商业模式的关键业务精选(九篇)

第1篇：商业模式的关键业务范文

【关键词】电子商务 商业模式 企业价值

在电子商务突飞猛进的发展背景下，对电子商务的各种研究一直是一个热点，其中，电子商务模式与企业价值关系的研究事关电子商务与企业的本质，尤为引人关注。文章通过梳理电子商务模式与各企业价值关系的研究，明确电子商务模式与我国企业价值关系系列研究进展成果并为进一步的研究奠定基础。

1 电子商务模式概述

电子商务商业模式(E-Commerce Business Mode)通常可以在以下两个方面予以诠释：

（1）宏观方面可定义为新型电子商务模式对企业的影响以及与企业发展的关系；

（2）微观方面即是将电子商务商业模式进行细分并形成其有机组合的各个基本组成元素。Michael Rappa曾定义电子商务商业模式的根本所在即是企业价值创造，即该模式是企业开展相应业务并以此获得企业发展效益的生存方式，

下面的定义则着眼于组成元素。Paul Timmers，Peter Weill等认为以计算机网络和信息技术为基础的电子商务模式是可以反映企业营销产品、信息和金融资金流项的体系，能够更好的对客户、供应商和合作伙伴等进行定位，从而获得效益。其中的关键点是电子商务商业模式应指出价值的创造过程及各参与者在此过程中扮演的角色和收益来实现。它们共同的不足是没有把企业看作一个有机系统。

综上，基于计算机现代网络信息技术的电子商务模式成为了企业实现客户价值创造、提高主体利益分享参与度的系统化模式，对电子商务模式需要把握3个关键点：（1）系统性（2）价值创造（3）信息技术。

2 电子商务对价值链的影响

2.1 电子商务对传统价值链的影响

电子商务对企业价值的影响，很大程度上在于电子商务以现代化信息手段为基础，利用互联网、移动互联网、物联网等快捷的信息传递方式和资源共享能力，极大的节约成本、方便了信息的获取及促进企业有效的管理，促使企业价值链中的基本活动与辅助活动都得到了改善和优化。具体表现为

首先，企业发展系统的各部分的价值获得了增加。基于电子信息化的发展，各类信息流带给企业无限商机，其在企业运营管理中的发展将在在新技术、新产品、新营销的产生等方面带来新的价值与效率，，此外成本管理方面如直接成本、管理成本、交易成本等将不断减少进而实现企业产品各环节价值增值，增强企业竞争优势。

其次，推动企业组织结构及业务流程结构的优化调整。电子商务模式在企业中的应用是企业内部数字化管理的体现，该信息技术的发展将促使企业各环节信息收集、处理、利用的方式得到改变、效率得到提高。随着企业传统直线型等级式的组织结构模式逐渐被信息快捷传递的扁平化组织结构所取代，企业的层次管理能力和水平将得到极大改善。

再次，促进了企业价值创新。随着网络计算机的快速发展，企业可以通过各类电子设备快速与客户发生联系，对企业而言公司的电子信息都是企业进行客户服务和产品推销的渠道和机会，此外利用该模式企业还可以分享其他市场主体的商业利益。

2.2 电子商务模式创新对企业价值的影响

电子商务模式对企业价值影响巨大，但企业要不断发展，价值要保值增值，反过来对电子商务模式本身也提出了更高的要求，逼迫着电子商务模式的不断改革。

彼得•德鲁克定义了七个创新来源，创新是对资源进行新创造财富能力的行为，实际上也可以认为是新资源的创造。电子商务模式实现跨越式发展关键在于该模式价值创新的实现，即客户价值与企业价值获得的双实现。电子商务模式的创新，是以客户价值的创造为关键，为此运用过程中不仅要充分发挥电子商务模式拥有的优势而且要针对发展中的荆棘不断改进和发展。

如上文所提到过的，在电子商务模式创新中，基于原模式的分类和基于价值链的分类可能会为我们提供一种创新思路。基于原模式的分类中，采用不同的组合方式将多种原型集成在一起，就可以创造出新的商务模式。基于价值链的分类方法，构建新的商务模式需要识别企业价值链中的要求，同时考虑到技术的最新发展。

3 结论及研究方向探究

基于以上电子商务模式与企业价值关系的梳理，可以了解企业对于电子商务模式、企业价值及其相互之间关系的研究逐步深入，在以下几个方面取得了较大进展：商业模式、电子商务模式、企业价值度的定义、电子商务模式对于企业经济效益的影响、电子商务模式的价值源泉及发展方向、电子商务模式对企业价值链的作用、电子商务模式创新带来的企业影响以及电子商务模式对企业价值的方法研究等。

另一方面我们也可以看到，在研究取得进展的同时，还有许多不足的地方：一是很多研究还不够深入，很多概念还没有共识；二是概念多，能实际落实指导企业电子商务模式创新与价值创造实践的方法少；三是定性研究多，定量研究少；四是静态研究多，动态研究少。

电子商务模式对企业价值影响的研究还处于逐步深入的过程中，下面的几点可能是未来研究更深化的几个着眼点：一是能指导企业价值增值的电子商务模式选择与创新方法；二是通过定量研究找出电子商务模式下影响企业价值增值的各类环境的核心变量三是企业价值增值与电子商务模式创新的动态过程研究。

参考文献

[1]吴清烈.电子商务管理[M].北京:机械工业出版社，2009.

[2]章宁,王天梅,许海曦,刘晓征.电子商务模式研究[J].中央财经大学学报,2004(2).

[3]谭晓林,谢伟,李培馨.电子商务模式的分类、应用及其创新[J].技术经济,2010(10).

[4]韩立红,王轶南.基于电子商务模式的企业价值链竞争优势分析[J].学术交流, 2008(6).

[5]王小志.电子商务对中小企业价值增值的影响探析[J].河北企业,2010(10).

[6]童蕾.高新技术企业的商业模式对价值获取的影响研究[D],东南大学硕士论文,2010.

作者简介

刘明旭（1972-），男，天津市人。大学本科学历。 研究方向为组织与战略研究。

第2篇：商业模式的关键业务范文

1研究方法和研究设计

本文从各产业出现的突破性商业模式创新的实际现象出发，寻找突破性商业模式创新的要素，属于理论建构研究。突破性商业模式创新研究处于初级阶段，没有太多可借鉴的理论研究，各关键要素之间的逻辑联系缺乏理论解释，因此本文选择采用多案例建构理论研究方法。

1.1案例选择本文采用“理论抽样”（theoreticalsampling）方法选择样本案例，并严格遵守如下案例选择标准：第一，在所选的商业模式对比案例中，新商业模式抢夺了已有商业模式的市场空间或新商业模式创造出全新的市场空间，即根据商业模式创新的结果判断所选案例是突破性商业模式创新典型案例；第二，所选商业模式对比案例中新商业模式的代表企业是产业的新进入者或后发追赶者，凭借创新的商业模式成功实现追赶；第三，在所选的商业模式对比案例中，当实施突破性商业模式创新的引领者出现后，逐渐有越来越多的“新商业模式跟随者”追随“新商业模式引领者”采用新商业模式。根据上述标准，本文选择了4组突破性商业模式创新对比案例：2组百货零售产业对比案例；1组手机产业对比案例；1组酒店产业对比案例。案例的基本信息如表1所示。

1.2数据来源本文通过多种来源收集二手资料和一手资料，构成证据三角形进行相互验证［18］，以保证案例研究的信度和效度。二手资料包括：①文献，通过CNKI、EBSCOhost、GoogleScholar等国内外电子文献数据库或搜索工具收集与案例产业和企业相关的研究文献，通过公开媒体渠道收集报刊、杂志、网络上的专题文章；②专著，公开出版的与案例产业、案例企业及其领导人相关的书籍；③企业资料，如企业家演讲稿、企业内部讲话、内部刊物、上市公司招股说明书、年报、季报等；④分析报告，由证券分析机构、行业研究机构、财经网站、商学院推出的相关产业和企业的分析报告。一手资料作为二手资料的补充，包括对代表性企业的实际观察、针对消费者的随机采访和针对行业专家的非结构化交流。2．3数据分析手段本文主要采用扎根理论分析方法分析质性资料。扎根理论是质性研究方法中较为科学的一种方法，强调从经验资料建立实质理论［20］。研究者直接从原始资料入手，归纳出“经验概括”、抽象出“概念和范畴”、提炼出新的“理论”。扎根理论尤其适合那些“缺乏理论解释或现有理论解释力不足的研究”［22］。本文建构突破性商业模式创新要素体系，是基于学术领域对商业模式和商业模式创新理论研究混乱、缺乏权威解释的现实，故采用扎根理论是比较合适的。本文采用Strauss和Corbin提出的程序化扎根理论版本［2，通过开放式编码（opencoding）、轴心式编码（axialcoding）和选择式编码（selectivecoding），自下而上从丰富的质性数据中寻找突破性商业模式创新的要素。

2突破性商业模式创新要素提炼

本文分别对4组突破性商业模式创新对比案例的质性资料进行扎根理论三级编码，循序渐进地探究各案例中突破性商业模式创新的核心要素及其细分维度。考虑到篇幅过长，本文在此仅以手机产业案例为例，展示三级编码的完整过程和结果。

2.1开放式编码通过对案例资料进行分解、逐句标签化、聚合为初始概念、整合为初始范畴等一系列过程，本文从质性资料中归纳出118个初始概念（如增加娱乐功能价值、发现不满意顾客、外包零部件生产、外包手机组装、缩减生产成本等），并经过反复比较，将这些初始概念抽象为59个初始范畴。表2列示了对手机产业突破性商业模式创新案例进行开放式编码得到的部分初始概念和初始范畴。

2.2轴心式编码轴心式编码主要完成两个步骤的工作：一是寻找和确立各初始范畴之间的逻辑关系，形成多组围绕某一“轴心”的初始范畴集合；二是对每组初始范畴集合进行初始范畴聚类，确定主范畴和副范畴。首先，笔者主要采用Strauss和Corbin提出的“条件、行动／互动、结果”结构框架寻找和确立各初始范畴之间的逻辑关系［23］。条件，即被研究现象的发生环境和情境；行动／互动，即研究对象对事件或问题的常规性或策略性反应；结果，即行动／互动引致的后果［33］。在本研究中，通过开放式编码形成了“增加合作伙伴类型”“增加合作伙伴数量”“改变合作伙伴制度安排”“提升合作伙伴收益”“改变合作伙伴职能”“网络化合作伙伴结构”“变革合作伙伴网络”等初始范畴。依据上述结构框架，笔者将这些初始范畴划分为：以“提升合作伙伴收益”为条件，以“增加合作伙伴类型”“增加合作伙伴数量”“网络化合作伙伴结构”“改变合作伙伴制度安排”“改变合作伙伴职能”为行动／互动，以“变革合作伙伴网络”为结果。这些初始范畴组成了围绕“变革合作伙伴网络”这一轴心主题的初始范畴集合。其次，经过“持续对比”，反复探究各初始范畴之间的逻辑关系和地位差异，笔者确立了处于主要位置的主范畴、处于次要位置的副范畴以及主、副范畴之间的关系，直至研究结果达到饱和。笔者最终从59个初始范畴中识别、聚类出14个副范畴和5个主范畴。表3列示了手机产业突破性商业模式创新案例的轴心式编码结果。

2.3选择式编码选择式编码阶段的首要工作是选择核心范畴，其次是建立核心范畴与其他范畴的逻辑联系、开发核心范畴与其他范畴之间的“故事线”。首先，明确经过轴心式编码得到的5个主范畴及其对应副范畴的内涵，并结合案例原始资料进行分析。1）“价值主张变化”主范畴。主范畴“价值主张变化”是指苹果公司通过其智能手机产品向终端用户提供的价值与传统功能手机相比发生了根本变革，即质变。其副范畴“发现新目标顾客”是指苹果公司寻找到一些不满意顾客，如时尚人士、商务人士、学生群体等；“顾客价值创新”反映了苹果公司向终端用户传达的具体价值诉求相对于传统功能手机企业有了较大扩展，从仅提供移动通讯功能扩展到提供多功能解决方案；“产品／服务创新”是指苹果公司相应地扩大了产品和服务的范围，不仅提供iPhone智能手机，而且提供应用软件。2）“关键活动变化”主范畴。主范畴“关键活动变化”是指苹果公司为了给终端用户创造价值所完成的最重要活动相对于传统功能手机企业发生了根本变革，即质变。其副范畴“关键活动价值创新”体现了苹果公司改进关键活动的完成方式会提升关键活动创造的价值，如苹果公司对饥饿营销的应用增加了市场营销活动创造的价值；“关键活动内容创新”反映了苹果公司对传统功能手机企业所完成的具体价值活动在种类上和数量上的扩展，即苹果公司不仅完成手机的研发、营销、服务活动，而且完成内容服务提供活动；“关键活动结构创新”反映了苹果公司对关键活动的连接方式和连接顺序的改变，如苹果公司舍弃了传统一体化的线性关键活动结构，构筑了网络化的生产制造活动结构。3）“伙伴网络变化”主范畴。主范畴“伙伴网络变化”是指，相对于传统功能手机企业，苹果公司为了给终端用户创造价值而与多种合作伙伴建立合作关系，从而形成更加复杂的网络结构，属于质变。其副范畴“合作伙伴角色创新”是指苹果公司改变了合作伙伴的具体组合，增加了不同类型的合作伙伴，如应用商店平台上的第三方软件开发者／内容提供者、第三方服务提供商；“合作伙伴结构创新”反映了苹果公司对合作伙伴在网络中功能定位的改变以及在与合作伙伴连接方式上的改变，如苹果公司在应用商店平台上构筑了网络化的合作伙伴结构———这在传统功能手机时代是不存在的；“合作伙伴关系创新”体现了苹果公司在与合作伙伴的制度安排上的变革，如苹果公司与一些新合作伙伴（如零部件供应商和终端设备组装商）建立了长期契约合作关系。4）“收入模型变化”主范畴。主范畴“收入模型变化”是指苹果公司相对于传统功能手机企业对获取收入方式进行了根本性变革，即质变。其副范畴“收入来源创新”是指苹果公司扩展了获取收入的价值内容或经济活动，如苹果公司不仅通过销售手机硬件产品获得收入，而且通过销售应用软件产品、扩散内嵌广告应用软件获得收入；“收入对象创新”是指苹果公司改变了收取费用的具体对象，如在网上应用商店中，苹果公司并不以终端用户为收入对象，而是以第三方软件开发者为收入对象；“定价机制创新”是指苹果公司针对某种收入来源开发全新定价方式，如对个人软件开发者和企业软件开发者的会员注册年费采取差别定价制度。5）“成本结构变化”主范畴。主范畴“成本结构变化”是指苹果公司改变各项成本组成的结构，属于质变。其副范畴“成本类型创新”体现了苹果公司对成本种类的增加和删除，如增加了苹果公司特有的、与内容服务提供相关的iTunes日常维护开支、iClouds配件及服务支出；“成本额度／比例创新”则从绝对值和相对值两个角度反映了苹果公司在成本结构上的变革，如苹果公司通过建立全球供应网络使得生产制造成本比重大幅降低。其次，利用已有文献资料再次考察上述5个主范畴的内涵，以选择或提炼核心范畴。笔者发现，“关键活动变化”和“伙伴网络变化”描述了企业联合合作伙伴共同完成为目标顾客创造价值的所有价值活动的方式发生了根本变化，体现了“运营模式变化”的涵义。因此，笔者选择“运营模式变化”作为归纳“关键活动变化”和“伙伴网络变化”的主范畴。“运营模式”的命名参考了运营类和战略类的商业模式定义。“运营模式变化”的内涵是：企业根本改变了为目标顾客创造价值的逻辑。笔者还发现，“收入模型变化”和“成本结构变化”描述了企业获取收入、控制成本的方式发生了根本变化，反映了“盈利模式变化”的涵义。因此，笔者选择“盈利模式变化”作为归纳“收入模型变化”和“成本结构变化”的主范畴。“盈利模式”的命名参考了经济类的商业模式定义。“盈利模式变化”的内涵是：企业根本改变了自身获取价值的逻辑。最终，所有范畴均统领于“价值主张变化＋运营模式变化＋盈利模式变化”这一核心范畴之下。本文发展出的核心范畴与主范畴之间的“故事线”如下：苹果公司基于对价值主张的变化，通过运营模式变化根本改变企业价值创造的逻辑，通过盈利模式变化根本改变企业价值获取的逻辑，实现突破性商业模式创新。图1展示了手机产业突破性商业模式创新案例的编码过程和最后编码结果。对其他3组突破性商业模式创新案例进行扎根理论分析的过程与之类似，且得到了类似的分析结果。

3突破性商业模式创新要素体系

通过对4个案例编码结果进行跨案例聚类，结合与已有文献的对话，本文提炼出表征突破性商业模式创新的核心要素及其细分维度，建立如图2所示的突破性商业模式创新要素体系。

3.1价值主张要素突破性商业模式创新可以基于价值主张要素的变化。价值主张是商业模式的首要要素，价值主张创新是商业模式创新的起点。价值主张是企业以显性方式传达给顾客的价值诉求，是企业通过产品、服务和互补增值服务向顾客提供的价值。目标顾客作为价值主张的前提，或被分离开来作为两个并列的要素分别讨论－，或被视为价值主张的一部分补充价值主张要素的内涵。本文认为，价值主张要素主要包含目标顾客、顾客价值、产品或服务3个维度。目标顾客是指企业提品或服务的“价值对象”；顾客价值是指企业为顾客解决的问题或带来的好处，是价值主张的核心维度；产品或服务是企业为顾客解决问题或满足顾客需求所提供的提供物，是顾客价值的载体。新价值主张的塑造可以来自于对新目标顾客群体的挖掘、对新顾客价值的定义和对新产品或服务的提供。以百货零售产业为例。传统零售商业模式面对的目标顾客是普通大众，由于消费者必须亲自前往门店购买，因此消费者的购买活动受到时空制约，且仅能购买实体零售渠道引进的主流商品。受限于单一的购物渠道、有限的主流商品、繁琐的购物流程和高昂的购物花费，不少消费者成为了不满意顾客和边缘化顾客。还有些消费者可能有潜在需求但主流商品无法满足，他们就属于未探知顾客。网络零售企业在线上开辟了虚拟商店，将原本存在的边缘化顾客、不满意顾客、未探知顾客以及部分主流顾客囊括进来，利用网络渠道和网上零售方式向他们销售商品，为他们提供新的顾客价值，满足他们已存在但未被满足的、潜在的、未被发掘的需求，甚至创造了新需求。传统零售商业模式提供的顾客价值主要是有限的主流商品和良好的购物环境、购物服务和购物体验。网络购物商业模式提供的新顾客价值主要有3个方面———价格低廉的商品、种类丰富的商品、降低的广义获取成本。商品价格低廉主要源于网络渠道对中间商的剔除；商品种类丰富主要源于网络平台的虚拟化和开放化特征；获取成本降低主要源于信息不对称的打破和商品交易过程的简化。这3种新顾客价值还可能激发出消费者的新需求或新购买欲望。由此，网络购物商业模式拓展了顾客价值的范围，扩大了整个零售市场的市场空间。

3.2关键活动要素突破性商业模式创新可以基于关键活动要素的变化。关键活动是指企业为了给顾客创造价值而必需从事的最重要活动，是商业模式价值创造环节的核心要素［38，45－49］，也是支撑其他要素使商业模式得以成功实施的基础［50］———这是借鉴Porter的价值链理论［51］和基于价值链理论的价值网络、价值星系和战略网络理论，从“活动”视角对商业模式运营模式的描绘。以价值链为基础，对关键活动进行分解、鉴别、创新、延展、分拆和重组，是关键活动创新的主要思路［52－55］，从而可以实现对企业活动的全新选择、对活动连接方式和顺序的重构［47］。关键活动要素是驱动突破性商业模式创新的重要要素，其变化主要体现为3个细分维度的创新：一是关键活动价值创新，即针对企业原有的关键活动，在完成方式、制度安排、组织结构等方面进行创新，从而增加该项关键活动所能创造的价值；二是关键活动内容创新，即通过延长企业价值链的前端和后端或扩展某个环节的横截面，增加企业完成的关键活动数量，将原外部价值活动纳入企业内部；三是关键活动结构创新，即将企业原有的关键活动进行分拆和外包，减少企业完成的关键活动数量，使企业能够集中精力和资源完成具有核心优势的关键活动。其中，关键活动内容创新和结构创新均有利于企业把握产业价值链上最核心的或利润最丰厚的环节，改变产业竞争格局。以手机产业为例，苹果公司扩展了手机终端制造商的关键活动范围。从手机产业价值链的角度讲，苹果公司向产业价值链上利润丰厚的内容服务提供环节进行了延伸，实现了价值链延展创新。针对内容服务提供环节，苹果公司又以平台式商业模式搭建网络应用商店双边平台，与第三方软件开发者和终端消费者组成共赢价值网络，完成操作系统和软件开发工具包提供、平台管理维护、平台内容监管等各种平台服务活动。针对手机设计、生产、销售环节，苹果公司将原有企业价值链中的活动进行分拆和外包，仅保留关键价值活动，将生产制造等其他活动交由伙伴网络中的诸多合作伙伴共同完成，以此既降低运营成本、获取互补资源，又最大化顾客和企业获得的价值。此外，苹果公司针对企业价值链中的关键活动也进行了价值创新，从而形成协同效应。综上，苹果公司对关键活动要素进行了多角度、多层次的突破性创新，从而形成了其他企业难以超越的核心竞争力。

3.3伙伴网络要素突破性商业模式创新也可以基于伙伴网络要素的变化。伙伴网络是指为了给顾客创造价值而由两个或多个企业自愿达成合作协议［38］，强调焦点企业与合作伙伴共同组成“价值生成、分配、转移和使用的关系和结构”［56］。伙伴网络是一种企业间共同创造价值的组织安排。企业与合作伙伴之间的关系不再是零和博弈关系，而是资源互补、风险共担、成本优化、收益共享的互利共赢关系，因此能极大地增加整个网络创造的顾客价值。这正是伙伴网络的重塑往往能导致新商业模式对已有商业模式造成较强破坏的原因。以价值网络、战略网络理论为基础，对网络中行为主体的角色和关系进行重构是伙伴网络创新的常用途径［57－58］。因此，伙伴网络要素变化也主要体现为3个细分维度的创新：一是合作伙伴角色创新，即增加或减少原伙伴网络中合作伙伴的类型或数量，从而改变伙伴网络中的合作伙伴组合；二是合作伙伴结构创新，即改变或重新定义原有的某个或多个合作伙伴的功能职责，或改变合作伙伴之间的连接方式或连接顺序，从而改变各合作伙伴与焦点企业的相对地位；三是合作伙伴关系创新，即改变焦点企业与合作伙伴之间的制度安排。其中，合作伙伴结构创新往往能重建全新价值网络、塑造全新价值分配格局、奠定后来者的竞争优势、对先行者造成较强的破坏。以百货零售产业为例。采用自营式商业模式的网络零售企业的伙伴网络较简单，其中最重要的合作伙伴是位于产业价值链上游的供应商，两者构成了链状的纵向上下游关系。采用平台式商业模式的网络零售企业（如天猫商城）一改与供应商的利益博弈关系，与第三方服务提供商、商家、消费者组成互利共赢的价值网络。天猫商城与第三方服务提供商在关键活动上进行分工和组合，共同完成对商家的价值创造；天猫商城也与商家、第三方服务提供商在关键活动上进行分工和组合，共同完成对消费者的价值创造。因此，天猫商城的伙伴网络呈网络化形态，对双边客户群体的价值创造呈现出“价值组合”的特点。由此，天猫商城能够广泛吸纳互补资源，以更低成本提供更优异的服务，既增加了整个网络创造的价值，也提升了自己获取的价值。

3.4收入模型要素突破性商业模式创新还可以基于收入模型要素的变化。收入模型是指企业从顾客获取收入的方式，是商业模式价值获取逻辑的核心体现。收入模型要素的内涵与早期经济类商业模式定义的内涵比较一致［41］，其解决的关键问题是企业如何从所创造的价值中获取部分价值［36，47］。近些年来，随着经济全球化的步伐加快、程度加深，全球各产业内部同行企业已出现商业模式同质化现象，竞争形势变得严峻。为了突破激烈竞争的困境，一些企业开始诉诸收入模型创新，希望彻底改变盈利逻辑以获取超额利润。目前实践界的收入模型创新呈现出两种趋势：一是顾客价值创造与企业价值获取的分离；二是基于长尾效应的价值获取日益普遍。因此，收入模型要素是突破性商业模式创新至关重要的驱动因素，其变化亦主要体现为3个细分维度的创新：一是收入来源创新，即在数量上增加或剔除某个或多个企业获取收入的经济活动或价值内容，或在结构上调整各收入来源的收入比例；二是收入对象创新，即在数量上增加或减少单个或多个获取收入的目标顾客类型，或改变某种收入来源所对应的目标顾客；三是定价机制创新，即改变某种或多种收入来源确定价格的方式。收入模型要素的变化通常表现为3个维度（尤其是前两个）同时质变、相辅相成，共同促进新价值获取逻辑“侵犯”已有价值获取逻辑。在产业界出现的各种收入模型创新实例中，有的企业向某类顾客创造和传达了某种价值主张，却不向该类顾客收取费用，而是以其他顾客群体的费用支付为收入来源，如手机产业中的苹果公司和谷歌公司基于网络应用商店平台向终端消费者提供免费服务，以第三方软件开发者和内容提供商的应用软件销售分成和会员注册年费作为收入来源。有的企业向某类顾客提供免费的价值主张，并从该类顾客中分离出部分顾客作为付费用户，这些付费用户享受企业提供的更高品质的增值服务，企业以其费用支付作为主要收入来源，如百货零售产业中的天猫商城就对商家进行了分类，对普通商家提供免费的基础服务，对部分商家提供需要额外付费的增值服务。有的企业向顾客提供低价的或免费的基础产品或服务，从顾客对与基础产品或服务相关的附加产品或增值产品的持续性购买获取收入，这就是经典的“剃刀—刀片”（razor－blade）模式。另外，不少企业不再仅专注于向大多数顾客提供少数销售额巨大的畅销产品，而转而“向大量低价值利基客户细分群体”提供数量庞大的产品［59］。虽然每种产品的销量较低，但是销售总额却不一定低于少数畅销产品的销售总额，如百货零售产业中的天猫商城、手机产业中的苹果公司和谷歌公司。

3.5成本结构要素突破性商业模式创新还可以基于成本结构要素的变化。成本结构是运营一个商业模式所引发的所有成本组成的结构。成本结构相当于为所有的资源、资产、活动、伙伴网络关系和伙伴网络交易设定了价格，因此成本结构要素受商业模式其他要素的综合影响，是商业模式其他要素配置后的结果［38］。企业无法主动对成本结构要素进行变革，成本结构创新必须依赖价值主张、关键活动、伙伴网络、收入模型等要素变革的支撑。在实践中，以成本结构要素变化为主导，辅助以其他多种商业模式要素协同变化的突破性商业模式创新，同样可以引发新市场创造效应和侵蚀、颠覆效应。成本结构改变是商业模式发生改变的第一个征兆［8］，通常体现为2个维度的创新：一是成本类型创新，即在数量上增加或剔除某个或多个成本种类；二是成本额度／比例创新，即在数量上减少或增加某个或多个成本类型的额度，或在结构上调整各成本类型的相对比例。成本结构创新并不一定要追求成本类型的缩减和成本额度的降低，而应基于企业发展战略进行总体调整———这正是战略成本管理的思想。企业依据自身发展需要着重开发某方面的能力，在短期看会导致成本类型的增加和成本额度的上升，但是长期看却能增强企业的综合实力、引发对在位企业的破坏。以酒店产业为例。经济型酒店商业模式的代表企业———如家酒店以“成本控制”为其商业模式的核心理念，从成本结构要素出发设计商业模式的其他要素，以求同时实现低成本和差异化。概括而言：第一，通过建立直销渠道开展网络营销，节约了市场营销费用；第二，通过运作“标准化”质量控制体系，降低了运营成本；第三，采取连锁经营模式扩大市场规模，增强了对供应商的议价能力，节约了采购成本和运输成本，节约了大量管理成本和营销成本；第四，在基础设施建设方面，通过对酒店选址、物业租赁、客房装修、用品采购等进行“精打细算”，极大地缩减了酒店建设初期的固定成本投入，同时在酒店结构设计、装修材料选择、客房装修设计上力求简约、环保，使得在后续的持续运营中节省了大量的能源成本；第五，扁平化的组织结构和精简的人员配置使得如家酒店削减了大量人力资源成本；第六，利4大信息运营系统对所有门店进行统一管理，降低了管理成本；第七，对非核心业务进行外包，大幅削减了固定成本投入和人力资源成本。

4结论与展望

第3篇：商业模式的关键业务范文

【关键词】直联模式 中国银联 关键成功因素 建议

一、直联模式的定义

所谓直联模式，就是在本地银行卡网络中心建成后，将商户POS终端，直接与银联系统相连接，通过银行卡网络中心向各发卡银行交换授权交易信息，同时转发至商户POS终端完成交易。这种由银行卡网络中心统一布点和管理的直联POS方式，解决了商户受理银行卡带来的很多难题。一般来说这种模式初期投入较大，要求商业银行能够更加积极主动地配合。通过直联POS方式，避免了资源的重复投资，形成了开放、共享、高效的现代金融网络，改变了传统商户POS终端的经营方式。

二、建设直联模式关键成功因素

建设直联模式的关键成功因素包括以下三方面：

一是银联对产业链的控制力。银联要与成员机构达成优先发展直联、支持间联，间联以增量市场为主，不影响直联存量市场的共识，力争直联模式占市场主导地位。

二是银联要加快直联受理网络建设，快速扩大网络规模。银联要正确处理经济效益和履行社会责任和历史使命的关系，加快二级地市和发达县市的受理市场建设工作，加快各种新业支付渠道的技术创新和市场推广力度，不断扩大银联直联网络的规模，巩固和加强银联网络。

三是银联要提高对成员构和特约商户的服务能力。银联要牢牢掌握对直联模式下收单专业化服务机构的管理权，加强对收单专业化服务机构的管理、指导和培训，共同提高对收单机构和特约商户的专业化服务水平。

三、正确处理直联和间联的关系，提高对银行卡产业链的控制力

（一）银行间联的动因分析

银行间联的动因主要体现在三个方面：

一是目前直联收单系统无法满足成员机构基于本行卡增值应用的各种个性化需求，导致部分商业银行发展间联POS的需求。

二是成员机构认为利益受到损失或直联模式下专业化服务成本过高；从收单机构的角度，其认为“本代本”交易不应收转接费；从发卡机构的角度，由于专业化公司投放POS动机与银行付费不一致、各地租赁费未随POS机具成本变化而改变等原因，导致一些地区的发卡方因支出高额的租赁费和维护费，其收益水平甚至明显低于规定的获取比例。

三是部分地区直联模式下，收单机构统一委托银联体系开展专业化服务，部分银商集团子公司还直接开展直联收单，而商业银行认为只得了发卡方分润也不愿承担收单风险，收单责任主体缺失，风险责任不明确。

（二）银联如何坚持直联模式

为坚持直联，应对目前受理市场间联发展的挑战，银联应采取如下策略：公司从战略定位上对直联有明确的策略，在市场化原则重点解决目前存在服务个性化、本代本、利益分配机制等方面问题，通过改进技术和业务模式来试点并推广新的直联模式，通过加强内部管理来形成“一站式支付解决方案”的提供能力。

四、正确处理社会责任与经济效益的关系，扩大银联网络规模

（一）完善受理市场联合发展机制，巩固直联模式的主导地位

银联要组织收单机构开展受理市场直联模式的联合业务发展竞赛，加大对直联模式的鼓励和支持力度。通过灵活多样的市场化手段引导商业银行采用直联模式开展受理市场建设。

（二）兼顾经济效益和社会责任，扩大网络规模和交易质量

银联要结合受理市场业务发展竞赛，在扩大市场规模的基础上注重精耕细作，兼顾机具、商户数量和交易质量的同时要突出强调银联的社会责任。一方面要加大力度进行市场深挖，重点做好酒店、宾馆、餐饮、娱乐、百货等高扣率商户的拓展工作；做好细分行业市场，根据行业特点采取有效措施提高终端机具活动率，提高交易规模和交易知量；另一方面要突出强调银联的社会责任，对二级地市、经济发达县市及经济状况确实不好的地区同样要加强银联网络建设的市场投入，对机具活动率较低的中小商户要强化培育和激活，不能因为产出效益差就放弃开发或降低服务水平，要承担起银联的社会责任，采取特殊扶持政策推动受理环境建设，可尝试通过多种机具租用利益补偿机制和特殊费率等方式降低经营成本。

五、正确处理管理和服务的关系，提高对机构和特约商户服务水平

在直联模式下，银联体系的收单专业化服务公司受银联的委托，为收单机构提供收单专业化服务，参与收单收益的分配。建设和改善国内银行卡受理环境，是银联与专业化服务公司共同的事业、共同的责任。

部分收单专业化服务公司服务水平不高，服务意识不强，风险意识不足，对收单银行及特约商户收银员培训不够，不能及时解决收单银行发展特约商户及商户受理银行卡业务中的问题。这些问题是我们下一步业务发展的巨大障碍，对此，我们必须高度重视，并在今后的工作中采取切实措施，认真解决。

收单专业化服务公司的服务水平，是影响直联模式的生命力、影响银联对成员机构服务水平的重要因素，因此必须加强对收单专业化服务公司的管理，提高银联体系整体对收单机构的服务能力。

（一）加强对收单专业化服务机构的管理和服务

在分公司层面，进一步完善专人负责制度，根据专业化服务公司提出的各项工作问题和业务需求，指定专人负责各项业务的指导和跟进支持工作，信息处理贯彻首问责任制，建立良好的信息反馈机制，对各专业化服务公司提供全方位的服务和支持。每月及时向各专业化服务公司提供交易报表及数据分析，并对反映出来的问题提出改进意见和措施。

（二）坚持“服务第一”理念提高对收单机构和特约商户服务水平

各专业化服务公司必须严格遵守银联的管理规定，按照银联的统一部署、统一要求开展工作。

一是要加大对专业化服务公司的专业化服务水平的整顿，实现对专业化服务队伍的统一管理，提高专业化服务效率，提高对收单机构和特约商户的服务水平。

二是要加强风险控制，积极协调收单机构，严格执行商户发展和准入的审批工作，加大对商户违规套现责任的说明和防范银行卡受理风险的培训。

三是要深入开展对特约商户和收银员的服务营销。专业化服务公司要认真组织做好特约商户收银员培训工作，完善收银员综合培训服务体系，提升收银员受卡积极性。

四是要各专业化服务公司要积极开展受理市场研究分析，建立受理市场发展动态报告体系，做好对受理市场参与方的信息服务，引导受理市场科学发展。

参考文献

[1]阮承江.《总对总集中商户收单模式的机遇和挑战》.《经济视角（下旬刊）》2013（08）.

第4篇：商业模式的关键业务范文

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。

第5篇：商业模式的关键业务范文

关键词：末端配送；电子商务；物流；自提点

中图分类号：F713.365.1 文献标识码：A

Abstract： The deployment of convinent pickup point is a novel way to tackle the bottleneck of terminal delivery， exploration of critical development motivation and channel organization strategy is benificial to theoretcial research as well as practice of relevant enterprises. Based on domestic industrial enviroment of E-commerce logistics， a four-ring motivation positioning model is proposed. In this model， the critical motivation of E-commerce firms， express firms and the third party platform is identified to improving service level， controlling delivery cost and pursuiting economical profit respectively， the detailed basis of above judgment is also provided. The development patterns of convinent pickup point are discussed， and a joint development alliance is encouraged to construct public pickup service network. Two kinds of operation patterns are compared with a pridiction on evoluion trend， developers are suggested to establish unattended point if provided captical guarantee. The potential schemes of channel layout are also revealed， to protect consumer's perceived convenience， the entrance of residential area is regarded as the optimal place to establish pickup point. At last， conclusions and shortcomings are summarized with proposals of futher research directions.

Key words： terminal delivery； E-commerce； logistics； pickup point

0 引 言

末端投递是电子商务物流的关键服务界面，其服务质量与消费者体验密切相关。据国家邮政局数据，投递服务不佳一直是仅次于包裹延误的第二大消费者申诉类型，2014年该申诉比例达到30%。随着电子商务包裹不断增加，改善快递末端投递服务具有十分重要的现实意义[1]。

消费者就近自提包裹是一种新兴的快递末端投递方式，有助于克服传统上门投递方式成本高、柔性差、效率低等弊端，为上班族这类人群提供了便捷、省心的包裹签收体验，有望缓解电子商务物流投递短板。便民自提点是就近自提模式的实现载体，它包括有人值守自提点和无人值守自提点两种类型。在发达国家，便民自提点早已成为电子商务物流体系十分重要的构成元素，有关企业纷纷涉足其中，掀起一股开发与整合浪潮[2-3]。而在我国境内，多数企业对于便民自提点的重视始于2011年[4]，此后部署规模迅速扩大，开发力量包括电子商务企业、快递企业，以及专门从事代收货服务的第三方平台。与国外不同，我国快递企业在便民自提点的建设上相对滞后，这或许与快递业重规模、轻质量的传统经营观念存在关联，以阿里巴巴、京东商城、速递易等为代表的电子商务企业、第三方平台目前引领者我国便民自提点的开发进程。

本文首先立足于中国的电子商务物流产业环境，提出一个关键动因定位模型，随后详细分析了中国三类开发者的关键动因差异，最后围绕公共自提服务网络的开发设想，探讨了三类开发者的最优开发模式。

1 便民自提点的开发动因

1.1 模型的构建依据

关于便民自提点的开发动因，目前存在四种观点，它们是本文构建动因定位模型的基本依据。一是成本动因（Cost），即为了控制投递成本而部署自提点。Browne等人（2001）早就提出[5]，送货上门导致配送成本上升，不适合投递数量多但价值偏低的小件包裹。设立便民自提点则可实现“规模化”投递，能够降低投递系统人力及车辆消耗，有效遏制投递成本过快上涨。二是服务动因（Service），开发者致力于提供个性化、可定制的配送服务，意图获得目标人群的选择偏好，增强客户忠诚[6]。德国Infas调查公司发现，青年人、学生及全职工作者最容易接受自提模式，这类网购消费者由于工作或学习时间受限，通常不便在家等待快递员上门，自提需求相对强烈。三是盈利动因（Profit），开发者认为便民自提点具有投资回报价值，其利润虽然单薄但是市场空间巨大，加之可以拓展线上线下融合服务（Online to Offline，O2O），盈利预期值得期待。盈利预期对于第三方平台至关重要，不过目前相关公司极少披露经营数据，无法评价实际营收水平。四是环境动因（Environment），认为便民自提点能够减少配送车辆交通消耗，实现节能减排、缓解交通压力、规避停车难题等公共福利。此种观点获得一部分实证研究的支持，例如Edwards等人（2009）对英国西萨塞克斯郡开展过测算[7]，结论是若将首次投递失败的包裹转投自提点，最高能够减少87%的碳排放量。在发达国家，环境保护法制相对健全，企业社会责任意识强烈，环境动因确实会对物流企业的经营决策产生影响。

1.2 模型的阐释

通过梳理中国大陆的开发案例，本文认为企业类型是识别开发者关键动因首先要考虑的因素，即在当前产业环境下，同类型企业往往持有相似的关键动因。为了说明电子商务企业、快递企业、第三方平台的关键动因差异，本文设计出如图1所示的关键动因定位模型。该模型呈同心扇形结构，从内向外依次是成本、服务、盈利及环境四个备选因素，这个排列顺序恰是从内部诉求向外部诉求转移的过程，目标可达性依次降低。图1使用箭头表征三类企业的关键动因定位结果，电子商务企业、快递企业及第三方平台开发便民自提点的关键动因分别是服务、成本和盈利诉求。考虑到绿色配送理念在中国物流业仍停留在理念传播阶段，大部分企业更关注短期经济利益，因此对于中国企业来说，环境动因尚不是驱动企业决策的关键动因。

当然，随着产业环境的变化，三类开发者的关键动因定位结果有可能变迁甚至融合，因此必须指出上述模型具有阶段性和地域性特征。

2 三类开发者的关键动因解释

基于上述理论模型，下文拟对中国境内三类开发者的关键动因定位结果进行解释。

2.1 快递企业：基于成本动因的解释

快递业价格战此起彼伏，整个行业利润持续受压，成本控制压力非常强烈。如果快递企业设立便民自提点，可减少配送资源消耗，帮助企业赢得市场竞争优势。虽然部署便民自提点后，快递企业也具有向消费者提供差异化服务的基本条件，不过在目前的电子商务生态系统中，快递企业事实上更关注发件方（卖家）的服务诉求，这是因为发件方掌握了快递合作伙伴的选择权，向收件方提供差异化服务虽然也能增加竞争优势，但是短期内很难转化为揽收效益，因此改善投递服务能力不能看作中国快递企业开发便民自提点的关键动因。尽管某些自提点兼备发件揽收功能，这种“坐等”揽收模式只能承接零散的个人业务，收益预期与上门揽收相比显然不能相提并论，因此盈利诉求同样不够突出。

为什么中国民营快递企业没有展现出强烈的开发兴趣？本文认为其原因有三：首先，许多快递企业在末端投递环节采取了区域包干方式，名义投递成本确实不高。其次，多数民营快递施行加盟体制，各地加盟商的配合意愿不尽相同，推广消费者自提模式的组织运营工作面临不少困难。另外，中国大陆已经存在不规范的包裹代签收行为，抑制了快递企业投资开发正规便民自提点的意愿。随着人力成本持续上涨，同时消费者的服务要求越来越高，快递业的成本控制压力逐渐增大，这有可能促使更多快递企业尝试开发便民自提点。

2.2 电子商务企业：基于服务动因的解释

中国电子商务企业大多采取物流外包策略，对包裹投递过程缺乏监督能力，不能完全掌控消费者的购物体验，如何跨越最后一公里服务障碍是电子商务行业亟待解决的难题。通过部署便民自提点，“繁忙”型及“谨慎”型消费者可获得柔性化并且更加安全可靠的备选投递方案，这有助于维护电子商务企业的服务口碑，提高购物满意度及网站忠诚感。

当电子商务企业开发自提点时，也会提升它们与外包物流服务商的价格谈判能力，并在成本控制方面获得间接利益。由于成本信息不对称，电子商务企业不便评估便民自提点给快递企业带来的成本改善效果，其谈判能力的提升幅度实际上又是有限的。基于此种认识，本文认为控制成本不是电子商务企业开发便民自提点的关键动因。当然，对于京东商城这样拥有自营配送体系的电子商务企业，其关键开发动因兼具提升服务和控制成本两个因素。

2.3 第三方平台：基于盈利动因的解释

第三方平台是物流分工专业化的产物，它在配送流程中发挥了独特作用，其发展离不开产业链支持。第三平台往往是以盈利为目标，这与合作伙伴之间存在着某些冲突。当第三方平台拥有广泛的网点布局时，其网络资产及品牌价值将会提升，进而增强它们与合作伙伴间的博弈能力。

中国的第三方平台普遍是采取加盟模式扩张服务网络，综合盈利前景并不乐观。除去支付给加盟网点的佣金收入，第三方平台的剩余净利着实有限。此外，第三方平台还受到其他两类开发者的影响，它们之间构成了微妙关系。一方面，电子商务或快递企业在开发便民自提点时，也会采取开放加盟策略，主动吸纳第三方平台加入自己的自提服务网络；另一方面，这些企业建立或控制的自提点数量已经超过了第三方平台，并且知名度更高，对于那些规模尚小的第三方平台而言，品牌危机不言而喻。基于以上理由，本文认为中国大陆的第三方平台在追求盈利之前，更应该思考生存和发展问题。

3 推进多方联合开发模式

中国企业倾向于独立开发便民自提点，网点服务具有排他性。独立开发的优点在于规范化和统一化，更好地保障服务质量。不过它同时也容易导致自提点布局出现结构性失衡，即人口密集区域呈现“扎堆”部署现象，而其他地区却无人问津。并且由于开发者缺乏协作，业务流程及服务功能存有差异，不利于培养消费者的选择偏好。

从规模经济性及客户便利角度出发，建立公共自提服务网络（Public Pickup Service Network）更符合各方长远利益。为此必须打破业界盛行的独立开发格局，促进资源整合和网络融合，引导便民自提点开发导向从“以企业为中心”向“以消费者为中心”转变。理论上第三方平台具有完全开放性，是构建公共自提服务网络的理想载体，但是由于综合实力不济，中国的第三方平台服务网络呈现碎片化特征，尚不能覆盖大中型城市，难以担当公共自提服务网络的承载重任，因此探索联合开发模式实有必要。

联合开发既可分摊成本，又有利于服务网络快速扩张。根据开发联盟的构成结构，可进一步划分为同业联合及跨产业联合两种类型。根据前文分析，电子商务企业开发自提点是为了谋取服务优势，如果牺牲扩张速度，选择独立开发模式更有助于实现这个诉求。当然，电子商务企业也可以考虑与快递企业、第三方平台建立跨产业开发联盟。快递企业追求成本控制效果，成立同业开发联盟显然更加有利，同时也应积极参与跨产业联盟，以构建面向更多企业、服务更大市场的公共自提服务网络。第三方平台追求盈利，能否获得规模效应影响甚大，宜优先选择同业联合开发模式快速扩大网络覆盖面。跨产业联合开发虽具有更高效率，但是参照收货宝与菜鸟驿站的合作现状，不难发现对于第三方平台而言，此种模式存在品牌弱化风险，因此从第三方平台的立场来看，跨产业联合并不是完美的商业策略。

4 总 结

本文结合中国电子商务物流产业环境，探讨了便民自提点的开发动因。通过构建一个动因定位模型，试图剥离多重动因的作用差异，揭示出不同开发者的关键开发动因。本文还提出，建设公共自提服务网络更符合各方利益，不过受到关键开发动因的影响，三类开发者在选择开发模式时，存在不同的最优方案。本文也存在不足之处。由于中国境内关于便民自提点的产业实践及理论研究都处于起步阶段，所提出的关键动因定位模型只是一种理论建构，缺少实证支持；并且研究视角只关注了当前阶段，模型应用范围有所局限。后续研究中，可进一步探讨三类开发者联合开发便民自提点的博弈机制，为优化便民自提点开发方案提供更加充分的决策依据。

参考文献：

[1] 郑孝庭. 派送环节是赢得电子商务市场的关键[J]. 中国物流与采购，2010，31（24）：56-57.

[2] WELTEVREDEN J W. B2c e-commerce logistics： the rise of collection and delivery points in the Netherlands[J]. International Journal of Retail & Distribution Management， 2008，36（8）：638-660.

[3] KIM J， XU M， KAHHAT R， et al. Designing and assessing a sustainable networked delivery （SND） system： Hybrid business-to-consumer book delivery case study[J]. Environmental Science & Technology， 2009，43（1）：181-187.

[4] 徐俊杰. 推动快递业适应电子商务发展的几点设想[J]. 物流科技，2011，34（3）：82-84.

[5] BROWNE M， ALLEN J， ANDERSON S， et al. Overview of home delivery in the UK[D]. London： University of Westminster， 2001.

第6篇：商业模式的关键业务范文

中小企业开展电子商务的动机不外乎受内、外因素的影响。驱动模式可以分为外部驱动模式和内部驱动模式，即外部形势逼迫，内部发展要求。同时具体细分也可以分为行政驱动模式、市场驱动模式和技术驱动模式。

从行政驱动模式来看分为企业主管部门驱动、社会信息部门驱动、企业领导驱动、企业业务部门驱动四种。

企业主管部门驱动、社会信息部门驱动属于外部驱动，企业在这里属于被动执行，我们需要充分理解有关部门的意图和规划，积极协调，提高效率，实现其目标即可。

企业领导驱动一般是企业高层出于战略考虑，推动的电子商务项目。特点是方向明确，措施和要求模糊，我们需要深刻领会领导意图，从专业角度发现筛选，把领导想法合理有序形成企业特色的电子商务方案，上下沟通，形成计划，分步实现。

企业业务部门驱动一般是企业中层出于部门业务考虑，推动的电子商务项目。特点是业务结合紧密，关注细节，强调特点，往往会忽略与企业整体电子商务战略、其他部门的协调一致。我们应该在尊重部门要求的同时，积极沟通，在系统的开放性和信息共享上留出空间，建议采取集中管理方式下的分散组织形式开展工作。

如果说行政驱动模式偏重于按部就班实施，那市场驱动就是一种无奈之举。它分为市场驱动和问题驱动，虽然我们可以把它归属于内部驱动，但其动因往往来自外部。比如外部环境压迫，竞争对手电子商务改造等等，企业在生产、供应和销售中碰到传统方法不能很好解决的问题，需要我们用电子商务手段来解决，这就需要在问题面前充分考虑，借鉴和创新，以点带面实现其目标。

电子商务最后一种驱动模式是技术驱动，它也属于内部驱动，分为技术驱动和畏惧或贪婪驱动。电子商务技术的飞速发展，调动了企业管理层对电子商务的支持力度，公司或者担心不采用电子商务会成为大输家，或者认为采用电子商务就能够赚大钱，会不由自主开展电子商务工作。最为一个成熟的电子商务人员，此时要保持清醒的头脑，避免仓促开始不适当的冒险；同时也要善于抓住机会，开展和推动企业电子商务的进程。

一般来说，在电子商务发展的初级阶段，驱动模式相对单一，多为企业领导驱动或业务部门驱动等内部驱动。当电子商务发展到一个相对成熟、相对完善的阶段，驱动模式多为混合驱动，外部驱动，主要是市场竞争驱动的作用日益突出，并与业务部门的驱动一起成为最关键的驱动力量。在网络环境下，市场驱动、问题驱动、技术驱动和畏惧或贪婪驱动都有了新的内容。

企业电子商务战略实施是一项复杂的系统工程，对于任何一个企业来说，都会遇到许多未考虑或者考虑不到的问题，在此，我们有必要强调一下企业电子商务战略实施的三个基本原则：满意原则；统一指挥原则；权变原则。

由于电子商务的特点，其本身具有较大的风险，因此只要主要战略目标上基本达到预定目标，就应当认为该项目是成功的。

第7篇：商业模式的关键业务范文

本文提出了一个冰山动态反馈模型用于研究商业模式演变，并应用其对“罗辑思维”商业模式三个阶段分别进行了分析。罗振宇根据其所处当时的内外部环境对“罗辑思维”的商业模式进行了迭代创新，从最开始的粉丝自媒体，到电商自媒体，再到后来的社群自媒体，都有着其深层的逻辑性。早期的“罗辑思维”是“明星+经济人”合作模式，并且是对自媒体行业的初步探索，依赖于罗振宇的个人魅力，采用优酷广告分成和会员收费的模式很自然;随着微商的兴起，“罗辑思维”找到了一条电商变现的捷径，这个时期罗振宇刚和申音分手，团队建设和产品开发都需要相当的资金，这个模式事实上也证明了确实快捷有效;融资完成后“罗辑思维”开始了新的商业模式探索，这一时期团队稳定，资金充裕，商业社群化逐渐成为趋势，罗振宇敏锐地察觉到时代的变化，积极构建社群自媒体商业模式。罗振宇表示，今后有相当一段时间，“罗辑思维”将处于社群自媒体这个阶段。

“罗辑思维”商业模式成功关键要素主要包括内容、品牌、社群，其中社群是最关键要素。“罗辑思维”商业模式的成功关键要素总结如图7所示:

2、管理启示

(1)内外部环境是企业商业模式变革的隐性知识以及内推动力。环境变革催生新的商业模式，新的商业模式导致定位、业务、盈利的变化，这些变化又会带动不同的企业设计和规划。变革的频次则取决于内外环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。在本案例中，“罗辑思维”经历了三个商业模式发展阶段，每个阶段的内外部环境截然不同。每一个阶段商业模式的变革，实际都是在内外环境综合考量下做出了理性选择，而价值定位、业务模式、盈利模式则是选择后结果的具体表现、

(2)未来商业社会的核心动力在于社群，社群经济逐渐成为趋势。工业社会的逻辑是扩大规模，而互联网社会的逻辑是提升影响力。“罗辑思维”成功的本质是互联网社群经济，社群关键不在于有多少人，而在于影响力度有多大。只有客户变成用户，用户变成粉丝，粉丝变成朋友的时候，才算得上是社群。社群是任何时代、所有商业都在追求的口标，但只有到了移动互联网时代，有了微信这样的高效率工具以后，社群才得以飞速发展。一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竟争力是完全不同的。未来的商业可能是一个小而美的社群逻辑，而不一定必须是用户量支撑的规模逻辑。

(3)企业家个人魅力在早期起关键作用，后期则依赖于组织管理和商业社群的成熟。企业家的个人魅力往往是企业兴衰成败的关键要素，对于自媒体行业更加明显。过去电视台这样的传统媒体以内容为主，但内容是不能带来吸附，在一个过量供给的市场上，这种价值并不大。因此，罗振宇并没有像传统媒体人那样笔耕不缀，而是选择通过展现清晰的人格赢得粉丝。但企业家人格魅力的作用会随着企业的不断成熟逐渐被组织管理和商业社群替代，因为粉丝经济难以持久繁荣，而社群经济可以。真正的社群经济，可以为特定群体提供产品和服务，促进群员深度交互和情感体验，激发群员的自主参与度、传播力和创造力，通过有创意的运营，形成可持续性的情感价值和商业价值，如同一个自行运转不断进化的生态圈。

第8篇：商业模式的关键业务范文

关键词：电子商务 物流 配送模式

电子商务物流配送是指物流公司运用网络技术和设备等高科技技术，与先进的企业管理制度相结合，根据客户提出的具体要求，对订单进行统一的编排、分类，再根据订单详情为客户提供个性化服务，及时快捷的将商品配送到户的过程。电子商务的物流配送促进了物流业的重大发展，越来越多的物流企业采用电子商务的物流模式。针对当前我国物流配送的具体实际，目前适合我国企业选择的主要物流配送模式主要有以下四种：自营物流模式、共同配送模式、第三方模式、综合物流模式

1、自营物流模式

自营物流模式一般是实力比较傲雄厚的企业常采用的一种物流配送策略。即企业建立自己的配送渠道和设施，依靠自己的能力完成配送业务。自营物流模式的特点就是可以最大程度的利用企业的现有资源，企业完全掌握对客户的主动权，直接支配物流产品，可以调动企业现有的人力、物力和仓库等设备，控制交易时间，保证供货的顺利完成。此外，自营物流模式还可以使企业面对面的接触顾客，了解客户的实际需要，制定个性化的服务，同时还可以通过与顾客的沟通来改善自身的服务，调整弥补物流配送中的不足。一般而言，这种物流配送模式的客户满意度和认可度高。但是，这种配送模式一般只适合小规模的企业，企业的扩张难以实现。此外，由于企业自身资源的制约，这种配送模式的物流管理也比较粗糙，专业化的先进管理机制难以建立。

2、共同配送模式

共同配送模式是企业自营和外包相结合的一种物流配送模式。即由两个或者两个以上的物流企业建立合作伙伴关系或者物流联盟以完成物流配送业务，实现优势互补、共担风险，互利共赢的目的。这种物流配送模式主要适用于拥有一部分物流资源，但是不能满足商务扩展的需要的商务公司。由于建立自己的配送体系投资太大，资金不足；对市场估计不足而害怕承担太大的风险；配送体系建设周期太长，不能满足自己的赢利期望等是导致采取此配送模式的主要原因。这种物流联盟的特点是极具专业性，合作性，而且相互依赖和信任。合作期间不能单独考虑某个企业的利益最大化，而要从联盟的全局出发，要素多向流动、资源共享，综合考虑各参与方的利益，达到互利共赢的目的。共同配送物流模式的参与方之间的关系是暂时的，受合同的制约，但一旦合同到期，这种合作关系即宣布解散，各参与方便又重新分裂成各自独立的个体。

3、第三方物流模式

第三方物流模式是电子商务物流业发展和壮大的必然产物，也是衡量电子商务物流业发展程度的一个标准。第三方物流模式就是将电子商务业务的全部或者大部分交给外部服务提供者。第三方物流模式是物流业成熟的表现，朝着专业化方向发展的重要体现。具体而言，第三方物流模式出现的原因主要有以下几点：

3.1物流业务范围的扩大

当前，企业与商业机构之间的竞争白热化，要想在激烈的市场竞争中站稳脚，首先就要提高自己的核心竞争力。核心竞争力提高的关键就是要做大做强自己的核心业务，因此各企业就必然会将运输、仓库管理等基础性的工作交与其他的专业的物流机构来从事，以提高效率和节省时间和成本，这就促使了第三方物流模式的出现。其次，服务质量是企业吸引和抓住客户的有力手段，自营物流管理随着业务范围的扩大，难以保证服务的质量，因此，为了业务拓宽的需要，也需要第三方来进行配套的服务，以保证高质量高效率的服务水准要求。

3.2客户的多元化和个性化要求

物流企业通过与专业对口的第三方合作就能满足以满足客户的不同需要，根据其个性化的要求提供服务。此外，通过对比分析，物流企业还可以选择适当的合作伙伴，从而减少操作的成本以及的费用等。

4、综合物流模式

综合物流模式是为了适应当前物流业物流一体化趋势的发展而产生的，是在第三方物流模式的基础上发展起来的全新的物流方式。由一家在物流综合管理经验、人才、技术、理念上均有一定优势的企业，对电子商务交易中供求双方的所有物流活动进行全权的业务活动。通过利用计算机和网络通信技术，该系统在互联网上建立了一个多对多的虚拟市场，根据物流一体化的原则，有效地对供应链上下游企业进行管理。综合物流模式是由物流企业通过与生产厂家建立关系，并与销售厂家签订契约，形成一个生产、销售、分配的综合供应链，从而对信息和产品进行组合分析，根据订单详情来配送到户。综合物流模式是对资源的一种优化配置。

5、结语

电子商务凭借其自身独特的管理商业交易模式成为最具竞争力的商务运作方式，在经济方面所产生的影响也越来越显著。物流业作为电子商务发展的最关键的组成部分，其重要性在当今社会显得愈发的重要，对企业的发展有重大的影响。目前我国的电子商务仍处于初级阶段，有很多的问题亟待解决,基于电子商务背景下的企业物流模式急需要创新。

参考文献：

[1]刘萍.电子商务物流[M].北京:电子工业出版社,2007:6-7.

第9篇：商业模式的关键业务范文

目前，全球已有多家运营商推出了IPTV业务，并凭借丰富的服务内容和多样的服务方式打破了传统有线电视运营商的垄断。如法国电信的M aligneTV设立了80个频道的IPTV节目，并提供视频点播、时移等更具有自主性的收视体验。

在国内，固网运营商也将IPTV作为了一种重要的转型业务，并从2005年开始在上海、杭州、哈尔滨和广东等地开始进行IPTV的试验和商业试用。与此同时，广电部门也调整了电视的发展思路，电视的发展正从传统的电视向多媒体电视方向发展。

合作是根基

目前我国IPTV产业链各环节基本齐全，相关企业纷纷产生，相互之间的合作也越来越频繁，因而探索不同企业的合作模式，创新有市场前景的新业务模式已成为发展IPTV产业的根本问题。

IPTV是网络融合、业务融合的产物，需要企业间的合作。IPTV产业链是一条固网与广电交叉在一起的产业链。涉及的角色主体包括内容提供商、内容运营商、网络运营商、终端商和最终用户。固网广电原产业链中的各个环节在新产业链中被赋予新的内涵，固网与广电共同占据主导地位，形成IPTV产业链的双核心模式。IPTV的发展需要大量的人力、物力、财力和强大的技术力量，仅依靠固网业或广电业中的任何一方都不可能顺利达到目标，合作是IPTV价值链的根本。

合作各方需明确定位与目标

实际上，当前固网运营商最缺乏的资源是内容，所以其需要与政府、内容提供商(广电)、内容运营商(SP/CP)加强合作。但由于三类合作伙伴实体在IPTV业务合作中所投入的资源和关注的要素不同，导致他们在IPTV业务合作中的定位与目标也具有差异性。

地方广电系统是IPTV业务运营中影视内容资源的重要提供者和整合者，也是IPTV与数字电视协调发展的关键推动者。

地方政府部门对IPTV有期待，希望以IPTV业务平台和基础网络资源为依托，推广行业或者领域信息化建设，提高社会与经济效益，提升部门工作政绩。

SP/CP是IPTV业务运营中内容资源的提供者，相关固网增值服务的开发者和运营者。他们专注于某几项业务领域的内容集成、产品开发和业务运营，以经济效益为中心，以企业盈利为根本，不断提升企业经营业绩。

IPTV业务合作方能够投入的资源

在IPTV业务合作中，涉及的主要资源投入包括内容、牌照、品牌、业务平台、营销渠道、客户资源、基础网络、人员、政策及资金等共十项。在三类合作伙伴中地方广电系统能够投入上述列举的全部资源；地方政府部门则以内容、客户资源、人员、政策和资金作为主要的投入资源；SP/CP则能够投入除了牌照、基础网络、政策之外的其他七项资源。

在IPTV业务合作中关注的关键要素

在IPTV业务合作中，合作伙伴通常应考虑的关键要素包括内容提供、内容管理、品牌建设、业务平台、定价模式、计费模式、营销方式、客户管理、分成比例及客户服务等共十项。其中，内容提供、定价模式是三类合作伙伴都共同关注的要素；内容管理则主要是地方广电系统、地方政府部门所关注的要素；品牌建设和分成比例则是地方广电系统和SP/CP所共同关注的要素。除去上述比较共性的关注要素外，SP/CP经过多年在互联网经济的洗礼与锤炼，他们对业务平台、计费模式、客户管理也都格外关注。

探索IPTV商业模式

通过上述分析，我们可以看出，广电、政府、SP/CP拥有不同的资源，固网公司探索IPTV新的商业模式必须以合作为基础，以创新为目标。在合作阶段，IPTV的核心问题是产业资源整合与价值链合作，包括不同行业资源的整合，不同企业的合作和通过合作与合资创新的企业；在创新阶段，IPTV的核心问题是商业模式探索与业务创新，包括探索不同企业的合作模式，创新具有市场前景的业务模式。