会大大影响员工的精神风貌和对绩效考核的支持，从而影响考核的效度。
7.从绩效考核结果的使用来看，绩效管理功能严重缺失
虽然《公务员法》第37条对考核结果的使用也作了明确的规定，考核结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据，但是，在实际工作中，考核结果的使用并不普遍，绩效管理的功能没有得到充分发挥。第一，表现为激励作用不足。按照斯金纳的强化理论，激励有正激励和负激励两种形式。在正激励方面，由于“先进”、“优秀”的名额一般是上级人事部门根据人员编制数按比例划定的，受到正激励的毕竟是少数人，存在覆盖面窄和奖励力度不够的现象，而落后人员又得不到及时的负激励，形成不表扬就是批评的心理暗示，恰恰打击了大多数公务人员的工作积极性，使正激励的作用大为削弱。在负激励方面，虽然我国曾出台一些相关规章，但工作机制没有建立起来，负激励工作开展甚少，常常是有人违法违纪后才想起给予其行政处分[3]，而不是根据考核结果及时进行沟通，防微杜渐。第二，表现为与培训、培养的脱钩。有的年度绩效考核结果只注重确定考核等级，只有一些原则性的评语，没有指出员工具体的优点和不足，因而不能针对员工的不足制定合理的绩效改进方案和相应的培训计划，也不能根据员工的优点给出职业发展和培养使用的建议。第三，表现为与员工的岗位调整脱钩。职务升迁和岗位调整等涉及职工切身利益的决策，现实工作中与绩效考核结果的关联度不够大。
三、完善公共部门人力资源绩效管理的对策措施
1.转变观念，建立和完善公共部门人力资源绩效管理体系
当前，大多数公共部门在绩效管理中往往只注重绩效考核或绩效评价阶段，而忽略了整个绩效管理的过程。根据美国国际人力资源管理协会（IPMA-HR）的解释，绩效管理包括组织对员工进行管理的所有活动，通过这些活动把组织和个人联系在一起，以完成组织的使命，注重员工成功达到组织目标的方法和过程，强调沟通、辅导及员工能力的提高[4]。整个绩效管理体系是一个完整的循环系统，一个绩效管理周期可以划分为五个环节：包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用，然后进入下一个绩效管理周期（图1）。建立完善的绩效管理，必须改变只注重绩效考核结果，改变仅以各种表格和文字的形式进行“纸上”考核，忽视与员工进行面对面沟通交流的做法；应该是管理者与员工之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动，在对员工绩效的评价、原因分析基础上，有针对性的绩效面谈和反馈，有效地提高员工知识、技能和素质，从而形成组织与员工之间良好的互动关系。
2.加强公共部门人力资源管理人员的知识和技能培训
绩效考核制度再健全、系统再完善、方法再科学，最终还得靠具体的人来实施。因此要挑选和调整人力资源管理人员，并且加强专业培训。人力资源管理既是一门科学，专业性很强；又是一门艺术，需要讲求沟通技巧和方式方法；同时还具有技术性，实际操作性很强。通过对人力资源管理人员及其他参与绩效考核的人员进行知识培训、案例分析和操作训练，提高他们对绩效考核的整体认识和实际操作能力，并且主动、自觉、努力地避免晕轮效应、近因效应、类己效应、比较偏差等心理效应造成的影响，将考核的偏差降到最低。同时，可考虑建立考核责任制，对在考核中不负责任、造成严重失误的考核人员追究责任，以保证考核人员尽己所能地做好考核工作。
3.建立科学合理的绩效目标体系，细化、量化考核标准
首先是把经济、社会、民生、资源、环境、文化等因素综合考虑进来，建立考核评价地方政府和公共部门的科学合理的绩效目标体系。在此基础上，根据本单位的“三定方案”，加强工作分析，并且逐项分解明确各部门职能，再进行科学地职位分类，针对不同类别与层级的职位撰写明确、详细、具体、实用的职位说明书，作为绩效考核的依据，真正做到分级分类分岗考核，细化、量化每个职位的考核标准。制定科学合理的考核标准体系必须做到：一是人力资源管理专家与单位业务负责人员相结合。人力资源管理专家具有专业的理论知识和丰富的实践经验，单位的业务负责人员对本单位的实际工作任务、工作目标、工作标准、完成时限和所需资源有清楚的认识，只有二者的高度结合，才能使制定出的考核标准既具有人力资源管理的专业性又与实际工作紧密结合。二是定性评价与定量考核相结合。要将“德、能、勤、绩、廉”五方面的基本内容细化、量化、具体化，将每一方面的内容分解为若干不同的要素，通过具体的指标来加以表示，同时给每个指标确定适当的分值，建立定性与定量相结合的指标体系，这样不仅能提高考核的科学性、区分度和效率，而且还能减少人为因素的干扰和矛盾。三是与本单位的年度工作计划紧密结合。工作计划和工作标准是公共部门绩效考核的基础，它将组织目标和使命与每位工作人员每天的行动联系起来，再层层分解到每个岗位，增加绩效考核的针对性。
4.改进和完善考核方法，多时段、多维度地进行考核评价
要采取灵活多样的考核方法，考核的时段要由“一年一度”转变为“贯穿始终”，包括每天的作息考勤，每周、每月、每季度的工作进度和效果督察，管理者要观察、收集和记录下属的绩效数据和关键事件，这样可以随时发现问题，随时反馈调整，随时帮助指导，同时也为公正、客观地评价员工的绩效表现提供事实证据。绩效评价的方向应该是多维的，比较通用的是360度评估方法，一是系统内进行多向评估：即公共部门机构内，上下级之间、同级各部门之间、部门内工作人员之间的相互评估；另一个是系统外进行多向评估：即公众对公共部门、公众对部门领导、公众对工作人员的评价。既可以提高评估结果的可信度和客观性，又有利于公众对公共部门履职情况的监督。
第8篇：员工绩效考核表范文
关键词：发展性绩效考核；员工；组织认同；考核公平感；中介效应；路径系数分析；信度分析；效度分析；“黑箱”
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2014）01-0122-04
绩效考核是人力资源实践的重要组成部分，以考核目的为标准可以分为发展性绩效考核和评估性绩效考核[1]。相关研究支持将两种类型的绩效考核分开研究，如Meyer于1965年的研究所得出的结论那样，综合考虑了两种目的的绩效考核，存在着不可调和的矛盾[2]。Murphy和Cleveland的研究也表明，当绩效考核同时考虑评估目的和发展性目的的时候，很容易发生冲突[3]。本文试从发展性绩效考核的视角对员工组织认同情况展开新的探讨，以丰富组织认同理论，为我国企业人力资源管理者灵活地运用考核制度提升员工组织认同提供了理论支持。
一、理论背景及假设
（一）发展性考核对组织认同的影响
在发展性绩效考核对组织认同影响的研究方面，Boswell和Boudreau用实证的方法检验了员工感知的绩效考核导向对员工态度的影响，研究发现发展性绩效考核能够增加组织员工的承诺感，因此有利于增加员工的考核满意度和上级满意度[4]。Tsui的研究表明，当员工处在一种开放的、相互投资与交换的“员工—组织”关系模式中时，员工会表现出更强的协同工作能力，更乐于帮助别人以提升整体绩效，他们也会更积极地维护集体的利益[5]。Kickul和Gundry的研究表明，绩效评估影响了聚焦于雇员之间的关系创新性实践的采用[6]。Kuvaas实证研究了发展性绩效考核对员工工作绩效的影响，其中个体内在的工作动机和情感性考核公平感会在发展性绩效考核和员工工作绩效之间起到中介作用[7]。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H1：发展性绩效考核与员工组织认同成正相关关系。
（二）发展性考核对考核公平感的影响
关于发展性考核与考核公平感关系的研究方面，Mcgregor指出发展性考核以资讯目的，让员工了解自己的优缺点，它能起到激励员工的目的，并且能够创造学习气氛，激励员工发展潜能，提升员工工作绩效[8]。Luthans发现发展性考核能够增强上下级的沟通，并通过考核反馈来促进员工的成长与发展，起到改善业务的目的，即识别员工的优缺点，进一步提升绩效水平[9]。Cleveland发现发展性考核能够加强员工自身的比较，具体包括识别员工培训需求、绩效反馈等[10]。Roberson的研究表明发展性考核能够明确员工培训发展的需要和内容，甄选有效的计划和标准，提供反馈，使员工清楚组织评估的目的[11]。Murphy指出发展性考核具有激励性作用，能够提高员工的工作积极性和自信心[12]。在发展取向的绩效考核下，绩效考核更多地运用于帮助员工发现工作存在的问题、自身存在的不足，并做相应的改进等，以便提升员工的个人素质，提升绩效水平，而此时员工之间的竞争情况较少，有利于员工提升考核公平感的程度。基于以上分析，本研究提出如下相关假设：
H2：发展性绩效考核与考核公平感成正相关关系。
（三）考核公平感对组织认同的影响
组织认同是指员工在情感上形成的对组织的归属感，它容易受到心理契约履行情况的影响。刘亚、龙立荣和李晔的研究表明，组织公平感对一些主要的组织变量有很好的预测作用，即员工的组织公平感能够预测与组织效能相关的员工心理和行为。田喜洲和谢晋宇指出，组织有必要在制定绩效考评体系时，考虑将员工积极心理纳入绩效管理之中。Campbell和Lee发现，基于发展性考核的员工自我考核能够提升员工组织绩效，而协调组织公平更可能是通过影响心理契约的实现或违背感来最终影响相关结果变量。Kreiner的研究结果表明，当个体觉得考核真实地反应了自己的工作绩效时，会觉得组织履行了约定的要求，有利于员工组织认同的提高；相反，Robinson等人认为，当个体觉得考核不公平时，会觉得组织未能较好地履约，从而产生心理契约的破裂，最终影响员工的组织认同度。所以，从此角度可以看出，考核公平感对组织认同同样可能产生重要的影响作用。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H3：考核公平感与组织认同成正相关关系。
综上，本文提出了绩效考核过程中发展性考核、考核公平感和组织认同三者之间关系的理论模型（见图1）。
三、研究设计
（一）量表的选择
在量表的选择上，发展性绩效考核量表采用的是文鹏、廖建桥改编的Cleveland，Murphy和Williams的绩效考核量表，量表包括五道题。组织认同量表采用的是Mael和Ashforth的实证研究结论，量表包括六道题。在绩效考核公平感问卷的编制方面，本文参考Greenberg提出的绩效考核公平感量表，量表共计七道题。调查问卷采用李克特六点量表法编制，为了避免受到被测试人员逻辑惯性的影响，保证问卷的科学性，最终调查时打乱了题目顺序。
（二）研究样本统计
由于本研究主要试图考察发展性考核活动对员工组织认同的影响情况，为了使得此种影响情况更为显著、研究更为聚焦，本研究选取的调查对象主要是北京某高校经济管理学院EMBA学员所在企业的员工。基于随机抽样和便利抽样相结合的原则，共发放了300份调查问卷，最终收回问卷286份，回收率95.3%，其中有效问卷253个，有效率84.3%。
（三）量表的信度和效度分析
首先，对各个变量的同源方差进行检验。本研究采用Harman单因素分析法进行检验，对问卷的所有测量条目一起做未旋转的因子分析，第一个主成分解释了所有测量条目37.583%的变异，不占大多数，所以同源偏差不严重。其次，信度分析。针对本研究主要量表进行内部一致性分析，以信度系数Cronbach’s α值来衡量同一概念下各测量项目的一致性，并检验各变量量表内部相关维度的信度情况，一般来说在0.7以上则比较可信。本研究将所有的因素放入SPSS18.0进行探索性因素分析，测量结果表明，测量题项的Cronbach’s α系数值满足所要求的最低标准，说明测量题目具有较好的内部一致性（见表1）。问卷的KMO值均高于0.5的最低可接受水平，且通过Bartlett`s球形检验（P
（四）路径系数分析
根据董保宝、葛宝山和王侃的建议，本文使用了巢模式法对模型进行验证。所谓巢模式法是将三个替代模型设定在理论模型和虚假模型之间，它要求在一个替代模型之中的两个潜变量的路径系数为0，然后通过结构方程检验替代模型之间的拟合指数，并与理论模型进行比较。其中，替代模型1用来检验发展性考核与组织认同的影响关系（两者之间的路径系数C1=0）。根据表3所示，替代模型1的适合度有显著的差异（χ2=31.187，P
四、研究结果及不足
（一）研究结论
员工的发展性考核与组织认同两者之间的路径系数为0.41，意味着员工的发展性考核可以显著地提高员工的组织认同感，发展性考核在提高员工对组织认同感的过程中发挥的作用是非常重要的。员工的发展性考核与考核公平感之间的路径系数为0.44，这表明员工的发展性考核对考核公平感起正向的促进作用。员工的考核公平感正向促进员工组织认同的路径系数为0.50。由验证性因素分析的结果可知，员工绩效考核过程中，改善员工绩效和识别个人评价对发展性考核的影响最为显著。收集员工绩效信息和按照实际绩效评估对考核公平感的影响最为显著。面对传媒批评、谈话时的称谓对组织认同的影响最为显著。
员工的发展性考核对组织认同的影响可以分为以考核公平感为中介变量的间接影响和直接影响（表4所示），间接影响的效果为0.221，直接影响的效果为0.410，总效果为0.631。其总体效应对组织认同的影响较大。考核公平感在发展性考核促进组织认同的过程中起到了部分中介作用。为提高组织认同，既要发挥发展性考核的直接促进作用，又要注重提高员工考核公平感水平，使考核公平感起到更大的中介作用，增强发展性考核正向促进组织认同的总效应。
由研究结果可以看出，本文在253份有效样本的基础上，构建了以考核公平感为中介的发展性考核与员工组织认同的关系模型，其理论贡献包括以下三点：第一，国内的研究往往将绩效考核作为变量进行研究，而本文将绩效考核细分至发展性绩效考核，探讨了其对组织认同的影响情况，并进行了相关的实证探索，丰富了组织认同的前因变量。第二，以往对组织认同影响因素的研究忽略了中间的作用过程，往往把组织认同作为分析员工心理、行为的中介变量或调节变量，缺乏对组织认同发生过程的详细分析。本文将组织认同作为被解释变量，具有一定的新颖性，希望能够对其他学者的研究提供新的思路。第三，本文引入考核公平感作为中介变量，探索发展性取向考核对组织认同的作用路径情况。由三个变量之间的作用关系可以得出发展性绩效考核通过考核公平感间接作用于组织认同，更加清晰地明确了中介变量与前因变量和结果变量之间的作用重点、因果路径情况，深化了对组织认同发生情况的认识。本研究从发展性考核出发，强调了考核公平感的中介作用，为员工组织认同的提高提供了操作方法，对组织的管理实践提供了有益的启示。
（二）不足及未来研究方向
本研究的253份有效样本约30%来自于国有企业，约45%来自于民营企业，约25%来自于其他所有制企业。不论是国有企业、民营企业还是和其他所有制企业，随着样本的扩大，发展性考核、考核公平感与组织认同之间的作用机制还有待进一步研究和论证。为了更加有效地避免“共同方法变异”的问题，后续研究将使用“主管—员工”的配套问卷，进一步考察不同所有制企业的发展性考核、考核公平感与员工组织认同的作用路径。
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第9篇：员工绩效考核表范文
所以，即使绩效考核制度设计已经力求完善，如果实施方法、工具还有不足之处，往往就会因为考核者的执行能力而产生各种不同的偏误缺失。在实际运作上，如果偏误发生而不及时修正，除了奖惩不公外，也会破坏企业绩效管理的可信度。
为此，本文首先分析了绩效考核失真的类型，在分析其产生原因的基础上提出相应的因应对策。
一、绩效考核失真的类型
一般而言，绩效考核失真的类型有以下几种：
1、月晕效应。月晕效应又被称为晕轮效应，是指上司在考核员工时只根据某些工作表现(好的或坏的)进行类推作为全面考核的依据。在这种效应下，主管者常常对自己宠爱的部属给以较高的绩效评价，对不喜欢的部属则给以较差的绩效评价。
2、趋中倾向。趋中倾向是指有些主管由于某些原因给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)。比较常见的是大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏差别。导致趋中倾向产生的原因，一般研究认为是评定者对于被评定人的工作缺乏信心所引起，例如评定者没有深入了解部属的工作等。
3、过宽或过严倾向。过宽倾向是指有些主管为了免于部属之间起冲突，倾向给予大多数员工高估的考绩等级(亦称为正向偏误)，即使员工的实际绩效并无充分理由但仍给予该项考核偏高的等级或分数。过严倾向则指有些主管可能因为不了解外在环境对员工绩效表现的限制或自卑感作祟，或者由于自己被评估的结果偏低等原因，因而倾向给员工偏低的考绩分数(亦称为反向偏误)，纵使员工的实际工作绩效并不应该有偏低的分数。
4、近因效应。近因效应是指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡员工在此之前的工作绩效。这样被评价人由于在考核近期的工作业绩，造成主管给予偏高或偏低的绩效评价而没有考虑到整个考核期的表现。
5、从众效应。从众效应是指以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的评价标准。从众效应主要包括刻板印象、第一印象等。刻板印象是指个人对他人的看法，往往受到他人所属社会团体的影响，包括性别、种族、地位等。管理者以刻板印象而对众多员工做绩效考核，难免会产生不正确的现象。第一印象是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的信息，常决定个人对以后信息的知觉和组织方式。管理者以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇。
6、归因理论。归因理论是指考评者将员工工作绩效表现不佳归咎于其努力不够、能力不足、工作特别艰难或是运气不佳等，它会影响到其考绩成绩的准确决定。
7、溢出偏误。溢出偏误是指考核者在做考核时，用以前员工的绩效来衡量现在标准，贬低员工近来努力所产生的绩效成绩。
二、绩效考核失真原因分析
从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析绩效考核失效的原因，可以分为客观和主观两方面。
1、客观原因。主要是因为绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。例如，考评人不能真正领悟绩效考核指标／标准的含义，考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系等等。
2、主观原因。除了客观原因外，也有很多主观原因导致了绩效考核失真的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因。例如，管理者对待考核的工作态度不严肃，或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度等。
三、绩效考核失真应对策略
一套绩效管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。基于上述分析，可采取的应对策略有：
1、完善绩效考核制度
（1）将考核性与发展性的功能分开实施。管理上，考核应该同时兼具过去导向的考核，以及重视未来潜能开发的发展，在两个不同时段的时间来进行，使用不同的量表，以获得个别的考核功能。
（2）将考核标准与用途分开化。考核标准是落实企业文化的一种工具，员工事先了解考核标准，才有工作追求的目标。在绩效面谈沟通时，双方都能明确地抓住重点，避免产生绩效面谈后的工作低潮与愤愤不平。
（3）将量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，只有将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样才会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
（4）考核制度的检讨。定期检讨整个绩效考核制度的有效性与准确性，诊断考核流程的缺失与限制，将结果回馈至整个评估系统，通过不断修正、改进，制定出一套适当的考核制度。
2、加强考核过程的控制
（1）持续性且常态的观察。确保考核者对受考核者是进行过持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间，例如半年或一年才进行观察一次。
（2）考核资料的搜集。考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。除了直属上司之外，员工自评，同僚、顾客或其他单位主管的考核数据搜集，也可以使考核结果更加周延，正确与公平。
（3）考核者的专门训练。对考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。
（4）评估考核的时机选择。考核频率的次数太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意义。因此，宜以定期考核为主，平时考核为辅，使绩效考核更能掌握时效，发挥功能。
