临床专科运营管理实践探究

［摘要］公立医院实现高质量发展的关键，在于主动改变重规模扩张和资源获取、轻运营管理和配置效率的粗放式管理模式，不断提升精细化管理水平。基于协同治理理论，通过对XH医院开展的“临床专科运营助理”管理实践进行总结，完整构建了从顶层设计、保障机制到工作内容、考核体系等在内的运营助理总体实施路径，进而为推动医院管理模式转变、推进业财深度融合提供新的思路和经验借鉴。

［关键词］运营助理;协同治理;业财融合

1政策背景

实现公立医院高质量发展是满足人民日益增长的医疗卫生服务需求、加快提高卫生健康供给质量和服务水平的必经之路。为此，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》(国卫财务发〔2020〕27号)提出要“成立运营管理委员会”、“加强临床医技医辅科室运营指导”等工作意见，旨在保持公立医院公益性方向的基础上，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益［1］。“临床专科运营助理”作为强化医院内部管理的新兴管理手段，逐渐步入人们的视野，并成为医院管理者关注的焦点。

2理论基础

协同治理理论作为公共管理中的新兴理论，使公共管理理论实现从Management到Govemance的跨越［2］。其典型思想是通过实现治理主体的多元化、完善子系统的协调性、组织间的协同性、共同规则的制定，来满足信息化条件下政府、公众、非营利组织等对于公共事务的协同治理要求，从而提升公共产品的供给效率。协同治理理论在社会公共事务方面的适用性已得到充分验证，并具有相当广泛的拓展空间［3］。本文认为，该理论关于治理主体、部门协同和规则制定方面的诠释，与《关于加强公立医院运营管理的指导意见》对医院的运营管理要求相符，并与现代医院管理制度中“建立健全医院治理体系”的要求保持一致，因此可将其作为指导运营助理工作开展的理论依据。

3管理实践

本院于2019年开展临床专科运营助理工作的具体探索。医院管理团队基于协同治理理论，完成从顶层设计、保障机制到工作内容、考核体系等在内的运营助理工作框架设计和具体实施，并取得相应成效。

3．1前期调研

为确保临床运营助理工作的可行性与管理目标的一致性，本院采用“服务质量差距(SE-RVQUAL)模型4”对医院管理层＆临床科室的期望值进行了调研(图1)。运用“服务质量差距模型”可以比较直观地预估运营助理工作实施过程中可能存在的期望差距，并按照协同治理理论进行梳理(表1)。综上所述，本院基于“服务质量差距模型”，在明确差距点之后，运用协同治理理论，从“治理主体、子系统间的协同性、组织间的协调性、共同规则制定”四个层面对差距点进行描述，并拟定相应解决方案。

3．2具体实施

3．2．1顶层设计:实现治理主体的多元化医院成立由院长书记负责的“临床专科运营助理领导小组”、总会计师牵头的“运营助理工作小组”和“运营助理工作办公室”，采取专兼职结合、管理与临床结合的方式，遴选临床科室主任与支部书记、纳入临床人才培养序列的一线医务人员共同参与工作的顶层设计，从而实现“专项工作”的“多元化治理”，有效保障临床科室的参与度。3．2．2“组团式”工作模式:提升管理与临床间的有效协同医院以“院党委委员+运营助理专员+财务(绩效)管理人员+临床科室‘攀登计划’管理干部+科室主管护士”五人制团队共同组成运营助理小组，其中“运营助理专员”面向全院所有人员公开招聘，紧密型搭档党委委员、财务(绩效)管理人员则同时对标三到五个试点科室开展工作。“组团式”模式使该小组同时具备临床背景与管理背景，为打破管理与临床间的固有壁垒、迅速形成战斗力奠定基础。3．2．3保障举措:提升运营助理的协调能力为确保运营助理具备打破固有管理模式、实现多部门协调的能力，本院设计一系列保障举措(表2)。上述保障举措为运营助理开展跨部门的复杂经济业务、提高运营助理多部门间的协调能力夯实基础。3．2．4规则制定:转变制定路径，形成管理共识针对与临床科室息息相关的政策与规则，采取“由下至上”的制定路径，大幅度提升临床科室的发言权和参与度。比如，针对手术室开台时间误点严重、手术室忙闲不均的情况，运营助理牵头组织手术室平台和外科类科室，对全院手术室的级别、分布、资源使用状况等进行排摸，精准计算手术室的每单位时间“闲置成本”，并着手草拟新的手术室绩效考核方案，在获得手术室和各外科科室共同认可后报送院运营绩效部，对现有手术室考核方案进行进一步完善。

3．3实施现状

“组团式”运营助理工作开展至今不到一年，但却能“小步中酿大步”，围绕科室关注的重点问题，主动进行门急诊流程、手术流程、医技检查流程梳理、多科室协作(MDT)协调、手术室成本模型建立等临床科室运营项目，出台复工复产举措16条，MDT协作举措7条，保障运营效益提升举措5条，严控成本举措5条，同时推进面上重大服务管理项目3项，部分管理项目已作为经典案例面向上海市级医院推广，工作成绩获得所在科室和科主任的高度认可，全院“收入成本效益”理念和“资源配置效率”理念逐渐深入人心，成为推动医院医疗服务流程优化与再造的重要突破口。

3．4相关问题讨论

3．4．1坚守“公益性”角色定位。临床专科运营助理的角色定位不能以临床科室的经济利益为主，而是必须以公益性为导向，以注重社会效益为前提。因此，运营助理的岗位定位必须与公立医院的公益性质保持一致，所提出的具体工作举措也应以患者满意度、医疗质量等为基本立足点。3．4．2找准“切入点”聚力“突破点”。医疗机构业务流程复杂、多变，科室部门间的协同十分频繁。因此，临床专科运营助理要有的放矢，必须从临床科室反映的问题当中遴选出对运行效率、就诊流程甚至是医疗安全影响最大的关键节点，充分发挥运营助理团队在管理协同和资源调配方面的优势，形成管理合力对核心问题进行攻坚，从而避免资源浪费和无效管理。3．4．3常态化机制的建立。临床专科运营助理工作的综合性极强，并受人员素质、医院资源调配能力、医院信息化程度等多方因素影响，决定工作无法一蹴而就。因此，在顶层设计层面，医院必须有明确的实施计划，并在人员招募培训、科室遴选、工作形式、考核机制、制度建设、配套资源等方面形成完整的管理闭环，才能逐步建立起运营助理工作开展的长效机制和良性循环。

作者:杨少春 赵徐佑 宋雄 单位:上海交通大学医学院附属新华医院财务部