合同管理计划精选(九篇)

第1篇：合同管理计划范文

（二）内部数据共享困难全面分析企业不同时期的经营情况，务必在企业内部建立全面的计划管理模式。因此，需要各部门协同合作，对各个部门的工作进行协调，形成一个整体，从而实现各部门之间信息的传递、交流与共享。但是，各部门具有较为独立的信息管理平台，信息数据口径不一致的情况时有发生，在对公司真实经营环境进行分析时，难以保障数据和信息的真实性和准确性，难以发挥内部数据具体的作用，影响企业综合计划管理决策。（三）综合考核力度不足综合经营计划管理在我国起步较晚，很对企业没有认识到综合经营计划管理的重要性，也还没有建立较为完善的管理制度和考核体系，部分指标难以量化成考核业绩，在综合经营计划管理过程中缺乏评估考核机制。企业综合经营计划管理考核力度不足，使综合经营计划管理工作得不到真正的肯定和评估，未能有效地发挥其在业绩考核中的作用，影响企业综合经营计划管理成效的发挥。二、企业综合经营计划管理模式的改进企业综合经营计划管理的实施目标是通过制定内部经营计划，对企业进行综合规划，使经营计划与企业财务、发展战略等有效衔接，从而建立一个有效的企业决策平台。在企业综合经营计划管理流程中，有三个关键因素：一是针对指标数据需要明确各职能机构计划中重复部分，实现企业内部各类计划下达口径一致；二是对指标体系不断进行完善和更新，充分体现综合经营计划在生产和指标之间的相互关联作用；综合经营计划要体现生产及经营指标间联动关系；三是建立综合经营计划管理分层机制，对综合经营计划数据进行分层管理，实现指标的分专业管理。通过这种新型的综合经营计划管理模式，将达到在同一平台上，实现各类计划的重新编制，以及为后续的完善工作作出相应的铺垫，从而实现计划的统一性，平衡财务预算，最终出现企业生产和企业经营的全方位覆盖，有效连接企业的计划管理和预算管理思路。三、企业综合经营计划管理模式的应用思考（一）明确经营计划与预算的关系随着企业发展规模的不断扩大，必须不断提升综合经营计划管理水平。以不断完善企业综合经营计划管理应用模式为前提，严格审视综合经营计划与预算之间的关系。其一，企业的预算要针对综合经营计划行的资金使用需求预测；其二，企业综合经营计划要与财务指标反映的资源协调，实现企业内部的关系转换。在计划实施过程中，要充分参照企业综合经营计划与资金配置之间的关系，注重企业综合经营计划与财务预算的平衡发展，才能确保企业的整体效益与企业资金的合理配置，实现企业综合经营计划、企业预算的有效转换，从而促进企业更好的发展。

（二）注重构建统一的计划管理平台在综合经营计划管理模式不断改进的过程中，应该通过与计算机系统的融合，建立统一的计划管理平台，加强数据分级管理、分层管理，更加迅速地对数据进行整合。参照事先搭建好的计划管理平台，可以实现信息在系统内的便利流通，同时也可以专项管理不同类型的指标，并且能将岗位责任依照准确的数据严格分工并落实，从而实现复杂管理内容在具体管理层上的合理分解。通过构建统一的计划管理平台，实现实时信息交互的要求，实现预算、财务、营销、生产、人资以及监管的协调管理，实现集中信息平台为综合经营计划服务的目的，与此同时亦能构建出高效工作平台与辅助决策平台这两大支撑性平台，最终实现高效、精准、针对性的提高企业综合经营计划管理。

（三）注重综合经营计划管理信息化建设企业综合经营计划管理需要加强信息化建设，在结合网络信息技术的前提下，设立专门的管理机制，高度重视各项经营管理产生的各项费用，全面提高企业财务管理的整体效用。此外，在有效利用网络信息技术的基础上，根据国家制定的相关规范标准，对企业财务管理职能进行有效的转变。为确保高效实施综合经营计划管理，企业自身还需要不断完善财务管理中的预算管理，严格监督预算管理，根据实际情况对预算进行合理调整，注重预算机制的精心组织和规划，确保企业资源得到最优化配置，促进企业综合经营计划管理水平不断提高。

第2篇：合同管理计划范文

为了更好的执行综合计划管理，首先就需要建立一个完整的管理机构，从而保证综合计划的落实，提高综合计划管理。综合计划管理结构应该有决策、管理和执行三个大的体系组成。决策也就是领导层，一般来说应该是电力企业的领导来组成。决策部门主要的工作和责任是统筹整个综合计划管理，对综合计划管理方案进行选择，同时监督综合计划管理工作的落实。管理部门应该由各部门的管理人员和专业人员组成，综合计划管理部门应该是决策部门和执行部门沟通的桥梁，它既要向决策部门提供可靠的信息和数据，让决策部门根据数据和信息作出相应的决策，同时还需要根据决策部门的意见对综合计划方案进行修改，另外还应向执行部门传达决策部门的决定和综合计划方案等实施要点。执行部门主要由综合计划管理工作具体的工作人员组成，是具体执行综合计划管理的人员，也是最后落实综合计划管理的具体人员，其工作主要内容是依据决策部门和管理部门制定的综合计划管理方案执行相关决定，同时将综合计划管理在具体实施过程中的情况向管理部门反馈。通过决策，管理，执行三个部门的分层的协调合作，可以构建一个完整循环的综合计划管理结构，从而保证电力企业综合计划管理的实施。

(二)建立健全综合计划管理指标体系

综合计划管理的顺利实施除了需要完善的综合计划管理结构，同时还需要一个科学合理的评价指标为综合计划管理的实施提供一个参考。电力企业综合计划管理工作涉及面非常广泛，几乎涉及到电力企业经营与生产各个方面。电力企业经营与生产主要包括电网的发展、企业资产、供电服务以及经营绩效。因为设置综合计划管理评价指标时应该从以上4个大方面着手，细化指标，为综合计划工作提供切实可以的评价。另外相关部门还应该在评价指标实施过程中不断的改善其存在的缺陷，为电力企业综合计划管理构建一个完善的评价指标体系，促进综合计划管理的实施。

(三)综合计划管理与绩效管理相挂钩

虽然供电企业已经将综合计划管理纳入绩效管理范畴，但是并没有对执行层及操作层设立明确的考核条款与奖罚标准，所以必须要将综合计划管理与绩效管理结合起来。在目前形势下，供电企业需要针对与综合计划管理的相关人员，设置绩效考核指标，供电企业发展策划部门可以综合计划管理涉及的专业部门提出明确的奖罚建议，在进行单位的绩效考核时可参考此奖罚建议进行考核。只有确保绩效管理体系全面覆盖供电企业综合计划管理相关专业，才能切实保障领导层对综合计划管理的高度重视，才能调动全体人员的工作积极性与主动性，保障综合计划管理工作的顺利执行。供电企业可根据自身生产经营中存在的问题，组建专门的团队，开展专题研究，为企业生产经营决策提供可行的建议。

(四)建立一体化的综合计划管理信息系统

以供电企业内部管理的指标体系为“纲”，建立一体化的管理体系，即：综合计划、全面预算、综合统计、跟踪分析、绩效考核的综合计划管理模式。综合计划管理牵涉到整个供电企业的运营与管理，其管理数据涉及企业管理的各个方面。因此，有必要建立一体化的综合计划管理系统，充分应用现代化的信息技术，一方面，对综合计划管理中所涉及的数据进行集中的管理，构建供电企业生产经营管理中央数据库，对数据库进行分权限式的资源共享；另一方面，依据中央数据库，对所需数据进行详细的统计，并进行科学的分析与探讨，为企业领导人员的管理与决策提供客观、科学的依据。

(五)结束语

第3篇：合同管理计划范文

关键词： 电业局 专业管理 全面物资计划

一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念

全面物资计划管理理念是实现物资管理从边缘专业到公司核心业务的转变，是将物资全面计划管理目标与国网公司管理体系和省公司工作实践紧密结合，使管理措施真正发挥效益；以科学思想指导制度建设，以制度闭环促使工作闭环，从而规范系统地建设和运行。用信息化再造业务流程，推行标准化，强调相互融合；始终坚持服务理念，以和谐执行提高效率。以人机互动纠错提效促进各部门执行的协调、协同合作。

2.管理主要目标

物资全面计划管理的目标是进一步健全物资计划管理运行机制，实现物资计划与综合计划、财务预算的协同，促进需求部门与物资部门的工作协同，提高物资计划的前瞻性、报送工作的准确性与及时性和物资计划执行的准确性。

二、专业管理的主要做法

不断深化物资全面计划供应链全过程管理，建立快捷高效、保障有力的物资全面计划供应体系；加快构建协同共管、闭环联动的质量管理机制，提高电网装备质量；全面推行物资标准化，实现电网设备通用互换，为“五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障，服务和推动公司“两个转变”。

（一）全面物资计划工作流程

1.年度物资需求计划的编制

年度物资需求计划的编制范围涵盖局生产、基建、营销、农电、信息、调度等项目部门所需物资和非物资，物资管理部门对需求单位申报的物资需求计划开展审核。

2.批次采购计划的申报和初审

为提高物资专业人员业务能力水平，举办了物资计划管理培训班。包括物资管理专业知识、ERP系统及电子商务平台应用、国网公司ERP系统仓储管理编码规范、仓储信息化切换方案等ERP库存数据切换涉及的各项工作，为确保我局计划上报的准确率、完成率，提升物资计划管理同业对标指标提供有力保障。

坚持物资计划关口前移，在项目可研及设计初级阶段物流分中心就派出专责参加会议，从而掌握全工程所需物资计划，同时限制非标物料的选用。

在计划提报阶段，及时跟踪工程进度，掌握物资计划提报的及时性、准确性，对工程项目物资漏报及早报现象进行监督。

建立与项目管理部门沟通协调机制，实施主动服务，加强计划合规性审核，确保采购物资所属项目工程有安排、开工有核准、审查有批复，及时发现并协助解决项目前期物资需求环节和物资招标采购环节的问题。坚持执行物资需求计划“一上一下”预审制度，确保物资计划申报及时、准确、合规。

3.合同履约管理

进一步加强全面计划供货过程统筹管理，对每个批次计划所签合同交货期，制定三级预警制度，自合同交货期30天内启动预警机制，交货期在30天～16天内触及一级预警，向履约专责预警通知单，15天～8天内触及二级预警，对履约专责工程联系单，小于等于7天触及三级预警，履约专责建立预警跟踪记录，对于未入库的采用重点物资交货计划专项监控节点工作确认单。

强化物资供应过程管理，供农电系统业务人员在催交催运时，必须使用催交函，强化痕迹管理。建立正常的物资合同履约日常工作机制，使物资履约工作常态化，按月计划、周协调、日调度工作机制时时关注批次计划物资合同交货期。

对因工期不能按时接货的项目单位，采用《部门工作联系单》形式沟通协调分清责任，并通过考核制度进行考核。

因厂家原因不能按时交货的，根据合同条款要求处罚。

5.强化产品质量监督管理

保证物资全面计划管理月度例会、周例会、合同履约及产品质量监督沟通例会定期召开，执行“谁的项目谁负责，谁的设备谁管控”的质量监督要求，强化质量监督工作中的主体责任，完善物资质量监督体系，深化落实业务单位质量监督责任和供应商的质量保证责任。深入开展供应商绩效评价工作，建立供应商“黑名单”制度。

6.推进仓储标准化管理

综合考虑“五大”业务的组织模式，物资全面计划供应特点、现有仓库布局等因素，分中心正在进行仓储规划编制工作。并开展仓库“账卡物”一致性的现场检查。建立先利库、后采购的长效机制，加快库存物资周转。

7.应急物资储备

结合地方自然灾害特点，物流分中心通过《部门工作联系单》与局有关部门和单位沟通，汇报仓库现存应急物资储备情况，征求防汛物资需求情况；从提高储备效率和降低成本出发，物流服务分中心确定了实物储备和协议储备相结合的原则，分别与供应商签订了《通辽电业局应急物资储备框架协议》，建立了畅通的协作渠道。

（二）保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

对2012版物资同业对标指标召开宣贯会议，统一思想认识，并对指标分解落实到人，形成全员参与的良好氛围。

三、评估与改进

（一）评估结论

推行物资全面计划管理是物资集约化管理的突破和创新。通过物资需求计划与项目实施计划的对接，深化需求部门和物资部门双向互动的计划共管模式，提高计划的准确性和及时性，实施采购、签约、履约等各环节与计划的比对，加强计划执行管控。通过物资管理月度例会、周工作例会、合同履约及产品质量监督沟通例会的定期召开，重点工程项目物资计划及时有效供应，物资管理同业对标指标管控成效显著。

第4篇：合同管理计划范文

关键字：物资计划；物资管理；物资采购

【中图分类号】G712

一、物资计划管理

物资计划工作是物资管理的基础性工作之一，是做好物资采购供应、控制工程成本的依据；编制物资计划应做到科学、合理、真实、准确。

物资计划包括：物资需用量计划和物资采购（申请）计划。

物资计划实行“物资总需要计划”和年度、半年、季度、月“物资计划”与“应急补充计划”相结合的管理模式。

（一）物资需用计划的编报：

1、工程部门负责编制主要物资及主要周转材料需用量计划；安质部门负责确定安全环保设施及劳保用品需用量计划；机械管理部门负责编制机械配件及油料需用量计划；班组负责编制主要物资以外的其他材料需用量计划。需用量计划应经总工审核。

2、主要物资需用计划：

（1）“主要物资总需用计划”和“单项工程总需用计划”是项目主要物资的控制依据，应由项目工程部门依据工程施工图纸、施工组织设计、施工配合比、规范及公司颁布的物耗标准（损耗率）编制。原则上应于项目开工后三个月内编制完毕；如遇设计变更，应于图纸到达十五个工作日内完成调整及通知物资部门。

（2）月（年、半年、季）主要物资需用计划和应急补充需用计划：

月（年、半年、季）主要物资需用计划是当期物资供应的依据。工程部门应按照施工进度计划安排，在前月的某日前编报；对于临时变更的工程，应提前三个工作日，编报应急补充需用计划。

3、安全环保设施及劳保用品需用量计划、机械配件及油料需用量计划及其他材料需用量计划应在前月的某日前编报。

（二）物资采购（申请）计划的编报：

1、物资采购（申请）计划应由物资部门根据相关部门提供的物资总需用计划或分期、分工号物资需用计划，将同品种物资按型号分类汇总，核减适用库存，考虑适当储备编制而成；采购（申请）计划应经财务会签、主管领导审批后组织实施。

2、对于“应急补充需用计划”，物资部门应在接受计划的当日对物资采购（申请）计划进行调整，以确保现场施工，防止库存积压。

二、物资采购管理

采购管理模式：集团公司对物资采购实行授权制和全覆盖，对于大批量主要物资实行“分级授权、集中采购、多方监督”的采购管理模式，小批量零星料可分权自购。

物资采购原则：物资采购应坚持“比质、比价、比服务”的宗旨确定供应方案，以“质量合格、服务优良、低价中标”的原则选择供应商。

民爆物品的采购按《民爆物品管理条例》和《公司民爆物品管理办法》等相关规定执行。

合格供方评价和选择：

1、对供方的调查评价由实施采购单位组织。

2、主要物资的供方评价：

（1）评价内容包括：营业执照、经营范围；产品所使用或依据的质量标准；生产条件、运输条件；产品检测机构和检测设备情况；履约情况及服务质量方面情况；产品质量管理体系及环保、安全法规和标准的执行情况。属于行政许可和强制认证的产品，应查验行政许可或强制认证证书、试验室出具的取样试验报告或具有相关资质的检测机构出具的最新产品检测报告。

（2）经评价合格的主要物资合格供方方可列入《合格供方名录》，合格供方实行动态管理，定期评价（不少于1次/年），并及时呈报上一级管理部门备存。

对供应物资存在严重质量问题而影响集团公司声誉或服务极差、不能及时履约的供方，应逐级呈报，并列入集团公司供应厂商“黑名单”，三年之内集团公司各单位均不得从这些单位实施采购。

（3）对于招标物资，符合资格审查条件的投标人均视为合格供方，其招标文件、评标资料视为评价资料，无需重复评价，可直接列入《合格供方名录》。

3、主要物资的采购应在《合格供方名录》中按照“比质、比价、比服务”的宗旨选择最终供方。

4、对于小批量现场零星用料的采购，以市场采购时的性价比较做为供方评价依据。

三、物资合同的管理

（一）采购合同的签订原则

为规避采购风险，维护企业合法权益，每批采购物资金额达20万元以上及与同一供应商预计累计采购金额超过20万元以上的或采购对工程安全、质量有重要影响的物资，均应签订书面采购合同，格式参照《工矿产品购销合同》。

集采物资采购合同履行规定评审程序和审批程序后由授权单位签订，合同文本须报指挥（经理）部等上级管理部门备案；单品种采购金额在5000万元以上采购合同须报集团公司采购管理中心办公室（物资部）备案。

（二）采购合同的内容

采购合同的签订必须符合有关法律、法规的要求，具体应包括以下内容：

（1）物资的名称、规格、型号、材质、计量单位、数量、价格，有关费用的分担及结算方式、结算银行及帐号。

（2）合理的损耗及计算方法，包装物的供应、回收及费用分担方式。

（3）供货时间、运输方式、交货地点、接货单位或提货人、验收的质量标准及验收方法。

（4）出现分歧的解决方式。

（5）双方的违约责任。

（三）合同的评审

（1）签订物资采购合同前必须履行合同评审程序。

（2）合同评审内容包括：合同条款表述的准确性、合法性，内容完整性，物资质量要求的合规性，供应时限要求的适应性，服务承诺的实现性，是否切实维护企业合法权益。

（3）对于自采物资的合同评审，应由项目主管领导组织，物资、工程、财务等部门参加评审。

四、物资运输管理

1、采购供应部门应合理组织物资运输，确保运送及时、经济，运输物资安全、无损。

2、对于需要委外运输的物资，要对承运单位进行评价，并签订运输合同，合同内容应严谨规范。

3、民爆物资运输按《民爆物品管理条例》和公司的相关规定执行。

4、危险化学品和易燃易爆物资的运输应符合国家和行业的相应规定，不具备相应条件的应委托给具有相应资质的企业开展运输业务。

五、仓库技术管理

（一）物资仓库管理的基本任务：

（1）因地制宜，合理布局，并有效利用仓库及各种仓储设施。

（2）科学地完成以物资收发、保管为中心的物资验收、进货检验和试验、入库、保管、出库、物资技术证件、单据、帐卡、计量器具、仓库安全的管理。

（3）强化服务观念，自觉遵守职业道德，为现场施工生产任务的完成和超额完成提供优质服务。

（二）仓库管理人员的基本要求：

（1）熟知仓库技术管理标准、业务流程、所管物资的性能和保管保养等知识。

（2）达到“四懂”，即懂材料名称、性能、规格和用途；懂保管保养常识；懂业务手续；懂消耗规律。

（3）具备“三会”，即会换算、会保管保养、会识别常用标志；

（4）做到“十过硬”，即收发、识料、写算、报表、保管保养、四对口、五五化、四号定位、使用度量衡、执行制度过硬。

仓库技术管理包括物资入库，物资验收，物资保管，物资发放，物资信息管理，计量器具管理，仓库安全管理等。各环节相关规定参照执行《铁路物资仓库技术管理规定》。

参考文献：

1、陈刚《铁路施工企业项目责任成本管理》[D]西南交通大学；2011年。

第5篇：合同管理计划范文

关键词：经济新常态 发电企业 综合计划管理

一、中国经济新常态和电力体制新一轮改革对发电企业的影响

当前，中国经济正处在增长速度、结构和前期政策消化的调整阶段，正在向更加重视经济发展质量的新常态过渡。其中电力方面，需求增速由高速增长向中低速增长过渡，由于经济增速下滑和可再生能源的迅速崛起，原来的电力供需平衡模式被打破，火电面临的竞争更加激烈。同时，随着化石能源与环保约束的不断加强，国家加大了能源结构调整力度，鼓励发展低碳清洁能源，提高煤炭清洁利用水平，提出更为严格的节能环保政策要求。在这种经济新常态下，国资国企改革和电力体制改革举措陆续出台，电力市场格局也将发生深刻变化。

2015年3月份，随着《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9号）出台，标志着电力体制改革开启了新的征程。本次电改的目的，在于培育市场主体，健全完善的市场机制，使市场在配置电力资源中发挥决定性作用，而并非着重于现有电网拆分，调度独立以及输配分开等市场结构问题。新电改将重塑发电企业，对其经营理念、发展空间、商业模式将产生重大影响。发电行业长远将可能出现盈亏分化、优胜劣汰、兼并重组的局面，同时发电企业将进入售电侧和用户直接交易，将可能获得更大的发展空间。电力市场竞争将更加激烈、公平、直接，电价机制将更趋市场化，分布式能源与新能源发展配套措施将更有保障，影响发电企业盈亏的因素将更加复杂多变。

二、发电企业综合计划管理变革的必要性

随着新一轮电力体制改革模式的展开，发电市场竞争将日趋激烈，市场化程度也将不断加深，发电企业的管理模式必须随之变化，才能更好地适应复杂的市场环境。本次电改重点之一就是引入“政企分离，公平竞争”机制，尤其是售电侧将逐步放开，这将给发电公司提出了更高的要求，在市场经济条件下，面对“凡是市场能够解决的问题都由市场解决”的市场理念，发电企业如何突破重重困难，实现各项成本费用可控、在控，从而真正实现低成本赢得市场，获得更好更快发展是必须要面对的问题。综合计划是发电企业制定各项目标和工作的依据，是企业加强集约型管理，细致过程管理和控制的有效方法，在提高企业效益和可持续性发展实施具有举足轻重的作用。因此，面对这种新常态和新一轮电改对发电企业带来的挑战与机遇，必须认真考虑如何开展好综合计划管理工作、如何制订科学有效的综合计划、如何真正发挥综合计划的龙头导向作用，为企业在激烈的竞争中赢得生存与发展。

三、综合计划管理的定位

计划与控制是企业管理的首要职能，它统一指导企业的各项生产经营活动。只有具备强有力的计划与控制职能，才能指导各项生产经营活动的顺利进行。而综合计划管理是实现计划与控制的必要手段，是发电企业的工作中心，是各项管理工作的龙头。实施综合计划管理，可以有效地提高企业员工的工作积极性和责任心，使企业内部达到最佳的协调配合，达到自觉监测并控制成本、实现企业效益最大化的最终目的，从而打造出一个低浪费、高产出、工作高效、管理透明的现代化企业团队。

电力系统的格局正在随着我国经济体制的改变而不断转化，这种转化涉及到了发电企业的内部环境以及外部的整体经济形势，对电力企业提出了更高的要求。经济新常态下，发电企业的竞争也日趋激烈，要保证一个企业的经济效益和可持续性发展，相对较低的成本也就意味着更大的经济效益和更广阔的发展空间。这就促使电力企业必须转变管理理念，以尽快适应这种变化。这种形势下，综合计划管理的作用将更为凸显，对综合计划管理的要求也会越来越高。综合计划管理更需要具有前瞻性和全局性，这样才能够顺应市场的发展和动态，保证企业的可持续发展，获取更大的市场份额和经济效益。

四、综合计划管理存在的问题与不足

近几年，发电企业越来越重视综合计划管理，取得的成效也越来越好，综合计划管理体系和工作流程也日趋成熟。但是，我们也注意到，综合计划管理仍存着一些问题和不足，主要表现在：

1.对综合计划管理重要性的认识有待提高

综合计划是围绕公司发展战略和规划确定的年度实现目标，是对生产、经营、发展等各个专业领域的综合平衡，是“通过局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。但要真正实现综合计划管理的目标，公司从上至下以及各部门之间首先必须打破传统的本位主义思想，牢固树立“一盘棋”的理念。只有这样，综合计划管理水平持续提高才会有根本保证。尽管近几年综合计划管理不断深入，但仍存在重视程度不够、管理意识不强，职能部门各自为政，“一盘棋”理念尚未真正树立等现象。

2.综合计划的广度和深度有待加强

从广度来看，综合计划管理本质上要求对企业的发展、生产、经营等活动实施全覆盖、全介入、全监控，但实际工作中，往往广度不够，一些专项计划并未真正纳入综合计划管理体系。从深度而言，综合计划管理重要目标之一就是要提高精细化管理水平，但目前在实际操作中，仍存在“分头编制，简单集成”、“重独立，轻协作”等现象，计划指标的预见性和准确性还需进一步提高。

3.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

虽然综合计划管理要求各专业计划之间要达到协调统一，但实际工作中，各职能部门往往还是围绕部门专业计划进行“自转”，管理工作还存在壁垒现象，并没有与综合计划真正融合。另外，各职能部门在制定专业计划时，做的比较笼统，缺乏精细化的专业方案和措施，汇总到公司综合计划上，就使得综合计划也略显粗泛。

4.综合计划管理基础工作有待提升

从目前现状来看，综合计划管理的基础还比较薄弱，分析监控跟不上精准管理的需要，刚性约束作用发挥的仍不到位，和业绩考核、预算管理等工作的衔接也不够紧密。另外，对综合计划的事前管理和监督工作也有待进一步完善。

五、综合计划管理改进对策与建议

在经济新常态下，在全面深化电力体制改革的新形势下，要全面提高企业的综合计划管理水平，真正发挥综合计划的牵引、指导作用，我想应着重注意以下几个方面。

1.提高综合计划的科学性和合理性

对一个企业而言，综合计划，就相当于对该企业年度发展、生产、经营的一个整体部署，是对各部门以及各基层单位在未来一年内的工作内容和目标进行全面的安排和布置。综合计划的管理就是对综合计划的编制、审批、下达、执行、调整、分析和考核的全过程管理，就是要有序高效合理地组织各项生产经营活动，做到专业计划之间互相支撑、互相保证，使其成为实现企业年度目标的重要途径和载体。而综合计划制定的科学性和合理性是保证综合计划能进行全面实施的前提，综合计划的制定要与企业中长期发展规划相衔接，要充分考虑外部市场环境及企业现状对企业未来的影响，要保证各专业目标与整体目标的统一协调，还要与风险防控相结合。

2.加强综合计划与专项计划的协调管理

综合计划不是各专项计划的简单汇总和综合，而是对企业的全局性问题与各项计划的优化组合进行协调与平衡处理。从实践经验来看，各专业计划对综合计划编制的合理性、是否符合公司发展战略，都会产生直接的影响。因此，编制各专业计划时，必须围绕企业的战略规划和公司年度发展目标及发展思路，要将专项计划纳入到综合计划中去，使专项计划和综合计划真正融会贯通，以达到专项计划更好服务综合计划的目的，最终实现资源的优化配置和合理利用。

3.注重综合计划的绩效管理的充分结合

随着市场经济不断深化，绩效管理在发电企业中越来越重视，绩效管理的最终目的就是为了充分调动员工的积极性，从而实现企业的最终目标，从这一点上讲企业的计划管理与绩效管理是统一的，发电企业计划管理的过程是通过制定目标，并将目标层层层分解，将每一项工作细化，落实到部门，落实到人的过程；而绩效管理过程也是从计划、设定目标开始，将企业考核目标分解到部门、员工。所以发电企业应当加强绩效考核与综合计划工作相结合，使二者形成合力，推动企业发展。在电力体制改革的新形势和经济新常态下，我们要主动适应，积极应对，对综合计划指标体系和考核细则及时进行修正，实现计划与绩效的有效联动。

4.完善综合计划管理的监督管控机制

不断补充和完善综合计划管控机制，以达到保障综合计划的实施和不断提高各项计划的执行力。综合计划管控机制，可以监督专业计划是否符合企业综合计划，是否能够按时达到目标。对年度综合计划指标测算时，可以考虑把任务和责任同时落实到各职能部门，传达压力，减少博弈，提高综合计划的准确性。在强调综合计划的刚性管理时，也应讲究“刚柔并济”。所谓“刚性”，是指综合计划一旦确定下来并下发下去，它就具有很强的严肃性，各部门和各单位均要严格执行，同时对完成情况根据科学合理的绩效考核体系进行兑现；但在坚持计划“刚性”的同时，也要讲“柔性”，也就是说要充分考虑未来不确定性因素对计划所造成的冲击和影响，注重计划的过程管理与阶段完成情况分析，对外界的变化因素要有积极的应对措施，要合情合理的调整计划内容或改变执行计划的保证措施。

5.加快信息化建设，提升数据信息质量

纵观国内电力企业目前的管理现状，企业内部各部门逐步引入相关技术软件应用到本部门工作中，从而出现了不遇部门对同一指标数据进行统计分析时，因办法各异而导致结果不尽相同的现象，对综合计划管理、分析和决策造成了影响。因此，应进一步加快信息化建设，实现信息共享，提高数据质量，这将有利于提高综合计划管理决策的合理性、准确性和可靠性，也有利于为管理工作中的决策提供及时、便捷的信息数据。

六、结束语

在中国经济新常态和电力体制新一轮改革的新形势下，发电企业要想快速发展，就要不断地提高自身的市场竞争力和盈利能力。综合计划管理在发电企业管理中处于核心位置，必须尽快适应这种新变化，不断提升计划的科学性、合理性，减少企业资源浪费，提高企业经营效率，规避风险，实现发电企业持续、稳定发展，促进企业经济效益最大化。

参考文献：

[1]车小斌.浅谈发电企业综合计划管理.经营管理者，2014.

第6篇：合同管理计划范文

随着工程实践的不断发展，建筑工程项目管理思想也从一种简单的认识模式上升到系统综合、自成一体的科学体系。本文从工程项目管理实践过程中的三个关键因素方面：规范化的项目管理内容和过程、科学的项目管理计划与实施控制以及工程合理变更的管理与控制，对工程项目管理实践过程进行探讨，以期为我国建筑工程项目管理实践的发展提供借鉴。

2规范化的项目管理内容和过程

随着工程项目管理的不断发展，管理内容和过程的规范化日益受到重视。规范化的项目管理内容和过程，就是要求广大企业按照《建设工程项目管理规范》，统一思想认识，在工程项目管理实践过程中，认真履行和实践规范的规定和要求。应健全项目组织机构、明确项目管理职责，这是规范工程项目管理的前提。每一个项目都应该根据工程规模大小和类别的，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。工程项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。

应健全完善工程项目管理的各项制度，这是规范工程项目管理的关键。在工程管理活动过程中，完善的管理制度体系是保证管理活动规范化的决定性因素。质量是整个工程项目管理制度体系的核心。首先，应当完善安全质量保障机制。要严格执行企业安全质量管理体系标准，推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任；其次，应实行有效的资金集控管理制度，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制；此外，还应规范项目合同管理，建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目实施全过程。

3科学的项目管理计划与实施控制

科学的项目管理计划与实施控制，是最终实现项目总目标的关键因素和有效保证。工程项目管理的主要内容是三控制、二管理、一协调。进度计划与控制。项目实施阶段的进度控制“标准”是进度计划。进度计划是表示项目中各项工作的开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。就施工进度计划而言，其内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法、月(旬)作业计划、施工任务书，协调各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。将施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目，把进度计划安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。而在实施进度计划控制时，应按照四阶段循环控制原理：即计划、执行、检查、纠偏，不断循环。在进度控制中，应利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，保证工程的顺利进行。质量计划与控制。

质量计划是质量控制的依据。质量计划应以IS09004—5《质量管理和质量体系要素》中的《质量计划指南》及企业质量手册为依据。在工程项目质量管理实践过程中，应首先将质量计划中的目标体系进行分解，形成有效的质量责任体制。在实施质量控制时应跟据人、机、料、法、环五大要素的管理理论，工作质量、原材料质量、机构设备质量、施工工序质量以及成品保护养护的质量等各个方面进行全面和全过程的质量控制，确保工程项目质量目标的实现。在质量计划实施控制过程中，应将质量控制的工作重点放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施。同时，要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈，要发现问题并及时解决，，发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。成本计划与控制。工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理需要、组织编制的项目成本实施计划，是项目成本控制的重要依据。项目成本计划应首先通过项目分解，合理确定成本目标，按照成本预算一成本管理目标一成本计划三个层次进行成本计划，并遵循计划的实际性、可操作性、弹性以及信息化等原则。

在成本计划的实施过程中，应按照目标分解的方法，将成本目标落实到各个工作岗位和工作人员，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出．实现有效的成本责任制体系。并且依据全员控制、全过程控制和动态控制的原则，对成本计划的实施进行严谨科学的管理。．

4工程合理变更的有效管理

工程变更是建设项目合同管理的重要内容，是影响建设项目进度控制、质量控制和投资控制的关键因素。在工程项目实施过程中，工程的合理变更是不可避免的，因此，加强工程变更的管理与控制对实现建设项目合同管理目标具有重要的意义。在实践过程中，应着重注意以下几点：实施工程变更的分类控制。在建设项目工程变更的管理实践中，按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制，有利于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更分为三个重要性不同的等级，即：重大变更；重要变更；一般变更。三类变更的限额可依据建设项目投资规模，合同控制目标和两级监理工程师执业能力等因素综合设定。

第7篇：合同管理计划范文

关键词：项目群理论 规划设计管理 应用

传统的项目管理理念主要针对单个项目，以完成单个项目为目标，不足以应付如今项目规模和数量增加、牵涉专业广泛、建设周期长、投资大等新局面。所以，基于组织在不同层面的规划设计管理目标，把多个项目与有关的规划设计管理联系起来，建立项目群管理，显得十分必要。

1.项目群理论概述

项目群管理（ProgramManagement）是指把互相联系的项目组织起来，统一分配资源和协调管理，从而获取比单一项目管理更大的效益和更高的效率的管理方式。一个项目群由多个相互关联的项目组成，各个项目具有一个或多个逻辑关系或相似点，如规划、客户、产品、制约、目标等，以项目群为共享平台，实现优化配置和资源共享。项目群不同于单个项目（Project），它既可以是项目集（Pro-gram），也可以是项目组合（Portfolio），因此，项目群管理的最大特点就在于对多个项目进行集中管理，具有多个项目、统一资源配置、统一战略目标等特点。

项目群管理理论是基于项目管理理论发展起来的，传统的项目管理理论及实践只孤立地考虑单个项目，而随着规模变大、市场开发和项目数量增多，各项目争抢内部资源，加大了贯彻总体战略和调节内部资源的难度，由于缺乏全面控制和统筹管理，传统的单个项目管理模式对项目的效率和效益造成了负面影响。因此，全面、高效、科学、有序的项目群管理应运而生，它以无形的文化、思维、理念最大程度地集成和管理一组关联的项目，使项目管理与战略规划、组织结构、设计管理、规章制度有机结合，实现企业利益的最大化。项目群管理的工作包括机构设定、战略评估、资源分配、优先级排定等。同项目一样，项目群也是有生命周期的，其生命周期包括了准备、启动、确立、交付和收尾5个阶段。通过项目群的总体管理，每个项目一方面体现出自身的价值，产生自己的效益，同时与其他项目互相协调、互相促进，实现了1+1>2的效果。

2.项目群管理与项目管理的对比分析

项目群管理与单个项目管理既相互关联，又有不同特点。项目群管理是以项目管理为核心，侧重于宏观的战略规划和整体的设计部署，并不直接参与每个项目的日常管理。首先，两者是互相联系的，存在大量的信息交流。在项目进行的初期，项目群的整体目标对项目的立项、规划等工作进行指导，这时候信息主要从项目群流向项目；在项目进行的中后期，必须经常检查项目执行情况与项目群的吻合程度，这时候信息主要从项目流向项目群。

同时，两者之间也有着很大的差异。最大区别在于，单个项目管理更多地关注项目具体实施和执行，在单一功能的项目内对预先设定的要素（质量、成本、时间等）进行管理，并完成最终产品。而项目群管理更多地关注于总体战略规划，通过分析项目间的关联情况，合理设计方案，协调资源分配，确保从多个项目活动中获得整体性利益。总体来说，项目群管理是不确定的、战略的、组织的，而项目管理是确定的、战术的、独立的。衡量项目群管理是否成功的指标是获取的效益、技术水平、投资回报率等，衡量项目管理是否成功的是交期、成本、质量和交付产品。具体区别如下：

目标导向不同，项目群管理以战略规划为指导，与组织战略目标一致，而项目管理是战术层面，以具体的项目目标为导向；过程不同，项目群管理同时管理多个项目，项目管理在一定时期内只管理一个项目；管理重点不同，项目群管理强调项目间的关系管理和冲突管理，项目管理重视特定产品的把控和交付；结果不同，项目群管理以实现组织整体利益为最优，项目管理关键在于交付特定产品。

3.项目群理论与规划设计管理的关系

规划设计管理是在项目定位的基础上，综合考虑、协调内外多重因素，对项目进行较为具体的规划或总体上的设计，最终使项目目标、风格、功能符合自身定位和自身特色的管理活动。规划设计的内容包括提出规划愿景、发展目标、实现方式，完善设计方案、控制指标等，规划设计具有全局性、长远性、整体性和统一性的特点。项目群理论以规划设计管理为指导，工作重点不再放在单个项目结果，而是注重实现整体目标，所以，项目群管理的目标固然需要实现每个项目的具体目标，但更重要在于有效整合和集成管理每个项目，以达到规划设计管理的目标。有效的项目管理活动必须能根据总体规划设计，整合所有项目管理活动，使得项目管理成为规划设计管理的一个基本职能以及持续改进的过程。

市场环境随时改变，而项目群管理中又牵涉到很多利益相关人，要想达成项目群管理的目标，就必须整体规划，设计出各种合理的方案，同时把能力以及资源运用到这些方案中，这是规划设计管理必须致力解决的。如今，项目以及多项目管理的理论已经广泛融入和运用到管理中，项目群管理已经成为影响规划设计管理的关键因素。同时，规划设计管理又是项目群管理的基础，无论是资源的合理分配、项目的选择等，都一直是围绕规划设计管理这个出发点和根本来展开的。具体来说：第一，规划设计管理是项目群选择的依据。规划设计管理为项目群选择给出指导性纲领，也只有那些符合规划设计管理的项目才应被采用和施行；第二，规划设计管理是多项目资源分配的基础，只有以规划设计管理为基础，针对不同市场、不同行业和不同类别的项目之间的资源分配才最有效，从而实现效益最大化；第三，规划设计管理是项目群管理过程中做出正确决策的保证。环境变化随时可能导致项目偏离规划设计，此时项目群经理要以规划设计管理为基础，把握重点，及时调整项目；第四，项目群是实现规划设计管理的载体，组织目标和使命始终要化成一个个项目，这就需要采取具体方法和策略，通过具体的项目以及项目群管理来实现。

4.项目群理论在规划设计管理中的应用

为了适应竞争激烈的市场，就必须根据形势变化迅速作出反应，用更好的方案来代替或改进目前的项目目标，这就需要管理者必须有全局的观念，从规划设计管理的角度合理组织、整体筹划，这是项目群理论应用的优势所在。项目群管理是确保实际贯彻规划设计管理和获得预期效益的重要手段。项目群管理以规划设计管理为导向，更好地协调项目及项目中活动，对各关联项目进行整合管理，提升管理的效益和效率，响应组织的需求，确保项目群里的项目与组织文化、目标、需求和动力等相匹配，能从项目的实施中获得总体的效益。在建立项目群管理框架的时候，应该与规划设计管理相联系，项目群管理架构包括项目选择、确定项目集群方案、项目群管理实施、项目群管理后评估四个阶段。

4.1规划设计整合与项目选择。当多个规划设计目标同时出现的时候，企业就要对这些规划设计进行管理、整合，确定最关键的规划设计目标，以及规划设计之间的关系。规划设计的整合给了项目评估和选择的方向，由此判断需求、规划设计管理和项目群目标三者之间的适配性。

4.2确定项目集群方案。确立项目集群方案时应主要分析项目地域分布、行业类型、承包形式、在建项目以及资源状况等，对项目进行判断，评估管理水平和组织资源。根据项目之间的联系和对组织的共享，以一定的标准把项目组合起来，集合成项目群。项目集群标准应结合规划设计管理需要，可以按地域划分并集群，也可以按承包类型划分。

4.3项目群管理实施。项目群管理的实施过程是实现项目群管理绩效的重点环节，影响实施效果的主要因素包括组织机制、资源动态配置、企业文化、实施的工具和平台等。该阶段的主要任务是从规划设计管理的视角，应用思维、技能、工具、知识和策略等，协调组织内部矛盾，组织各种资源，平衡项目之间的关系，达成规划设计管理和项目群的共同目标。

4.4项目群管理的反馈、评估和改进。提供符合规划设计目标的交付物是项目群管理的最终目标，所以，在项目的履行过程中，应针对各种反馈对项目群管理进行评估，对管理过程及时调整、优化和改进，进一步完善规划设计，并为后续项目提供指导，直至确定项目群的收益，产生满意的交付。

5.在规划设计管理中应用项目群理论所要注意的问题

无数实践告诉我们，以沟通一致的、切实可行的、组织良好的、简单有效的项目群理论来管理，将极大地提高项目的成功机会，不过与此同时，应用这种管理模式也要注意一些问题：

5.1如何均衡项目之间的利益。在项目群管理中，每个项目的经济效益、周期长短和复杂程度是不同的，可能就会出现挑肥拣瘦的情况，使一部分项目难以及时完成， 结果影响了规划设计管理目标的实现。

第8篇：合同管理计划范文

关键词 民用飞机；计划管理；方法和流程

中图分类号V1 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）121-0139-02

0引言

民用飞机研制是一项复杂的系统工程，是诸多项目群的集合，涉及总体气动、结构强度、各系统及材料标准件等上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，几十甚至上百家国内外供应商，研制周期长达6～10年左右。其高技术、高投入、高风险、长周期、协调关系复杂的特点，对项目管理尤其是项目计划管理提出了更高的要求。在这样背景下，结合民用飞机研制特点，建立科学、合理、高效的计划管控模式、方法、流程对于确保项目研制工作顺利推进至关重要。

项目计划是项目管理的重要工具。其内涵为：应根据项目里程碑要求和项目范围，充分评估资源，制定项目计划，并对项目计划的制定、执行、评估和控制进行有效管理。

传统项目计划管理存在以下问题：

1）计划编制和计划管控的系统性不足。

2）计划管控方法不适应民用飞机研制等大型复杂项目。

2计划管控架构

对计划从编制、计划执行控制、计划考核评估方面实现全过程管理，实现计划的闭环管理。

3 项目计划编制方法研究

计划编制的原则：

1）系统性原则：根据系统工程思想，项目计划面对的对象是整体项目，各条主线互相关联、互相制约，要对项目研制的设计研发、供应商工作等方方面面任务和活动进行统筹策划和协调；

2）协调性原则：项目计划中各专业、各业务板块任务在输入输出关系上保证协调性，避免出现某项任务由于缺乏必要的输入条件而无法开展工作；

3）简化性原则：为便于管理，易于操作实施，整个项目计划编制应力求简化，目标应明确，易于界定，以便明确责任，实施目标管理。总体上说，整个项目计划编制应尽量合理，既不能过于繁琐，又不能过于简略。过于繁琐，使人抓不住要领，重点不突出，目标难以明确；过于简略，实施起来，起不到指导实践的作用，容易让计划执行人员无所适从。

4）平衡原则：注重对计划目标难度平衡、各团队任务负荷平衡、当前项目计划与长远项目战略目标的平衡。

计划编制流程：

按照项目网络计划、研制程序、WBS对当前阶段研制任务的要求，结合项目实际研制状态，确定年度需要达到的研制目标。确定年度目标后，各专业开展年度工作计划编制，年度计划编制涵盖全年所有研制工作和活动，科学统筹任务的复杂度、任务周期和逻辑关系，充分考虑资源的可用性，借鉴历史工期数据，预留不可预测风险可能造成的缓冲时间，划分任务阶段控制点，明确计划任务工作及其验收标准和条件，落实计划任务的责任单位和交付物。通过多轮的各专业之间，设计、制造、试飞、客服之间的关联任务的工作内容和进度节点的协调，保证各任务的输入输出关系的协调性。平衡各计划任务目标的难度，既不能设置过低的目标很容易实现缺乏挑战，又不能设置过高目标挫伤研发团队积极性和信心。同时要均衡各研发团队的任务负荷，平衡当前计划任务和长远项目目标，平衡性能指标、进度、资源之间的关系，使项目综合最优。

项目计划协调平衡后，挑选一些相对重要而且周期最长的研制任务作为管控重点，确定项目年度关键路径。同时，应用并行工程，强化产品设计与试验验证、工艺设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动交叉并行和协同，将项目全阶段的技术和管理要素进行融合，缩短项目周期，提升产品质量。应用计算机模拟方法、PERT逻辑网络等工具方法对项目计划进行整体优化。

组建项目年度计划专家评审组，对计划的完整性、系统性、科学性、有效性进行评审，提出评审意见，项目管理人员根据意见修订项目计划，同时组织研发团队对项目计划进行最后确认，确定计划基线。

4项目计划控制方法研究

计划基线确定后，通过强化技术管理、沟通管理、组织管理、供应商管理、计划检查、计划考核、风险管理、资源管理等管理方法和工具形成合力，共同推动计划的执行。

1）对项目计划中影响项目整体目标的关键路径任务进行严格管控，重点配备资源，确保进度；

2）构型管理对影响项目计划进度、适航、性能等方面造成重大影响的工程更改、构型基线更改、偏离/超差等技术状态管控；

3）沟通管理建立纵向到底、横向到边的多层次项目沟通平台，使项目研制中信息要素畅通无阻的有效传递。横向线上，搭建设计、试验、制造、试飞、客户服务、适航、质量、供应商沟通协调的平台，设计体系内部，建立各专业横向项目沟通平台。纵向线上，研发团队一线及时向项目决策层反馈项目进展状态、存在的问题，项目决策层及时对项目研制工作进行部署安排和有效决策；

4）根据项目研制需要，组建高度柔性化的强矩阵IPT项目团队，将项目研制的设计、制造、试飞等技术和管理全要素在IPT团队中高度融合，加强并行，强化各专业间的沟通联系，明晰责任，厘清界面，赋予权限，更大程度调动研发团队积极性、创造性，更大程度理顺研发团队的责任体系；

5）按照“主制造商-供应商”的模式，建立满足项目研制需要的供应商管理体系，从计划、工程、合同、采购、质量、适航和客户服务等方面，制定管理程序和要求，对供应商实施管控；

6）强化项目计划的执行检查，加强对项目计划执行的滚动检查，提前发现计划执行中存在的问题和风险，采取应对措施，制定赶工计划，加强资源保障；

7）根据民用飞机研制特点，明确计划执行过程中的关键因素，确定考核评价指标集合，对各指标赋予不同的权重；对被考核的计划进行分类，每类计划根据难度、重要程度等确定不同的权重，同时考虑计划的调整及计划之间的相互影响；最后以得分的形式确定各团队计划执行情况，并进行考核评价；

8）通过风险识别、分析、评估、决策、应对、控制与评价等流程方法对项目计划执行中存在的风险进行管控；

9）根据“型号研制必须、项目取证必须”的原则，围绕项目研制计划，配备经费资源，编制预算计划，保证预算计划与项目计划一致，并推进项目概算、预算、核算、考核“四位一体”的管控模式，推动项目计划顺利执行。

5总结展望

本文系统分析和提出了民机研制复杂项目计划编制和计划管控的流程、方法，将系统工程、关键路径管理、强矩阵IPT团队管理等思想、模式应用于民机项目研制计划管控。如何应用科学的方法工具对项目研制计划进行深度优化，计划执行中对文中提到的各种计划控制方法进行更加紧密集成是民用飞机研制项目计划管控的重要方向。

参考文献

[1]陈庆华，杨惠鹄，陈浩光，李克华.航天发射试验组织指挥网络计划管理系统.指挥技术学院学报，2000，8：1-5.

[2]张苓.关于型号项目的计划管理.管理与实践，2007，8：32-34.

[3]白思俊，杨尤昌.飞机型号工程管理模式研究.航空科学技术，1999，1：14-16.

[4]赵成雷，冯俊文.基于灰色关键链的项目进度管理方法及应用，2009，6（3）：55-64.

第9篇：合同管理计划范文

[关键词]新形势 工程项目 计划管理 进度控制

引言

新形势下的项目管理应从全球角度来看，被广泛认同的项目管理知识领域共有九个内容，它们是项目综合管理（Project Integration Management）、项目范围管理(Project Scope Management)、项目时间管理(Project Time Management)、项目成本管理(Project CostManagement)、项目质量管理(Project QualityManagement)、项目人力资源管理（Project Human ResourceManagement）、

项目沟通管理(Project Communications Management)、项目风险管理(Project Risk Management)、项目采购管理(Project Procurement Management)，其中的项目时间管理就是项目的计划管理与进度控制。

一、项目计划管理的分类

工程项目涉及不同的项目参与方，如项目建设单位、设计单位、承建单位、咨询单位、供货单位等。角色不同，进行项目计划管理的出发点和范围也不同，按照工程项目管理的类型及项目参与方，项目计划管理可划分为以下几个类型：

1、建设单位的工程项目计划管理：建设单位制定计划的范围包含项目建设的全过程，主要包括：项目论证、项目计划（立项和设计）、项目实施（施工）、项目竣工验收和项目运营维护五个阶段。

2、设计单位的工程项目计划管理：设计单位的任务是确保设计任务按时完成，其计划管理范围包括方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。

3、承建单位的项目计划管理：承建单位的项目计划由工程项目的承包合同决定，主要指承建单位所承包的工程项目实施计划（如施工单位的项目进度计划），对施工进度计划的控制也是本文论述的重点。

4、工程咨询单位的项目计划管理：工程咨询单位的项目计划内容由委托咨询合同确定，主要指建设单位委托工程咨询单位对项目所承担工作的实施计划，与建设单位的计划管理有一定的类似。

5、供货单位的项目计划管理：供货单位的项目计划的目的是依据供货合同，保证供货进度，其计划管理的范畴主要包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。

二、项目各参与方的项目计划要点

1、项目建设进度计划要点

1.1 项目建设进度计划的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算。建设单位工程师应根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计工程建设项目的最佳工期。

1.2 编制项目建设进度计划，应该了解政府对项目的各项管理审批程序，做到前期计划的合理、准确。

1.3 编制项目建设进度计划时，应对项目的发包方目标进行基本构想，只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据工期分析各专业工程及供应物品的进场时间，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定相应的进场控制点。

2、设计进度计划要点

2.1设计进度计划应根据项目委托设计合同以满足项目建设管理规划的总进度计划要求；

2.2设计项目负责人在编制设计进度计划时，应考虑项目特点并结合设计单位自身力量，，并就计划进行论证；

2.3 设计进度计划应分阶段确定：设计准备工作时间目标，初步设计工作目标，施工图设计工作目标；

2.4 各阶段时间目标确定时，除要考虑设计工作本身及进行设计修改和评审所花的时间外，还应考虑设计文件报批审查的时间，及建设方的确认周期；

2.5 施工图设计时间目标确定时，应考虑设计、招标采购与施工的合理衔接。

3、施工进度计划的编制要点

施工进度计划（Construction Schedule）是为实现项目设定的工期目标，对各项施工过程的施工顺序、起止时间和相互衔接关系所作的统筹策划和安排，也是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。

3.2 施工进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动力组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾。

3.3 施工进度计划的有关内容及相关要求

（1） 施工总进度计划应根据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料，并按照总体施工部署确定的施工顺序和空间组织等进行编制；施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表（图），分期（分批）实施工程的开、竣工日期、工期一览表等；施工总进度计划宜优先采用网络计划，网络计划应按照国家现行标准《网络计划技术》GB/T 13400.1～3及行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T 121的要求编制。

（2） 单位工程施工进度计划是施工部署在时间上的体现，反映了施工顺序和各个阶段工程进展情况，应均衡协调、科学安排；一般工程的单位工程施工进度计划以画横道图即可，对工程规模较大、工序比较复杂的工程宜采用网络图表示，通过对各类参数的计算，找出关键线路，选择最优方案。

（3） 施工方案中施工进度计划的编制应内容全面、安排合理、科学应用，在进度计划中应反映出各施工区段或各工学之间的搭接关系、施工期限和开始、结束时间。同时，施工进度计划应能体现和落实总体进度计划的目标控制要求；通过编制分部（分项）工程或专项工程进度计划而体现总进度计划的合理性。

三、进度控制的基本方法

1、建立进度目标责任制，树立计划就是“法规”的理念，强调目标计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标，便于分阶段进行检查考核。2、分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划，在此基础上分解为年度（季）计划，再细化为月、周计划，周计划细化为日计划（一般对施工单位而言），以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。

3、将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目各班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核。4、运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。

四、建设单位的项目进度控制

1、建设单位的项目进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，实施动态管理，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

2、建设单位进度控制的任务主要是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制项目前期准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，其计划管理和进度控制贯穿于整个基建工程项目建设的全过程。

3、为使项目建设进度计划得到很好的控制，必须建立进度管理机构，建立完善的信息反馈系统。从施工单位基层的施工计划员和咨询单位基层的监理员开始，通过project、P3等软件，对进度计划的实施细节进行每日跟踪，及时收集设计、采购、施工的进展信息，通过系统性的阶段报告、例会等形式确保整体进度得到有效控制。

4、进度计划要贯彻到位，要保证工程进度款能及时支付。要使施工单位能按预先制定的施工进度计划有条不紊的进行施工，工程进度款必须要跟上，因此，建设单位另一重要任务是做好项目的融资工作。

五、设计单位项目进度控制

1 为保证设计进度计划的实现，项目设计管负责人应审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性；

2 设计单位编制的设计进度计划的工作分解应比设计管理负责人编制的设计进度计划多一个层级，以便具有可控性；

3 设计管理负责人应定期检查计划的执行情况，并督促设计单位消除偏差；

4 如设计单位建设意图及需求改变时，在获得项目经理批准后，须对原计划进行调整或修订；

5 为避免审图过程出现较大的反复，影响施工图交付时间，设计管理负责人应根据实际情况建议设计图审单位在初步设计完成后及早介入。

六、施工进度控制

合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，实行动态管理，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度控制和进度协调。

1、施工进度控制

1.1分析影响工程进度的因素

影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于业主及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的，在进行项目计划管理时都应对项目进度产生影响影响的各种因素进行全面的评估和分析，一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。

1.2 分阶段逐步分解

在施工活动中通常是通过对最基础的分部（分项）工程的施工进度控制来保证各个单项（单位）工程进度控制目标的完成，进而实现项目施工进度控制总体目标；因而需要将总体进度计划进行一系列从总体到细部、从高层到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部（分项）工程或施工作业过程为止。

1.3 组织措施

施工进度管理的组织机构是实现进度计划的组织保证，它既是施工进度计划的实施组织，又是施工进度计划的控制组织，既要承担进度计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，因此需要严格落实有关管理制度和职责。

1.4建立资源保障体系。合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据月、周生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求，油料、火工品、水泥，钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。

1.5加强技术保障 制定与进度计划相适应的施工方案，进度计划调整时，同时修订施工方案和有关的技术措施，以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作，加强技术人员的现场巡查，及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施，以确保工程的顺利进行。

1.6 建立沟通机制，及时解决施工中的问题

建立信息沟通机制，及时妥善解决施工中出现的各种问题。第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期信息;第二、建立例行沟通例会制度，对工程进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决工程过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立工程周计划、月计划，旬计划、季度计划制度，通过工程周报、月报等向公司各级领导、各专业部门及时通报工程的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映工程部门的配合需求、工程存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。

2、进度协调

进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程；项目周边环境是影响施工进度的重要因素之一，特别是在人口密集的居住小区，其不可控制大，必须重视诸如环境扰民、交通组织和偶尔发生意外等因素，采取相应的协调措施。

3、妥善处理施工进度与质量、成本的关系

施工进度与与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

建设工程的计划管理和进度控制在项目管理中有着新的发展方向，管理中既要考虑项目管理的通用做法，也要考虑其自身特点，更要结合新的科学技术手段。项目计划和进度管理，不只是项目计划和进度，也是项目施工生产过程中综合的管理，要通过计划这根主轴，带动项目各方面的管理工作，并为计划服务，只有这样，才能真正控制好进度计划，计划才能保证完成。

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