海外企业并购案例精选(九篇)

第1篇：海外企业并购案例范文

论文关键词：海外并购，财务绩效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世纪80年代末起，逐渐发展壮大的中国企业踏上了海外并购之路。而以加入世贸组织为契机我国掀起了一股海外并购的热潮，一批实力雄厚的企业纷纷在海外寻求并购目标。中石油中海油的频繁出手，联想拿下IBM的PC业务，工商银行巨额收购南非标准银行股份等案例成了国际金融界被经常谈起的话题[2]。

金融危机以来，鼓励中国企业出海抄底的声音一直不绝于耳，中国企业海外并购的步伐也在不断加快。IT是技术进步最快的行业，企业的并购和重组成为发展的重要途径，跨国并购更是频频发生。本文以京东方并购韩国现代TFT-LCD业务为例[3]进行分析，通过EVA分析对并购绩效进行评价并辅之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，从实证角度论证中国企业海外并购是否真正创造价值，对我国IT企业海外扩张战略提供借鉴。

二、相关文献综述

Anand和Delios(2002)结合OIL的分析范式指出投资者自身的核心优势资源和东道国的目标资源性质，决定了跨国并购创造价值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)认为，企业在国外市场经营和整合资源的能力受其组织结构、历史经验及目标资源的技术特征等因素制约，这些内生因素对于以跨国并购方式进入海外市场后对本国母公司及海外子公司的绩效有重要影响。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)从文化差异论角度进行分析指出，在跨国并购整合过程中，并购双方要合理应对民族文化差异所带来的机遇和挑战，双重文化差异增大了并购整合的难度，并购双方很容易出现彼此不信任、缺乏合作的情况，这将制约资源转移的效果和效率，限制目标公司财务绩效的提升。

国内外很多学者从实证角度考察并购绩效。Mueller(1980)对1962年至1972年不同国家的兼并研究表明，法国、荷兰及瑞士企业兼并后盈利能力下降企业管理论文，而英国企业的样本则优于对照组。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人认为并购后企业的利润减少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企业并购后利润增加。李东富(2005)、李祥艳(2006)认为并购后中期企业财务绩效下降，长期利润增加。王燕锋(2007)则对TCL的海外并购进行了实证研究，分角度剖析了TCL海外并购失败的原因。王海(2007)对联想并购IBM的PC业务前后的研究发现，双方博弈的结果是联想明显处于劣势。

由于上述研究存在着诸多不足，如对中国当前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要针对个体案例进行EVA和杜邦分析来评价并购对股东价值产生的影响。

三、本文方法设计

研究公司财务绩效的方法主要有平均股价研究法、积累平均收益率分析法、事件研究法、会计研究法及个案研究法。考虑到中国企业跨国并购尚处于起步阶段，案例个数及其并购前后的财务经营绩效数据都很有限，我们采用个案分析法，配以会计研究法下的EVA分析和杜邦分析法进行有针对性的客观深入地研究。个案研究法是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程。其突出优点是客观具体深入。通过对单个公司并购行为引起的财务绩效变化的分析，深入挖掘并购给公司经营带来的变化及可能的原因，排除多个样本研究中成功与失败案例互相影响引致并购的结果被夸大或缩小的情况，从而得出对于单个公司比较准确的并购绩效判断(李东富2005)。且对于企业决策者和股东，借鉴其他相似公司并购前后业绩变化状况及具体原因，从而完善自身的并购战略显得非常重要。

(一)经济增加值

经济增加值(Economic Value Added， EVA)也称经济利润，与基于会计指标的传统业绩评价指标相比，EVA是衡量企业价值和财富创造更加有效的度量标准。从数量角度说，EVA等于税后净营业利润减去债务和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一个公司在经济意义上而非会计意义上是否盈利；营运的真实情况及股东价值的创造和毁损程度论文参考文献格式。EVA的具体应用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA为经济增加值；NOPAT为税后净营业利润；WACC为加权平均资本成本；A为总资产；EBIT为息税前收益；t为所得税率； Rd为债务资本成本；E为权益资本；D为负债。权益资本成本Re可进一步通过资本资产定价(CAPM)模型计算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 为无风险收益率，Rm 为市场平均回报率，Rm - Rf 即为市场平均风险溢价，β系数反映该公司股票相对于整个市场的系统风险。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一种从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。其最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。

权益净利率=(净利润&pide;销售收入)×(销售收入&pide;总资产)

×(总资产&pide;股东权益)

=销售净利率×总资产周转率×权益乘数

下面我们主要通过因素分析法——连环替代法来进行分析[4]。连环替代法是指确定因素影响，并按照一定的替换顺序逐个因素替换，计算出各个因素对综合性经济指标变动程序的一种计算方法。利用因素替换找出影响分析对象变动的因素及程度，是对传统静态杜邦分析的进一步发展。方法如下：

设F=A×B×C

基数(本分析中设2000年为基数)F0=A0×B0×C0

实际F1=A1×B1×C1

基数： F0=A0×B0×C0………………(1)

置换因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置换因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置换因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)为A因素变动对F指标的影响；(3)-(2)为B因素变动对F指标的影响；(4)-(3)为C因素变动对F指标的影响。F表示净资产收益率；A表示主营业务利润率；B表示总资产周转率；C表示权益乘数。

四、案例实证研究

2003年2 月12日，京东方科技集团股份有限公司正式宣布公司以3.8亿美元成功收购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务。京东方成为中国第一家拥有TFT-LCD核心技术与业务的企业。液晶行业是一个资金和技术密集型产业，市场风险较大，且国内的TFT-LCD产业在当时刚刚起步，技术尚不成熟，因此京东方希望通过并购韩国现代显示技术株式会社(后者因深陷财务困境，急于出售其资产)的TFT-LCD业务达到技术和产品升级的目的。

为了剔除行业经营周期性因素可能对结果产生系统性偏差，更准确地反映京东方并购案对其绩效的影响，本文选择并购当年总资产规模与京东方接近的同方股份和行业均值作为参照。[5]

(一)EVA分析：

由于京东方于2001年1月上市，EVA分析法选择并购前2年至并购后5年进行分析，即t∈[-2，5]。本文选择可比企业同方股份及行业EVA值(依据行业中值的各项指标计算得出的)进行比较分析。两企业的利润表和资产负债表及行业均值的各项指标均来源于Wind资讯。Re计算模型中的Rf采用国家当年发行的5年期凭证式国债年平均收益率，Rm - Rf根据美国标准普尔500家股票的回报率相对于1926—1992年长期政府债券收益率的长期集合平均溢价在5%—6%之间企业管理论文，我们取其平均值5.5%为市场平均风险溢价， β可通过Wind数据库计算得出，Rd采用中国人民银行3-5期贷款基本利率[6]。

在此基础上，为了更深入揭示企业的竞争优势，对EVA进一步分解，分为生产经营活动产生的EVA、投资活动产生的EVA、运用债务杠杆产生的EVA、其他活动产生的EVA。四部分的计算公式如下：

生产经营活动产生的EVA =营业利润+财务费用 - 生产经营资金×权益资本成本率；投资活动产生的EVA ， 即投资收益- (短期投资+ 长期投资)×权益资本成本率；运用债务杠杆产生的EVA ， 即(短期债务+长期债务) × (权益资本成本率- 债务资本成本率)；其它活动产生的EVA ， 即补贴收入+ 营业外收支净额- 所得税费用。

图一显示，在分析期内，全体EVA均呈现负值，电子元件行业利润空间较小，行业风险较大。并购前京东方的EVA略低于行业均值和同方股份的EVA，并购当年位于二者之间，但是并购后第一年开始京东方的EVA值大幅下降，下降速度远超过同方股份和行业均值的降幅，仅仅在2007年有所反弹[7]，2008年又下降，说明并购并没有增加京东方企业的整体价值，却损害了投资者的价值，并且并购使其风险加大，具有不确定性。

表一：EVA细分情况

生产经营活动产生的EVA

投资活动产生的EVA

运用债务杠杆产生的EVA

其他活动产生的EVA

年份

京东方

同方股份

京东方

同方股份

京东方

同方股份

京东方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，经过对EVA进行细分寻找EVA下降的原因，我们发现，京东方生产经营活动产生的EVA在分析期内均小于零；投资活动产生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；运用债务杠杆产生的EVA值均大于零。与同方股份的比较中得出，京东方在生产经营活动与投资活动中并没有优势可言，并购后京东方经营管理能力进一步恶化且呈现不稳定状态，风险加剧，与同方股份相差甚远。但在财务杠杆的运用和其他活动方面京东方显著高于同方股份，不过这并不能改变企业整体EVA下降的趋势。

(二)杜邦分析：

下面我们再通过杜邦分析方法进一步剖析京东方并购后EVA下降的深层原因。

表二：各项指标对比结果

净资产收益率

销售净利率%

总资产周转次数

权益乘数

京东方

同方股份

行业均值

京东方

同方股份

行业均值

京东方

同方股份

行业均值

京东方

同方股份

行业均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析连环替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

净资产收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

销售净利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

总资产周转率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

权益乘数C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替换A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替换B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替换C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素变动对F指标的影响

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素变动对F指标的影响

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素变动对F指标的影响

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并购后的京东方的净资产收益率在绝大多数年份均低于行业均值和同方股份。进一步说明了并购使企业的经营出现了恶化的风险。并购前后京东方净资产收益率发生了较大变化，由并购前的正值转变成并购后的负值，虽然在并购当年净资产收益率有大幅提升，但是在并购后逐渐下降，其中2005年、2006年、2008年均出现较大幅度的负值，并购前净资产收益率的变化区间为[2.88%，6.98%]，而并购后净资产收益率的变化区间变为[-48.74%，16.34%]，净资产收益率离散区间加大，市场拓展的风险逐渐显现。

并购前后销售净利率对净资产利润率的影响最大，其次为权益乘数，影响最小的是总资产收益率。销售净利率在并购后第二年出现了由正直转向负值的质的变化，总资产周转率在并购后第二年也出现了下降，权益乘数并购后均高于并购前，尤其是并购后第3年达到案例分析期的高位5.16，可见并购后公司的各方面指标均受到了负面的影响。

京东方的销售利润率在整个分析期均低于行业平均值，在并购当年及并购后的2004年和2007年高于同方股份企业管理论文，其他年份均低于可比企业。说明并购在短期内给京东方带来了一定的经营效益的改善，但是长期反而加速了企业经营效益的恶化。京东方的总资产周转率在整个分析期均高于行业均值，但除并购当年外均低于可比企业同方股份，说明京东方作为大型企业在控制库存及应收账款的周转方面具有一定优势，京东方的权益乘数在并购前均低于可比企业和行业均值，并购后权益乘数迅速提高超过行业均值和可比企业，说明京东方在并购前后的财务风险发生了巨大变化，并购交易过程及其后对后期资金投入需求的增加，使企业的财务风险显著提高。

总之，京东方并购韩国现代后，在本文的考察期内EVA值均小于零，但并购后进一步恶化；净资产利润率出现不同程度的下降，甚至出现了负值，说明企业的运营损害了全体投资者的利益。综合EVA分析和杜邦综合财务指标分析可知，并购后京东方的经营能力进一步恶化，财务运用能力有所加强，然后财务杠杆本身就是一把双刃剑，财务杠杆的放大也会放大企业的财务风险，如果处理不妥，企业将会陷入财务困境。

(三)结果评价

TFT-LCD是一个典型的“大者恒大”和“产能决定竞争力”的资本密集型产业。厂商只有迅速将产能扩大，成本才能摊薄，采购原材料的议价能力才会提升，产品也才具备竞争能力。随着产业环境的迅速变化，海外和海内的双线扩张成为了京东方不能承受之重。京东方甚至曾作出决定将第五代TFT-LCD液晶生产线剥离出上市公司。以下对京东方并购的经验进行总结以期对后来者提供借鉴。

第一，技术整合困难重重，生产无法实现规模经济。

京东方想借收购摆脱核心技术受制于人的局面，然而3.8亿美元得来的技术仍未为其换来竞争优势。在京东方搭建TFT-LCD第五代生产线的同时，主要日韩液晶面板厂的八代生产线，便已经开始量产。夏普公司甚至已经投入液晶面板第十代生产线建设。 另一方面，对并购来的技术进行消化吸收也不尽如人意。液晶面板的生产类似于手工艺品制作，流程控制、投料比例等关键环节，都依照湿度、温度的变化而改变，完全靠生产线工人长期的经验来把握。京东方计划收购后将技术转移到国内，然后却受到了韩国工会的阻挠论文参考文献格式。最终导致国内外的液晶生产线完全由韩国员工全面掌控，韩国方面在原材料、设备的采购上具有决定性话语权。京东方面对强势的韩国工会一再退让，韩国员工在享受高工资、高福利的同时，大大推高了本就已经偏高的运营成本。

第二，行业整体低迷，并购后连年亏损。

京东方贸然上马第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷产出”的举措。在京东方搭建第五代生产线的同时，全球液晶面板产能扩张也进入一个高峰。从2004年四季度到2005年四季度，全球共有11条4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生产线投产，这些生产线形成的新增产能在2005年开始显现。从2005年11月开始，主要尺寸的显示器液晶面板价格都出现了较大幅度的下跌企业管理论文，京东方面临极大的压力。

由于没有足够的资金投入以扩充产能，导致对上游配套厂商的话语权缺失，成本居高不下。京东方TFT-LCD液晶面板的综合成本与国际一流厂商相比，至少存在10%左右的劣势。

从原材料成本到最终的销售价格，京东方都并无优势可言，直接导致了其连年亏损，销售利润率大幅缩水，最终EVA维持负值，投资者价值遭到毁损。

第三，资本结构不当，面临巨大的偿债和后续资金融通压力。

收购之时，高达3.8亿美元的收购金额给净资产只有20亿元的京东方带来巨大的财务压力。2003年京东方资产负债率最高达到70%。公司B股增发完成后，负债率回落到50%以下。但是在2005年巨额贷款以及巨额亏损的压力下，资产负债率又回到75%以上。

运用财务杠杆筹集收购资金使京东方背上了沉重的债务包袱。又恰逢全球液晶面板价格仍处在低谷，京东方亏损持续扩大。在此情形下，政府的救助和银团的贷款有如杯水车薪，京东方面临巨大的偿债和后续融资的压力。

五、结论启示

在国内外企业并购史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊条件和纯熟的并购技巧为基础的。而我国的IT企业在海外并购活动中显然并不具备这些优势。京东方为我们提供了一个鲜活的例子。尽管最终凭借出色策划完成了并购，可京东方缺乏并购国际一流企业的实力和经验，并购后陷入了财务费用高昂和后续资金投入乏力等危机。如若不是地方政府强有力的支持和国内银行的协助，京东方可能早已因“蛇吞象”一举而不复存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，从长远看，这些考虑不周的海外并购会使企业在很长时期内背负沉重的经济负担。在复杂的海外并购实践中，企业应遵循一般性的并购规则，不要寄希望于出“奇制胜”或追求“蛇吞象”的宣传效应，经验寥寥的我们要更加审慎。

参考文献

[1]Buckley， Peter J.， Mark C. Casson. Models of the Multinational Enterprise. Journal ofInternational Business Studies， 1998，29(1):21~44.

[2]Buckley， Peter J.， Mark C. Casson. Analyzing Foreign Market Entry Strategies: Extendingthe Internalization Approach. Journal of International Business Studies， 1998， 29(3): 539~562.

[3]Makadok K. Toward a synthesis of the resource-based and dynamiccapability views of rent creation. Strategic Management Journal， 2001， 22:387~401.

[4]Anand J， Delios A. Absolute and Relative Resources as Determinants ofInternational Acquisitions. Strategy Manage.2002， 23:119~134.

[5]Preet S Aulakh， Masaaki Kotabe. Antecedents and performance implication of channelintegration in foreign markets. Journal of International Business Studies，1997， (1):145.

[6]何硕.中国上市公司并购绩效EVA回报率评价[J].南京财经大学学报，2009，1:54－57.

[7]Stephen A.Ross，Randolph W.Westerfield，Jeffrey F.Jaffe.公司理财[M].机械工业出版社，2003.

[8]国务院发展研究中心企业研究所.中国大企业集团年度发展报告[M].中国发展出版社，2009.

[9]廖运凤.中国企业海外并购案例分析[M].企业管理出版社，2007.

[10]鲁桐.中国企业跨国经营战略[M].经济管理出版社，2003.

第2篇：海外企业并购案例范文

关键词：海外并购；并购绩效；事件研究法

一、引言

十三五规划指出：“必须顺应我国经济深度融入世界经济的趋势，奉行互利共赢的开放战略。”随着改革开放的进一步深化，越来越多的企业走出国门，参与到全球化竞争的洪流中。在中央全面推进“走出去”的战略背景之下，政府给有条件的企业宽松的资金面支持以及对对外投资审批环节简政放权促进了企业海外投资的动力，使中国企业掀起了一股出境并购的热潮：在2005年和2006年，我国出境并购的数量分别只有11起和9起，这一数字在2007年激增到95起；在2008年到2013年中的每一年，出境并购都在百起以上，2011年更是达到了巅峰的243起。我国企业参与境外并购的大幕已经拉开。

2008年的金融危机使得全球资本市场严重受挫，并且世界经济直至今日仍然复苏乏力，很多海外企业市值大幅缩水，这为国内企业进行海外并购提供了良好契机。2008年实施的“四万亿”计划使得与之相关的企业获得了大量富余资金，我国企业有资本、有动机进一步加大对外投资，参与到跨国经营、并购当中。我国企业的技术实力相较发达国家的企业较为薄弱，正好借此机会加大技术导向的并购投资，提升技术水平。我国企业境外并购有利于企业向技术密集型、资本密集型企业升级转型，顺应了我国未来市场的发展需要。郭建鸾等（2013）认为我国商业银行海外并购的最主要动因是全球战略、能力获取和资金配置。吴先明等（2014）认为跨国并购有助于我国企业实现技术创新、技术追赶，进一步提高企业的竞争实力。在以上因素的考量下，有理由相信海外并购为企业带来正面效应。

然而，中国企业的海外并购在面临良好历史时机的同时，也面临着严峻的挑战。我国企业开始实施出境收购的时间较短，实践经验不足，仍处在起步摸索阶段。又因为文化、制度的差异，中国企业出境并购的策略和能力略显不足。中国企业在海外市场的近乎“野蛮”的扩张也引起了一些并购对象所在国家的排斥，受他国政府或贸易保护主义阻挠的并购案例并不鲜见，并购后的发展也受到国外企业有力的阻击。在种种不利因素的影响下，在海外并购在数量上升的同时，失败的案例也在增多。从一些来自媒体的统计报告中便可初见端倪。“根据美国企业研究所和美国传统基金会的数据，中国海外交易中，约有四分之一都遇到了‘麻烦’――漫长拖延、成本大幅超支或者完全失败。”“完成海外并购的中国企业仅有13%盈利可观，有24%处于持平和亏损状态。”因此，尽管中国企业在境外实施并购活动的绩效仍值得检验。

本文可能的贡献在于：其一，本文的研究时段取自我国企业境外收购的井喷期，即2008年至2013年，时间跨度长，样本充足。更重要的是，我国企业从2013年起已逐步放缓了境外收购的步伐，对境外收购采取了更为谨慎的态度，并购数量和交易金额都有明显的下降。因此，考量2013年之前一时段的并购样本有助于研究我国企业摸索境外并购时期的并购绩效。其二，本文对样本按规模、市盈率、企业所有制（国有企业和民营企业）进行分类，研究了企业性质对并购绩效的影响。特别的，本文分别考量国有企业和民营企业的并购绩效有助于分析政治关联对海外并购的影响。

二、文献综述

中国企业海外并购开展得如火如荼，交易规模和交易数量都快速增长。迅猛的发展势头引起了学者对并购绩效的关注。部分学者认为海外并购能够为企业带来正面效应。例如，刘月（2006）分析了联想电脑收购IBM个人电脑业务的案例，发现息税前经营现金流量收益率从并购前一年的3.07%上升到并购后一年的6.33%，可以推断海外并购为联想带来了正面效益。郭妍（2010）认为我国银行业参与海外并购有助于提高中长期绩效，并且规模小、盈利能力好的银行并购绩效较高。顾露露等（2011）对1994年至2009年参与出境并购的157起案例进行绩效评估，他们发现并购不仅在短期内可以为股东带来正的绩效，在并购之后三年的中长期里仍然能为企业带来正的超额收益。也有一些学者的实证结果带来了相反的结论。高颖（2008）采用事件研究法和因子分析法对2005年至2008年间10家参与海外并购的中国企业的绩效进行分析，他认为大部分参与海外并购的企业的绩效仅仅在短期内有所上升，之后便开始走下坡路。Luedi（2008）对1995年至2007年的56起中国企业海外并购案例进行了分析，其认为超过一半的案例未能给企业带来财富效应。以上研究尽管举证详实，但未能得到统一的意见，且研究时段大多在我国海外并购爆发期之前，研究的案例数量也有一定的局限，因此本文试图提供更具说服力的证据。

此外，尽管国有企业由于资金实力雄厚，在海外并购初期占据了主要位置，但民营企业从2008年起也积极参与到海外并购中，并且以其灵活、目的性强的投资方式获得了外界的认可。国有企业不可避免的政治关联的属性也为研究提供了讨论话题。现有研究对政治关联对并购绩效的影响未能达成一致意见。对于地方政府而言，上市公司是一块与其他政府竞争全国性资源的重要阵地。因此维护管辖内公司的利益一方面也就是维护当地政府自身的利益，地方政府有强烈的意愿参与公司的资本运作，并购重组也不例外。Zhang和 Zhang（2013）研究了中国1997年至2007年间的并购，他们发现无论从宣告日附近来看，还是从并购之后的三年来看，主并方都获得了显著的正超额收益。这一结果尤其对国有企业、现金支付收购和关联效益显著。但也有学者提出了不同的意见。闫雪琴等（2016）以2001年至2013年中国海外并购企业为样本，研究中国企业政治关联对其跨国并购绩效的影响。结果发现，并购方政治关联度与其跨国并购绩效的关系会受到政府干预度的影响，即当并购方政治关联度达到一定时，政府干预度越高，其跨国并购绩效越低。

从以上证据可以看出政府对并购绩效的影响是矛盾的，一方面政府出于不愿意自身利益受到损失而参与上市公司并购重组，并在此过程中对上市公司提供帮助扶持，造成具有政治关联的并购的绩效更好，但另一方面政府的动机不纯、急功近利，他们可能为了自身利益而损害上市公司，也有可能利用所谓的扶持而粉饰公司财务。

对于并购规模对并购绩效的影响也有学者进行了验证，闫雪琴等（2016）的实证结果显示并购方资产规模导致了并购绩效的下降。杨浚宇等（2015）选取2009―2011年实现海外并购的30家资源型企业为研究对象，其实证结果显示企业规模并购绩效呈负相关。

三、实证研究

（一）样本选择

本文选择对2008年至2013年我国企业出境并购的并购绩效进行研究。2007年至2013年我国企业出境并购经历了井喷式的爆发，为并购绩效研究提供了良好的素材，而在2013年交易金额出现明显的下降，我们认为这标志着这一轮出境并购热潮由此出现衰退。考虑到2008年发生的金融危机改变了世界经济局势，对研究时段划分具有意义，因此本文将研究期限锁定在2008年至2013年。

本文并购样本数据、相关财务数据和股价数据来综合源于Wind数据终端和iFinD数据库。选择和剔除样本的处理方法如下：第一，根据数据的可得性，样本主并方为在沪深两市A股上市的公司，其并购对象为在海外注册的公司或公司所属资产；第二，为了保证数据获得的完整性，所选样本在并购宣告日之前上市时间需超过12个月，利用事件研究法计算超额收益的估计期为（-240，-40）日；第三，海外并购中主并方与目标方所在国不同，因时差原因宣告日当天股票并未交易的，将事件发生日选为宣告日后的第一个股票交易日；第五，所选并购案例并购进度须已完成，剔除未完成以及并购失败的案例。处理完毕后共得到98起合格样本。

（二）实证方法

事件研究法主要考察当市场上发生某个事件以后，股价的波动情况或异常收益率的变动情况。选取各公司日度收盘价作为金融变量；选取并购宣告日为第0日（若遇宣告日休市，则第0日顺延至宣告日后的第一个交易日），事件前一天为1天，事件后一天为+1天，以此类推；估计窗口为（-240，-40）；事件窗口为（-1，1）、（0，10）和（0，20）；大盘指数采用上证综指。采用市场模型计算正常收益，并用t检验检验累计平均超额收益的显著性。

（三）实证结果

1、海外并购总体绩效

以98个样本的计算结果来看：3日（-1，1）和11日（0，10）的CAAR分别为1.34%和2.33%，且在1%水平上显著。说明2008年至2013年上市公司海外并购带来的累计平均超额收益为正值，总的来说，海外并购能够给上市公司带来了良好的正面效益。

2、海外并购绩效影响因素分析

由于企业自身的属性差异、所处发展阶段不同等因素的影响，并购交易的收益也有所不同。本文从主并方公司市值、盈利能力、是否为国有企业这三个因素入手，考量其对公司并购绩效的影响。

（1）本文将实施海外并购交易的中国企业按市值规模分为三个等级：市值大于1000亿的为超大型企业，共20个样本；市值小于1000亿大于50亿的为大型企业，共47个样本；市值小于50亿的为中小型企业，共31个样本。表3为超大型企业、大型企业、中小型企业在海外交易并购中的CAAR。大型企业的11日CAAR（0，10）为2.93%，高于超大型企业的1.62%，而规模较小的中小型企业CAAR（0，10）为3.85%，高于超大型企业和大型企业。将事件窗口放宽至21日（0，20）后这一现象更为明显，中小型企业取得了8.79%的累计超额收益，明显高于大型企业的3.89%和超大型企业的3.84%。以上数据印证了对于我国海外并购，规模较小的公司海外并购绩效较好。

（2）本文的海外并购交易样本中有8起交易的主并方的市盈率为负，将其剔除，余下90起并购交易按照市盈率的大小排序，以其排名秩序划分为三类：高市盈率，中市盈率，低市盈率。从3日累计超额收益CAAR（-1，1）来看，低市盈率的企业可以获得更高的超额收益。

（3）按民营企业和国有企业分类的主并方累计超额收益来看，民营企业的11日事件窗口（0，10）的累计超额收益高于国有企业的相应值，因此民营企业在海外并购中能获得更高的绩效。

四、结论与启示

本文运用事件研究法测算了2008年至2013年间98起我国企业出境并购案例的并购绩效。总的来看，我国企业出境并购能够获得正面绩效，海外并购对公司市值带来的积极的影响。在公司属性对并购绩效的影响方面，规模小的企业、市盈率低的企业、民营企业能够获得更高的累计超额收益率。研究结论支持我国企业奉行“走出去”策略，但仍需要在并购中考量自身因素，找到适合企业自身特点的并购对象和并购策略。

当前，能够实施海外并购并且热衷于其中的企业仍是那些具有相当规模的企业，而本文证据显示海外并购对于这些企业的正面影响有限。大型公司的构造复杂，经营项目多、涉及面广，在竞争压力之下或受公司高管功利心态所驱使往往急于拓展自身商业版图，成为有一定世界影响力的跨国公司。然而经营业务涉及面过于冗杂，不利于企业管理和经营的效率。过于庞大的企业规模容易招致国外政府的抵制，这一点对于那些处于资本密集型行业（诸如采矿业、冶炼业等）的寡头就更为严重。而心切“走出去”又可能招致并购之前尽职调查不充分，盲目出高价，对并购后期公司融合考虑欠妥等问题，严重损害企业的并购绩效。因此，大型企业不应该盲目通过海外并购来扩大本已庞大的规模，对于海外并购应该采取更加谨慎的态度，同时做好并购前期和并购后期的准备、协调工作。

本文认为防止政府对国有企业过多的干涉，避免政治关联对国有企业的影响是提升国有企业并购绩效的有效方式。国有企业大多分布于关乎国计民生的重点领域，自身规模通常较大，涉及地方就业、纳税、品牌形象等多个方面，基于前文阐述，地方政府有动机插手国有企业的并购行为，而本文的实证结果的确显示国有企业进行海外并购的绩效普遍低于民营企业。因此建议政府给予国有企业主动权，减少并购期间内部成员参与利益博弈的程度，让国有企业自发地参与市场经济活动。民营企业在海外并购市场中也有着不凡的表现。政府应该鼓励民营企业进行海外并购，从而为提高中国企业海外并购的质量和效率积累更多经验。

参考文献：

[1] 郭建鸾，胡旭.中资银行海外并购的现实动因及目标选择策略[J].中央财经大学学报，2013（3）：17-22.

第3篇：海外企业并购案例范文

【关键词】中企；海外并购；机遇与挑战

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）05-0116-1.5

在全球经济一体化的今天，在支持企业走出国门的大环境下，海外并购一直是中国企业热衷的模式，相对于缓慢的产品（含服务）出口模式，并购具有见效快、影响大的特点。中国企业通过一系列海外并购来拓展业务并实现企业的跨越性发展。

在谈及海外并购的时候，著名经济学专家马光远预言，出于转型和企业战略的考虑，未来将会有更多的跨国并购由中国企业来主导。而考虑到中国过剩的外汇储备，在不远的将来，中国很可能取代美国成为全球跨国并购最大的国家。中国航油前总裁陈九霖早在10年前就主张并购欧美企业，他说：“在看到欧美经济困境给我国带来挑战的同时，我们也应该看到它所带来的许多巨大机遇。此时正是我国企业‘走出去’并购资质优良的国际企业的良好时机，也是我国企业驰骋发达国家市场的重要契机。”沃特（中国）财务集团首席执行官张志浩也用了“完美”一词来形容现在的投资机会，“这是一个完美的时刻，现在是海外并购绝佳的时机，比日本上世纪80年代收购美国企业的时机更好!”“海外并购好时机已到。”中国社会科学院世界经济与政治研究所研究院李众敏也认为，当下美欧债务危机带来的新一轮经济动荡，对中国企业海外抄底而言，正是一个绝好的出手机会！中国企业海外并购的完美时刻真的来了吗？

的确，经过2008年以来的金融危机的打击，不少国际企业的市值跌到了较低价位；欧洲债务危机进一步压低了企业市价。当前的欧美经济困境不仅再次降低买方收购成本，也促使国际企业因资金普遍吃紧而增加出售其股权的意愿。近年来，越来越多的企业在各个行业和领域的成功收购案使中国企业在世界舞台展示英姿，尤其是近两年来中国企业海外并购呈现出一片欣欣向荣的局面：工商银行2007年10月25日以423．1亿港元收购非洲最大银行——南非标准银行的20%股权，成为标准银行的单一最大股东。工行将与南非标准银行商讨设立一个规模至少达10亿美元的全球矿产资源基金。中国石油化工集团公司于2009年6月25日宣布，其下属全资子公司中国石化集团国际石油勘探开发有限公司已与总部位于瑞士的Addax石油公司达成现金收购协议，以每股52．80加元的价格收购该公司全部股份。中石化收购总价为82．7亿加元，相当于72．4亿美元。2010年6月11日，中国五矿集团公司宣布，中国五矿以约17亿美元的价格100%收购OZMinerals公司主要资产。此次交易将全部以现金方式完成。此次交易将有效增加我国锌、铜、铅等主要有色金属矿产资源的储备。2010年8月2日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购，总价约为18亿美元。至此，中国民营企业最大规模的海外并购案走完法律程序，并购成功后的吉利集团成为中国第一家跨国汽车企业。2011年7月20日中国海洋石油宣布附属CNOOC与加拿大油砂开发商OPTI订立协议，收购全部OPTI股份及第二留置权票据。交易对价总值约21亿美元。今年10月18日，日本三洋电机公司和中国海尔集团宣布就海尔并购三洋白色家电业务达成最终协议。根据协议，三洋将把在日本和东南亚国家的9家全资或合资公司股权全部转让给海尔集团。海尔此次的收购的行为将会使其在海外市场的筹码增加，尤其是在其薄弱的东南亚四国市场通过接手三洋的白电销售业务获得更好的落地。

第4篇：海外企业并购案例范文

关键词:中国企业；海外并购；风险分析；对策

中图分类号:G279.2 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2015)11(b)-0235-02

随着世界经济一体化格局的逐步完善,我国企业与世界实际经济联系逐渐加强,对外投资不断地增多,这其中主要是以海外并购为主。所谓海外并购,主要是指一国企业将另一国企业的全部资产全部纳入,并对其实施管理,或是完全控制,海外并购为中国企业带来经济收益的同时,也隐藏着加的风险危机,入不合理妥善解决将对影响中国企业的发展。

1中国海外并购现状分析

在20世纪80年代,我国企业就开始进行海外并购,从20世纪90年代开始呈现出极好地发展状态,虽然在这一阶段发展速度较快,但是直到2002年,我国企业海外并购才迎来发展的“春天”,并购的规模与速度与日俱增,得到了迅猛发展[1]。从纵向角度分析,2004年,我国企业海外并购取得了较好的成绩,交易额达到了70亿美元,而在2009年的前2个月,就达到218美元,只是短短的5年时间,增长了311.43%。从横向行业情况分析,我国海外企业并购涵盖两方面内容:一是自然资源,这一方面的海外并购尤为突出,例如:在2009年,中国铝业投入19亿美元,以此获得了力拓的12%的股份,这是近年来我国企业海外并购最为成功的一个案例,同时也是最大的并购案。二是技术品牌类,例如:浙江华立集团,他们并购了飞利浦的CDMA业务。

2中国企业海外并购面临的风险及其产生的原因

2.1战略风险及其产生的原因

中国企业海外并购对企业自身发展而言既是机遇,同时也是挑战,这集中体现在海外并购风险上。很多国内企业实施海外并购的目的基本都很明确,即强化自身核心竞争力,这是企业海外并购的内在驱动力,属于战略性并购。中国企业进行海外并购需要通过以下步骤来完成:首先,发现海外并购目标,然后对并购的可行性进行综合评估,由于评估时间较短,对于企业海外并购的所有方案,相关人员并未做到仔细核查,进行全面分析,就仓促作出并购决策,继而参与投标。企业在对并购目标分析不明确的前提下试试竞标风险极大,他们对自身并没有准确的估量,而且没有考虑到企业的长远目标,就盲目进行扩张,在并购之后将会暴露极大的隐患,一旦企业规模过大,企业将难以对其实施管理,面临资金与人力的双重短缺,致使企业并未因此得到发展,反而使其承担沉重的包袱。例如:李东升先生对TCL跨国并购时,曾遭受过巨大挫折,他在进行原因分析时,认为战略不足是导致其收购失败的主要原因。

2.2政治与社会以及财务风险

除了上述风险之外,企业海外并购还面临其他风险，如，政治风险、社会风险。并购实施阶段,通常会涉及到两国政府,他们批准之后方可实施并购,并购方案会适当时机在大众面前亮相,如果涉及到比较敏感的并购,将会遭受巨大的社会压力,对舆论应对不合理,将会使并购面临极大的困难[2]。例如:中铝在收购力拓的过程中,由于受到政治与社会因素的影响,导致其收购失败。这是中国企业海外并购政治与社会风险产生的直接原因。中国企业在进行海外并购时,需要大量的资金投入,在整合过程中,也将需要大量的资金作为支撑,巨额的资金投入将会使企业面临巨大的经济压力,使其背负较大的债务负担。除此之外,对于即将被并购的企业,其自身可能隐含着较大的风险,如，债务、未决诉讼等,如果并购企业未能及时发现,将在某种程度上增加其债务压力,增加财务风险。因此，中国企业在进行海外并购时必须清楚了解所并购企业财务状况。

2.3客户流失风险及其产生的原因

中国企业在并购海外企业之后,将会在某种程度上流失并购企业的客户,很多客户对于中国企业是否能够管理与经营好并购企业提出了质疑,并且对其产品质量也并不看好。除此之外,并购企业还会竞争对手提供契机,使其挖走企业原有客户资源。例如:联想企业并购IBM的PC业务之后,原IBM的大客户流失很多,基本都转向戴尔。原IBM的竞争对手惠普,他们宣称联想收购IBM的PC业务之后,对惠普而言是极为有利的因素,为其提供巨大的商机,采取了行之有效地措施,鼓励IBM的客户投入其阵营之下。上述案例说明了中国企业海外并购中客户流失风险产生的直接原因。

3防范中国企业海外并购风险的具体措施

3.1合理并购

中国企业在进行海外并购时面临着很多风险,如，不及时采取有效措施将会使其受到影响,面临经营上的困境。针对中国企业海外并购存在的战略风险,应当采取积极有效地措施改变现状,在实施并购之前,企业必须制定切实可行的跨国经营战略,要对自身实际能力有清楚的了解,尤其是针对跨国经营能力,在并购之后,企业必须采取相应的经营策略,并制定明确的规划。对于海外并购而言,中国企业不仅要做好战略经营策略,而且还需不断地完善自身建设,核心是围绕以人为本,构建优秀企业文化,具备国际化的经营方针,还需具备重组整合理念。

3.2深入了解目标企业

中国企业在实施海外并购时要对其进行综合衡量,包含并购企业财务状况、经营业绩、企业文化以及战略资产等,上述方面都需要深入核查,同时还需并购对中国企业发展是否能够起到助力作用,借以提升企业竞争力,针对于此展开深入的分析,继而确定并购方针政策,构建合理的并购方案。除此之外,在交易方案中需要渗透下述条款以保证企业利益不受到影响,假设发现交易信息的不真实性,或是存在欺瞒现象,需要进行赔偿,上述条款非常重要,中国企业在实施海外收购时必须引起高度关注[3]。除此之外,中国企业在实施海外并购时还需注意其他问题,比如:了解当地企业运行模式,了解当地的政治、经济以及法律,并且保持高度敏感性。中国企业在海外并购完成之后,需要聘请当地经验丰富,且熟悉企业目标的机构,比如:当地投资银行、会计律师事务所、律师事务所等,以此弱化海外并购风险。

3.3实施股权投资基金

就目前而言,中国企业海外并购资金渠道比较单一,基本是依靠本国银行支持,债务融资方式比较单一。对于海外并购企业来说,国际股权融资有一定的优势,由于中国企业实施海外并购并不成熟,特别是对风险的掌控能力,利用股权基金融资,将会使企业风险减半,快速熟悉国外市场,克服种种困难,以此获取被收购方的认可,并在基础上获取更多的资源。例如:,其收购了意大利的CIFA,对于首次实施海外收购的而言,需要考虑当地政策法规,中意文化差异等,这次海外并购需要考虑上述问题。引入曼达林股权基金是对双方而言都是有利的,促进这次海外并购的成功。

4结语

综上所述,中国企业在进行海外并购时需要考虑多项风险因素,如，战略风险、财务风险以及客户流失风险等等,该文针对上述风险进行了详细的阐述,并提出了相对有效地解决对策,从根本上降低中国企业在实施海外并购的风险。

参考文献

[1]杜奇哲.中国企业海外并购的风险因素分析与控制[J].企业导报,2010(4):51-53.

[2]李自杰,李毅,曹保林.金融危机下中国企业海外并购的特征、问题及对策研究——基于对外经济贸易大学跨国并购数据库中国企业海外并购的实证分析[J].经济问题探索,2010(4):152-157.

第5篇：海外企业并购案例范文

关键词：最佳企业规模；企业规模决定因素；并购案例

企业规模问题是企业理论的核心问题，企业规模到底该怎么选择，围绕这一问题存在多种理论假说。我们不得不承认，尽管企业规模是该大一点好还是该小一点好这个问题还存在着很大争议，但企业规模在不断扩大却是一种很普遍的现象。但是，在竞争如此激烈的今天，大鱼就那么自信可以吃掉小鱼，而小鱼就注定了被宰割的命运吗？

一、企业规模的划分

2011年，国家统计局了新的大中小微型企业划分办法，从这个办法中我们可以看出两个结论：企业规模的划分主要是看从业人员和营业收入两个指标；各个行业的企业规模划分标准差异很大。因此，企业的最佳规模要根据具体所属的行业而有所不同。

二、最佳企业规模的决定因素

经济学家们提出了六种决定企业规模的因素，包括：市场范围论、生产要素论、交易费用论、产权论、激励成本论以及信息成本论等六种理论，这些理论都可以为如何确定最佳企业规模提供依据。

（一） 市场范围决定论

斯密提出了市场规模限制劳动分工的假说，他认为，企业的规模受市场范围的限制，也就是受市场容量的限制，因此企业的最佳规模要根据所属行业的市场范围来决定。

（二） 生产要素决定论

新古典企业理论认为，企业的经营目标是利润最大化，在这个目标下同时追求生产成本的最小化，因此企业会按照MR=MC（边际收益=边际成本）的原则来决定产量，企业的最佳规模会在平均成本曲线的最低点实现， 而企业的平均成本曲线是由生产技术决定的，从而是生产技术决定了企业的最佳规模。

（三） 交易费用决定论

科斯（1937） 指出“企业的本质特征是对市场的替代。”因为市场运行是有成本的：发现相对价格、谈判和达成契约的成本，企业只是把在市场上进行的交易转移到了企业内部进行，因此当企业在市场上增加一项交易的边际交易费用等于企业在内部进行这项交易的费用时，企业的规模就是其最佳规模。

（四） 产权决定论

主流的GHM理论认为，当两个企业实现一体化以后，合并行为给双方企业成员造成的专用性投资激励的总效应为正时，此时的企业规模便是最佳规模。

（五） 激励成本决定论

Homstrom（1999）认为最佳的企业规模体现了不同激励手段之间的权衡。这些激励手段相辅相成，在有效促进企业发展的同时共同决定了企业的最佳规模。

（六） 信息成本决定论

Williamson （1967） 把企业视为一个科层结构，人的有限理性在这种结构下会造成所谓的“控制性损失”。企业这种科层结构带来的信息传递成本、控制性损失共同决定了企业规模。

三、案例分析

中国企业之所以选择并购海外企业来拓展国际市场，主要是因为我国的本土品牌在全球市场上的品牌认知度不高，要想树立国际化的品牌，直接并购海外企业是一条捷径。中国的并购市场现在已经趋于成熟，在海外投资时，中国企业在资金方面是很充裕的，而且中国企业进行海外并购时更为理性，目的更为明确。

（一）成功案例

2004年，联想集团用17.5亿美元收购了IBM全球的PC业务，成为新的联想集团，新联想对IBM的品牌管理分为3个阶段为期5年，收购IBM产生了一系列的协同效应，比如在管理方面，联想取得了IBM的管理经验；在产品方面，联想的产品更加多元化，提高了联想产品的市场占有率，收购IBM之后，联想在全球的市场份额首次达到了双位数；在运营方面，联想的采购和营销成本都大大降低。联想成功收购IBM，给中国企业的海外并购树立了一个很好的榜样。

（二）失败案例

中企在海外并购的问题上虽说是有得有失，但是失败案例还是占了大部分，并购失败分为并购未成功与并购后造成母公司严重亏损两种情况，这给盲目认为大鱼一定可以吃小鱼的企业家们上了沉痛的一课。

并购未成功的案例主要有：2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元的交易失败；2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败；2011年，光明食品收购法国优诺公司股权失败。并购后造成母公司严重亏损的例子有：2007年底，中国平安保险收购富通浮亏157亿人民币，仅2008年一年，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%；TCL从1999至今，屡战屡败，屡败屡战，曾经连续发动了3次大规模的收购战，结果连续的亏损使得公司雪上加霜。

从联想集团海外并购的成功案例来看，并购企业需要在对并购的项目进行详细仔细的市场调查的基础上，对并购进行全面的评估，在并购之后要对被并购的企业逐步进行资源整合，让被并购的企业与母公司成为一体，发挥协同优势。而从失败的案例来看，企业在进行规模扩张时忽视了自身的运营能力。没有强大的运营能力，“大”企业容很容易面临内忧外患的困境。因此，企业在进行海外并购时，要首先明确并购的目的，慎重选择并购的方式和途径，同时加强并购经验的学习，有条不紊的进行内部的整合，如果为了占有市场份额盲目的扩张企业的规模，那么根据企业规模决定因素的各种理论来看，企业在并购之后的交易费用、激励成本以及信息成本都会高于并购之前，并购不仅没有给母公司带来长久的利益，反而让其经营状况急转而下。

四、总结

企业规模是企业竞争力的重要因素。拥有雄厚资金的实力的商业巨头主导的疯狂扩张，从本质上来说是逐利行为。并购作为一种资本运作手段，有利于企业对产业链上下游进行整合，更是企业进入新产业领域的有效途径。

但是，企业并购以后，企业规模的迅速扩大也会带来很多风险和不确定性。因此，企业不能盲目的进行规模扩张，在确定对其他企业的并购之前，要做好充分的准备，合理估计并购带来的投资损益，而且并购之后要不断提高创新能力，保持企业的核心竞争力，使企业在并购之后走稳、变强。（作者单位：南京财经大学）

参考文献：

[1]柴斌锋.中国民营上市公司R&D投资与资本结构、规模之间关系的实证研究[J]. 科学学与科学技术管理. 2011（01）

[2]孙晓华，田晓芳.企业规模、市场结构与创新能力——来自中国37个工业行业的经验证据[J].大连理工大学学报（社会科学版）. 2009（02）

第6篇：海外企业并购案例范文

[关键词]“走出去”战略 海外并购 跨国经营

我国矿业企业海外并购现状综述

从矿业企业对外直接投资方式来看，主要包括两种方式，即新建投资和跨国并购。虽然这两种方式各有优缺点，不能武断地判断哪种更好。但是对于不够熟悉国外矿业环境的国内企业来说，选择跨国并购更有优势，分别是：一是资源品味高；二运营速度快；三是可获控制权。

1.1 成功案例之五矿并购OZ

2009年2月16日，中国五矿集团宣布与澳大利亚（下简称澳国）资源公司OZMinerals达成协议，将以26亿澳元（约17亿美元）的价格收购澳大利亚资源公司OZMinerals。据评论说，此举可确保铜矿及锌矿的供应。

2009年3月27日，澳国否决了五矿集团对澳国OZ Minerals发起的17亿美元收购报价，并表示，只有当其中不包括Prominent Hill铜金矿资产时，才会批准该交易。随后，中国五矿集团提交了新的收购方案。[1]

同年6月11日，五矿集团以13.86亿美元收购澳大利亚OZ公司取得成功。但是收购金额从之前的12.06亿美元临时提高到了13.86亿美元。

1.2 失败案例之力拓撕毁与中铝合作协议

2009年2月2日，中国铝业股份有限公司（下简称中铝）副总经理吕友清表示，中国铝业正与力拓就可能合作的领域展开谈判，未透露具体合作事宜。

2009年2月12日，中铝与力拓集团通过伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所联合公告，两公司签署战略合作协议，中方共投入高达195亿美元，创下中国企业海外投资纪录。

2009年5月15日，中铝与力拓公司宣布已获美国外国投资委员会对力拓向中铝发行可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行间接少数股权投资交易的批准。

同年6月5日，中铝确认，力拓集团董事会已撤销对2009年2月12日宣布的双方战略合作协议，并将依据协议违约条款向中铝公司支付1.95亿美元的分手费。

1.3 小结

经过分析历年来我国矿业企业实施海外并购的案例，可得知有如下几个主要特点：

1.3.1并购主体是国有矿业企业，且并购金额逐年上升。

据统计，开展跨国并购的资源型企业大都为国企, 大多是国内资源勘探、生产和经营的大中型龙头企业,对确保国内资源安全的起着举足轻重的作用。

在全球金融危机后期，中国矿企实施海外并购更加频繁。据安永会计事务所统计数据显示，我国在近10年的矿业海外并购规模超过500亿美元，而最近两年增长较快，仅2008年和2009年，中国企业海外矿业并购规模达400亿美元。其并购规模占10年总和的80%。

1.3.2 矿业并购案大多是石油等能源类，而固体矿产并购案中又倾向于铁、铜、黄金。

从历年来的部分并购案例中，可看出我国矿业企业海外并购目标主要是石油、铁矿石，然后是黄金等贵金属及铜、铅锌矿等需求量较多且国内供给紧张的矿产资源。

1.3.3并购地点多选择加拿大、澳大利亚等资源大国

据统计显示：中国矿业企业实施“走出去”战略过程中，澳大利亚成为最主要的收购地区，占总体并购规模的43%，其次是加拿大等矿产资源丰富的国家。

1.3.4 并购方式以参股为主

一般来说，并购方式可以分为参股、控股和投资开设公司自主经营三大类。以参股的方式并购项目，并购的股权不超过50%，这种方式投资风险较小，但会减弱企业的经营控制话语权。控股的方式并购项目，收购的股权从50.1％至100％完全收购，属于完全自主经营，但风险较大[2]。据80多例并购案的不完全统计，约85％的矿业企业获取矿产资源的方式为部分参股的方式，而控股乃至完全收购的情况只有9例，占涉案总数不足12％，只有2％企业以合资形式在海外设立子公司，通过购买权业权进行矿产资源勘查开发活动。

我国矿业企业实施海外并购的优劣势分析

2.1 优势分析

全球金融危机及经济全球化背景下，我国矿业企业实施海外并购具有很多优势。如：在金融危机影响下，有些境外知名企业的资产价值严重缩水，甚至面临生存危机；为了尽早走出经济危机，发达国家纷纷降低了投资进入壁垒；人民币汇率的持续走低使得同样数量的人民币可以兑换更多美元，即在涉外经济活动中可以实现“花更少的钱、办更多的事”。种种优势条件下，都使得我国企业海外并购活动更有保障。

2.1.1 国外矿业企业的市值大幅缩水。

在全球性的金融危机背景下，国际大宗商品价格大幅下滑，全球股市一路下滑也大幅拉低了是矿产资源类上市公司的市场价值，为我国企业海外收购提供了难得机遇。过去由于国内企业在国际市场上缺少议价权和控制权，一方面进口国外资源常遭到对方漫天要价，另一方面出口国内产品时又遭遇对方恶意压价，对此很多涉外企业只能忍气吞声束手无策。现在趁境外矿企的市值不同程度折价之际，我国矿业企业应勇于规划并实施海外并购计划[3]。

2.1.2各国的投资政策不同程度松绑。

各国为尽快走出金融危机影响，通过实施各种经济刺激计划来实现经济复苏，尤其是适当降低部分行业的投资进入门槛等措施。而危机前，境外各国为了扶持国内经济，设置了不同程度进入壁垒，使中国的企业很难涉足或受到规模限制，难以发展壮大。

2.1.3汇率因素使海外并购更具可行性。

人民币持续升值对经济的影响力是多方面的，但是对于中国企业海外并购活动的最直接作用就是它有助于降低企业的并购成本，是海外并购活动中又一个积极因素。

2.1.4国内政策支持力度加大。

一方面，我国的“走出去”战略为矿业企业实施海外并购提供了有利条件。实际上，“引进来”和“走出去”战略早在20世纪80年代末就已经提出来了。但是由于国情限制只能分阶段实施，将重点放在引入投资上。直至上世纪90年代末，我国在经济实力上具备了充足的投资资本，才开始全面部署该战略。所谓“走出去”即有计划、有步骤地走出去投资办厂，与世界各国搞经济技术合作，是关系我国发展全局和前途的重大战略之举。为了贯彻“走出去”战略，政府出台一系列的方针政策，如：2009年商务部新修订的《境外投资管理办法》，下方核准权限，简化审批；同年7月，国家外汇管理局了《境内机构境外直接投资外汇管理规定》，来规范境外直接投资并就进一步促进境内机构的境外直接投资活动。

另一方面，我国目前庞大的外汇储备资产也为矿企实施海外并购提供了充足资金支持。2010年末，中国的国家外汇储备余额为28473亿美元，同比增长18.7％。如何合理利用这些外汇储备,让其保值增值,是我们必须考虑的一个重要问题。支持企业收购海外资源是有效利用外汇储备的方式,有利于维护中国的外汇储备安全。近年来，中国石化、中国石油大力收购海外能源资源,全面进军非洲、中东、俄罗斯等石油储备丰富的国家地区,其中充裕的外汇储备为其提供了有力保障。

2.2 劣势分析

我国矿业企业在借助有利时机实施海外并购时，也存在着很多问题，其中部分问题尤为突出，若不及时解决会影响企业并购活动最后的成败得失。中国企业在实施跨国并购时，主要分为两个阶段，一是前期谈判，二是收购后的运作。下面分别就这两个阶段的突出问题进行分析。

2.2.1 前期谈判阶段存在的主要问题

（1）政治障碍

政治因素贯穿于矿业海外并购全过程，它在前期谈判阶的影响程度最大，甚至关系并购的成败。

首先是政治阻力。石油、天然气、铁矿石等作为国际上重要的战略资源,具有很高的政治敏感性。随着我国经济的发展，对矿产资源的需求增加较快，使得此类资源的供求矛盾较明显，迫切需要运用国外资源来补充缺口。我国矿企进行海外并购过程中，政治因素成为最大阻力。一些国家将我国对境外资源领域的投资过分的政治化，并散布所谓“中国资源”。

其次是政治稳定性因素。中国矿业企业海外并购资产大多分布在东欧、中东等相对落后地区。这些地区一方面战事较多,国内政局不稳定,另一方面,这些国家和地区的法律制度及其不健全,对国外投资资产缺乏有效保护,当地投资政策和法规有时会做出不可预见的调整。[4]这些都为矿业企业海外并购的开展带来很多不确定因素,应该给予高度重视。

（2）竞争对手的阻碍

由于矿产资源非可再生性及分布不均匀性即作为一种稀缺资源，必然引起国外同业竞争。例如中铝并购力拓为，在2009年上半年,中铝以195亿美元向澳大利亚得力拓公司发出了收购要约,溢价超过124%,但受到必和必拓的百般阻挠。必和必拓打着维护国家利益和安全的旗号,采取各种手段对澳政府和财政部等进行游说。再加上市场回暖,大宗商品价格有上升趋势,力拓股份市值上涨,最终导致了力拓单方面毁约。[5]

（3）企业缺乏并购经验

分析矿业企业失败的并购案例，可以看出最突出的问题是企业缺乏成熟的海外并购战略，根本原因是该企业的并购经验缺乏。我国自20世纪80年代提出“走出去”战略，但是全面实施却是在20世纪90年代末。经验不足表现：一是风险意识不够强。在中铝并购力拓过程中，中铝出资195亿美元力求将其在力拓的持股比例增至18%，但是违约金才只要1.95亿美元。当经济形势有利于力拓时，以由此低廉的违约金换得违约后巨大经济利益，对方何乐而不为呢。二、对外国的经济、政治、文化、法律等方面了解不足。三、过于低估并购成本。在制定并购战略时要考虑到所有主要影响因素，将该影响因素量化后就可估算得出大概的并购成本，再论证该成本的可接受。

2.2.2 后期运作阶段存在的主要问题

（1）企业治理结构方面的缺陷

矿业企业海外并购在考虑当地的政治、社会、国际安全等一系列非经济因素的同时，容易忽略并购的经济效益，较高的收购价格并加上政府的直接指挥使得并购效益低下。企业海外并购经常被我国国有大企业当作“政绩工程”、“里程碑”来运作，这些盲目并购行为使我国矿业企业海外并购项目更容易给企业带来沉重的负担，甚至威胁到企业的生存与发展。

（2）信息不对称造成的困境

由于我国矿业企业对国外当地的矿业法、矿业投资环境、文化等方面获得的信息不对称，存在着“吃得下去无法消化”的困难。[5]

实施海外并购的战略构想

3.1完善境外投资保险制度

在2001年中国已成立了专门的政策性金融机构―――中国出口信用保险公司,主要从事出口贸易及海外投资的保险业务,但由于跨国矿业并购往往耗资巨大,仅仅靠该公司有时难以满足我国矿业企业跨国并购的保险需求。而发达国家对本国企业跨境投资的保险机制相对比较完善,代表性公司有美国外国私人投资公司(OPEG)和英国伦敦劳埃德保险公司等。美国在国外的经营资产经常受到国有化、被征用、战争等的影响而受损, OPEG就此设置了专门的保险项目,保险额最高可达投资额的90%左右[6]。英国也设立了类似的保险公司―――劳埃德公司,主要承担政治风险等的保险业务,保险金额通常不超过公司净资产的90%。此外,有些国家还有相关的民间组织和机构,如日本的海外贸易开发协会、国际协力银行等[7]。因此,我们可以借鉴国外投资保险制度的成功经验,尽快完善中国矿业企业跨国投资的保险制度。

3.2政府与企业联合，强化资源外交

由于资源并购经常与国家利益和地缘政治等特殊因素相联系,很多并购交易已经超出了矿业企业的能力范畴,就需要政府来进行有效的政治协调和外交保护。 必要时,政府和企业应共同采取行动,进行广泛的企业形象宣传,让东道国媒体及民众通过了解中国企业对世界经发展的贡献,以及对东道国经济发展的作用，从而转变其对我国矿业企业海外并购的敌视态度。

3.3简化跨国并购的审批程序

目前我国企业跨国并购的审批程序比较复杂,效率低下,影响了并购交易的确定性。在当前国际资源市场频繁波动、机遇转瞬即逝的情况下,很可能错失良机。因此需要进一步简化政府对海外并购行为的行政审批职能,适当放宽跨国并购审批条件,减少审批步骤，必要时还可采取特办、快办的方式。

3.4鼓励民营企业参与矿业海外并购

与国有企业相比,民营企业市场化程度高且产权明晰、决策机制灵活,参与国际并购容易审批过关,成功率会比较高。由于企业规模小,融资能力差和抗御风险能力弱是民营企业参与资源并购的最大障碍,中国应采取措施支持民营矿业企业参与海外并购[8]。在我国外汇储备充裕的条件下,政府可以考虑拿出其中一部分外汇储备用于成立专门的投资基金,可有效解决民营企业融资难问题。

3.5合理制定并购战略

合理的战略首先包括目标企业的选择,矿业企业应充分结合自身实力和业务发展情况,明确发展战略,制定对外并购规划,在对目标企业进行选择的时候应综合考虑东道国的政治、经济、法律、文化等因素以及目标企业的市场份额、资源储量等内部条件[10]。其次,人才是企业跨国并购成功与否的关键因素,我国资源型企业要培养全球化的矿业类人才,该类人才既要具备扎实专业知识，又要善于挖掘东道国文化、熟悉国际矿业市场。再次,要重视整合过程中的风险因素,做好财务、人力资源及文化的融合。

参考文献：

[1] 肖文琪,跨国并购―――金融危机下中国企业面临的机遇,知识经济,2010（2）,49.

[2] Union Mergers: The New Interest and Some Old Questions,2010.

[3] 刘主光.金融危机对中国企业海外并购的影响及其策略选择,经济问题探索,2010（1）,85-88.

[4] Regional Economic Integration,Mergers and FDI: Welfare and Policy Implications for ASEAN, 2009, 223-246.

[5] 缪茂远.浅析金融危机下中国矿业企业海外并购.商场现代化,2010（3）,172-174.

[6] 谢旭峰,郑瑞雪.中国企业海外并购所引发的思考.2010,585（26）,138.

第7篇：海外企业并购案例范文

【关键词】中国企业 海外并购 决策

近年来,中国企业海外并购的案例越来越多,投资规模和金额越来越大,颇有一浪高过一浪的趋势。根据国家商务部的统计,2009年全球对外直接投资下降30%的背景下,中国并购类投资累计175亿美元,占同期投资总额的40.4%,成为主要的海外投资方式。从五矿收购OZ矿业,中铝注资力拓,四川腾中收购悍马,中海油事件,直到今年3月,吉利汽车与瑞典沃尔沃签订收购协议,将中国企业海外并购的浪潮推上了顶峰。不难发现,海外并购已经成为中国企业谋求外部扩张、走国际化道路的重要方式。由于中国企业,尤其是民营企业实施“走出去”战略的时间不长,缺乏对外直接投资的经验,如何在当前的经济形势下,把握时代契机,防范并购风险,提高整合率,从而获得良好的经济效益,实现协同效应,是中国企业在海外扩张的过程中应该深入思考的问题。

一、中国企业海外并购的特征

第一,国有企业经营规模大,资金力量雄厚,已经成为海外并购的主要力量。我国国有企业在海外扩张的过程中,由于起步早,实力强,获得国家更多的政策支持和经济扶持,日渐成为海外并购交易中的中坚力量。英国经济学人信息部在北京《勇闯新天地:纵观中国的海外并购》报告显示,通过对2004年到2009年的海外并购案例分析,5000万美元以上的中国海外并购案81%是由国有企业进行的,占据着“压倒性”优势。其中,2009年大型国有企业的海外交易量占完成总数的60%,交易金额则占海外并购交易总额的90%以上。

第二,大型民营企业异军突起,在海外并购的历史舞台上扮演着越来越重要的角色。一部分具有较大经济实力和经营规模的民营企业产权关系明晰、经营机制灵活、经历了市场经济的洗礼,创新能力增强,核心竞争力不断提升,能够根据国际市场的瞬息变化快速应对,调整国际化策略。例如,2009年夏季,苏宁电器宣布投资8亿日元(约5730万元人民币)收购日本家电连锁公司Laox株式会社27.36%的股权,成为其第一大股东。几乎在同一时段,两家中国民营公司――广州健升贸易有限公司和卡丹路公司以2亿欧元的总价格收购法国皮尔・卡丹公司旗下的在华成衣和衣饰业务。2010年3月28日,中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。这是中国车企第一次全资收购海外车企,也是中国民营企业最大的海外汽车收购案例,为中国企业海外并购写下了浓墨重彩的一笔。种种迹象表明,发展迅速的民营企业拥有越来越多的主动权和话语权,已经成为中国企业海外收购力量中一支不可小觑的新生力量。

第三,并购的目标企业的分布呈多元化特点,其中采矿业、制造业、批发零售业、商务服务业等行业分布情况比较集中。表现在以下几个方面:其一,矿产资源、石油天然气等能源产业是投资的重点,未来相当一段时间内将保持热点关注,尤其被国有企业青睐。据统计,仅在2008到2009年7月,目标企业为矿产资源类企业和传统能源类企业的交易金额达174.9亿美元,占国有企业全部交易金额的92.8%。随着中国工业化的加速发展,国内对资源高消耗高需求的时代已经来临。我国的人均自然资源不足,造成很大程度上依赖进口,因此在国际资源价格波动很大的前提下,为保证价格合理,来源稳定的资源供给,政府加大政策导向力度,引导企业尤其是大型国有企业向石油、液化天然气等海外能源领域的投资,以此来满足国家经济持续发展的需要。其二,科技含量高的加工制造业是大型民营企业海外并购的首选,这一类的交易案例频繁出现。通过获得目标企业的资产所有权和管理控制权,从而掌握目标企业全部的先进技术、设备、品牌,这些因素也是中国企业眼下需要亟待提升的瓶颈。但是困扰此类收购的主要问题在于收购后的整合问题,如果解决不好,那么必然会造成消化不良,从而使并购走向失败。其三,中国金融业的海外并购有升温的趋势。金融危机使许多欧美国家的金融机构损失惨重。为弥补损失,他们便主动伸出合作的橄榄枝,希望借助中国金融业的资金迅速走出低谷,并在开放的中国市场中寻找更大的机遇。相对于其他国家而言,中国金融业在金融危机中受到的影响要小一些,因此中国正可以借此机会拓展国际布局,加快国际化道路的进程。事实上,一些大型的金融机构已经完成了海外并购的初步探索。例如中国工商银行在2008年2月以55亿美元购入南非标准银行20%股权后,又购入加拿大东亚银行70%控股权,2009年10月,再度宣布买入泰国ACL银行的19.26%的股份,这一连套漂亮的组合拳使中国工商银行成为金融业海外并购的成功样本,预示着金融业海外并购的春天将要到来。

第四,并购的区域不再局限于地理位置较近、人文环境熟悉的亚洲地区,拓展方向更为多元和均衡。对北美欧洲等发达国家和地区的选择契合了中国企业日益成熟后的愿望,那就是:追求高科技技术、先进的管理水平以及提升国际竞争力。金融危机后欧美发达国家经济回暖缓慢,资产价格不高,技术管制相对宽松,正是中国企业进军海外的良机,即掌握国际企业并购重组技能,整合更深层次的资源,实现从低端价值链到高端价值链的提升,完成全球化的历史使命。

二、现阶段下海外并购面临的问题

第一,政治壁垒的设立影响中国企业进入海外市场。由于中国经济崛起迅速,并一直保持着稳健的发展势头,国际上有些关于中国的“”论调甚嚣尘上,地缘政治摩擦、非商业的不正当竞争等因素都使中国企业的海外并购之路崎岖难行。例如中海油收购优尼科被美国国会否决,中铝在危机中帮助力拓,但是终遭力拓“过河拆桥”,被取消并购交易。即便是联想成功收购IBM的全球PC业务后,在进军美国市场的时候也不可避免地遭遇到了“政治原因”阻力,2010年3月,美国国务院向联想集团购买了1.6万台电脑,由于一些美国国会议员以“危害国家安全”为由多方阻拦,最终造成了这笔交易的失败。直到联想同NBA结盟,借助篮球在美国的巨大影响力提升自己的品牌形象,才打开了美国市场。

第二,国内关于境外投资的相关法律体系不够完善,致使中国企业从事海外并购业务时出现法律真空现象。现阶段我国对企业并购的法律基本针对引进外资的情况,对中国企业进军海外市场并购的情况主要是规定和条例等行政制度,缺乏有公信力的权威的法律条文。另外对应的咨询、担保等中介机构和融资手段也相对偏少,在一定程度上阻碍了企业跨国并购的顺利进行,使得中国企业对外投资的交易成本大大增加,结果使中国企业失去了很多难得的对外投资机会。

第三,中国企业的海外并购行为受到国际法律法规的约束,必须关注法律环境的快速变化趋势,使收购行为符合目标企业所在国关于外国投资的法律规范以及国际商务行为需要遵守的法律规范。例如联想集团总裁兼首席执行官杨元庆就承认,联想集团在收购IBM的PC业务时差一点功亏一篑,原因是没有预料到美国外国投资委员会对该收购的审查,导致应对不足。尽管最终安全通过审查,但其过程惊心动魄。因此,中国企业的海外并购过程中必须重视了解和遵守东道国的法律法规要求,不能存有占领军的心态和行为。

第四,海外并购给企业自身也带来许多风险,如管理成本和经营成本的增加,企业融资不利,资本和财务杠杆失灵,民族习惯和企业文化不融合,从而在营运、财务、安置目标企业员工等方面出现一系列的问题,最终整合失效,出现规模不经济,被所并购的企业拖累。有违中国企业海外并购的初衷。

三、全方位出击,提高中国企业海外并购的成功率

企业海外并购是把双刃剑,如果处理得当,企业能够从中受益,快速实现并购的预期目标,实现大踏步的增长。因此,应以政府为主导,企业为主体,多方位多角度出击,提供便利的条件和有力的保障,提高海外并购的成功率。

第一,政府应采取积极鼓励和大力支持的基本态度,为中国企业海外并购的群体性优势创造条件。要以大国的姿态强调海外并购是市场经济行为,反对各种形式的贸易保护壁垒,充分发挥经贸机制和投资保护协定的作用,为企业的海外并购创造良好的政治环境和舆论氛围。

第二,完善关于海外并购的法律法规,为企业的海外扩张提供法律支持。进入2009年以来,商务部已经实施了新的《境外投资管理办法》,建议在此办法的基础上,结合我国企业并购的实际状况和预计走势,不断完善现有的行政管理规章制度,并上升到法律层面,形成完备的法律体系,从而使企业的海外并购行为能够真正做到有法可查,有据可依。

第三,深化外汇管理体制改革,根据国际金融形势的发展和我国的具体经济情况,对《境内机构境外直接投资外汇管理规定》做进一步的细化,修改不利于海外投资的外汇管理规定。发展外汇市场,加大外汇使用的便利程度。政府通过制定各项优惠指向性的政策,鼓励各类金融机构积极为企业的海外投资提供金融服务和信贷支持。逐步使国内国际的资本市场实现对接,为中国企业海外投资提供更广阔的融资渠道。

第四,加大国际贸易和管理人才培训和储备。海外并购是复杂的跨国境的商业行为,拥有丰富国际贸易知识和经营管理经验的复合型人才是打好并购战的关键因素之一。对内,以企业为主体,充分利用各级科研机构和大专院校的学术辐射作用,大力加强跨国经营人才的培训;对外,重点吸引有并购重组、规划经营经验的投资专家、法律精英、战略规划人才等等,并建立相关人才的信息储备库。

第五,搭建并完善海外投资信息平台,为海外拓展提供信息服务。利用现有的驻外机构搜集整理信息,搭建平台。还可发动熟悉所在国的法律和商业规则的海外华侨社团、爱国热心人士共同为这个信息平台出谋划策,形成强大的海外信息服务体系,同时也为中国企业的海外拓展创建了良好的社会环境。

【参考文献】

[1] 夏善晨:建立中国企业海外拓展支持体系的思考[J].国际经济合作,2010(5).

[2] 李自杰、李毅、曹保林:金融危机下中国企业海外并购的特征、问题及对策研究[J].经济问题探索,2010(4).

[3] 张景伟、耿建新:我国海外并购中国企与民企的比较[J].会计之友,2010(4).

[4] 孙晓华:中国民营企业的海外并购策略[J].中国金融,2010(2).

[5] 罗仲伟:中国企业海外并购特点及对策[J].中国对外贸易,2010(1).

[6] 常怀立:我国企业海外并购的机遇与挑战[J].红旗文稿,2010(1).

[7] 牟大勇:中国企业海外并购应走向何处[J].中国商贸,2010(1).

第8篇：海外企业并购案例范文

【关键词】走出去战略；后金融危机时代；海外并购

一、中国企业海外并购的主要特征和趋势

1.并购总额呈上升趋势

根据联合国贸发会议（UNCTAD）的数据，2000年至2008年，我国企业海外并购总额呈振荡上升趋势。与2000年的9.73亿美元相比，2006年我国企业海外并购总额增长了约15倍，达到153.84亿美元。虽然并购总额在2007年出现下滑，但到2008年时海外并购金额已回升至93.63亿美元

2.区位选择更为合理

中国企业海外并购的区位选择正与国际主流接轨，从集中于并购难度相对较小的亚洲，正迅速向发达国家所在区域（如北美洲）转移。这其中有金融海啸导致国外优质资产（如矿产资源、品牌）大规模贬值所导致的因素，但更主要的原因是国内公司通过市场经济的不断锤炼，正逐渐走向成熟。

3.行业分布日趋广泛

从141起我国企业海外并购典型案例来看，2005年，制造业与石油天然气业占到了并购总数的一半。2006年，我国企业海外并购仍然主要集中在石油天然气业与电子信息产业，其他领域的并购相对较少。但进入2007年以后，石油天然气业和电子信息产业比重开始大幅度下降，而金融业的并购比例则大幅度攀升，占全年并购数目的近1/3。2008年，医药、纺织、化工等行业的海外并购开始兴起。采矿业并购比例增至33%，而金融业并购则回落至8%。2009年，我国海外并购的范围几乎涉及到各主要行业，与此同时，对采矿业的并购急速上升，增至44%。

二、中国企业海外并购存在的问题

1.从并购金额来看，海外并购中非国有制企业比例相对较低

虽然近些年来非国有制企业海外扩张的步伐不断加快，其海外并购数目已经占到我国海外并购总量的40%以上。但是，从并购金额上来说，我国非国有制企业与国有企业差距依然较大。通过对141起海外并购典型案例的整理与分析，从2005年至2009年，非国有制企业的并购金额最高时仅占总金额的11%，而最少时不足1%。与此同时，2005年、2007年、2009年非国有制企业收购所占比例均不到1.2%。由此可见，从并购的金额上看，我国非国有制企业仍然处于弱势地位，其对于海外并购总趋势的影响仍十分有限。

2.与发达国家相比，我国企业海外并购总额依然较小

通过2000年至2008年的海外并购数据可以发现：从绝对量来看，与发达国家相比，我国的海外并购总额仍旧较小。我国的海外并购总额最大时为15384亿美元，最小时仅有775亿美元。而美国在2000年到2008年最小并购金额为11279亿美元。此外，其他发达国家的并购金额也能达到我国同年海外并购总额的五倍以上。从相对量来看，我国企业年海外并购金额最高时仅为美国同年度并购额的7.54%，最低时不足1%。与英国、法国、德国相比，除少数年份外，我国海外并购金额只有这些国家并购额的20%，且有一半以上的年份不足10%。

由此可以看出，我国企业的海外并购与西方发达国家仍然存在较大差距，这其中有历史原因，有西方国家对市场的主导因素，也有我国企业起步较晚、生产技术与管理能力相对落后等问题。

三、促进我国企业海外并购的对策与建议

1.海外并购中政府须要完善的政策

首先，我国政府应该为海外并购营造良好的法律环境，提供法律支持。确立我国的海外并购法律适用规则，最大限度地保护我国跨国企业的利益，同时引导我国企业海外并购的方向，而不是盲目囫囵吞枣；让走出去的企业去适应目标公司国籍国法，而不是仅仅局限本国法律。其次，我国政府须通过双边合作和多边合作来规制海外并购。海外并购适用法律的不确定性及其对全球经济的影响并不能仅仅依靠单边规制来解决。最后，我国政府在建设有中国特色的市场经济时，在巩固关乎国计民生的国企时，也要重点扶持发展中小企业。可以提供优惠政策，加大财政补贴，去鼓励中小企业敢于做大，增强实力。

2.在海外并购中企业应该注意的问题

第一，我国跨国企业要学习拿来主义精神；有选择地拿，为我所用地拿，不亢不卑地拿。进行海外并购前，企业应对所处的外部环境、企业自身的竞争优势、企业的愿景等进行细致分析，并由此考虑海外并购计划的合理性与可行性。然后，在企业整体战略的引导之下来评估并购目标，并就并购活动制定详尽的并购计划。海外并购活动应当与企业的整体发展战略保持一致，同时应当使被并购企业与母公司实现能力匹配与优势互补。

第二，加大整合力度，实现业务与文化同步整合。并购完成后，企业在对目标公司业务状况进行系统性分析的同时，还须要关注收购企业与被收购企业的文化差异。就我国实际情况来看，目前绝大多数企业在海外并购整合中整合力度不够，整合进度缓慢拖沓，并且只有纲领性的业务层次整合方案，而没有形成同时包含业务与文化层面的强有力的执行计划。

第三，加强人才培养，为企业海外并购奠定基石。海外并购的整个过程，最终都须要由企业的成员来逐步完成。如果企业缺乏相关的海外经营人才，并购往往难以成功。而目前我国企业跨国经营人才相对缺乏这一现状，对企业的人才培养战略提出了更高要求。在企业的日常运营中，应有计划地引进一批拥有国际化管理背景的人才，同时还应当在企业内部选拔一批熟悉自身企业运作、具有管理潜质的员工进行关于跨文化管理的相关培训，从而为企业的海外并购提供强大的智力支持。

参考文献：

[l]S·H·Hymer·The International OPeration sof National Firms； A Study Of Direct Foreign Investment[M].Cambridge， MITPress， 1960.

[2]小岛清.对外贸易论[M].叶刚，扬宇光，译.天津：南开大学出版社，1987.422-423.

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[4]王家敏.中国矿业的并购变局[J].中国新闻周刊，2009.

[5]吴培冠.企业海外并购中的人力资源问题[J].学术研究，2009（s）.

第9篇：海外企业并购案例范文

2000年开始，中国开始实施“走出去”战略，鼓励和支持具备相对优势的企业进行海外投资和跨国经营，主动参与各种形式的国际经济技术合作，以拓展国际市场，培养跨国公司，增强国际竞争力，为经济发展开拓新的空间，从而促进我国与其他国家和地区的优势互补。

十多年来，中国企业“走出去”的步伐越来越大，对外投资额也逐年提高，“走出去”战略取得了显著成果。根据商务部公布的数据，2010年中国境内投资者共对全球129个国家（地区）的3125家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资590亿美元。在这个过程中，涌现了一批具有代表性的“走出去”的案例。为此，本刊将陆续刊出一些经典的案例以及国家鼓励政策，为广大企业“走出去”提供参考。

当前一段时期内，随着中国宏观经济的稳定发展和企业实力的进一步增强，未来中国企业“走出去”将呈现出对外投资金额不断增多，对外投资方式将继续多元化，民营企业和中小企业增多，金融类投资逐渐增强，服务业将成为重要投资领域等特点与趋势。把握这种趋势，对于企业“走出去”也有着重要的参考。

中国企业走出去专题系列?案例之一

吉利海外并购案带来的启示

跨国并购作为企业国际化战略的工具之一，必须符合企业的长期发展战略。在确定并购方向和目标后，认真做好准备工作，积极稳妥完成收购流程，实现跨文化整合，服务于企业长期发展，才能有助于充分发挥跨国并购的作用。在这些方面，吉利的海外投资案例，为我们提供了有益的借鉴。

2005年，吉利在中国香港地区上市，并利用股市筹集的资金，收购了英国锰铜控股有限公司30%的股份，一跃成为后者的第一大股东，实现了完全控股；然后，吉利通过伦敦的一家投资公司，促成锰铜公司跟上海华普合资，实现了在中国生产伦敦出租车，巧妙地使生产利润从伦敦回流到上海。

这次收购是中国企业企业海外并购的一个经典案例，打破了以往汽车合资公司各占50%股份的惯例，实现了中方控股。更重要的是，吉利通过生产转移，化解了复杂的文化差异问题以及劳资关系困扰，直接实现了在中国本地低成本的生产。

2009年3月27日，吉利汽车发表公告称，已签约收购全球第二大汽车自动变速器公司澳大利亚自动变速器公司（DSI）。此次收购，进一步满足了吉利自身战略转型的需要，由于变速器在汽车整机中的核心位置，此次并购对吉利全面实现竞争战略而言至关重要。

2009年10月28日，福特汽车公司宣布吉利控股集团为沃尔沃汽车公司的优先竞购方；12月23日，吉利与福特同时宣布就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致。2010年3月28日，吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议，吉利集团出资18亿美元，成功收购福特旗下沃尔沃轿车公司100%的股权，而福特在1999年收购沃尔沃时的花费是64.5亿美元。吉利的此次收购除了包括产品、网络、人才和供应商外，还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。吉利方面表示，这些协议充分保证了沃尔沃轿车的独立运营、继续执行既有的商业计划及未来的可持续发展。

吉利的对外投资给广大企业以下几点启示：

1、企业要根据自身实际情况开展国际化。

虽然金融危机对国外许多汽车生产企业造成了巨大的冲击，而此时也正是国内企业出手海外、扩张自身规模、获取核心资产、技术、人才、市场等各方面资源的大好时机。但是，有此意向的企业必须清楚认识到“抄底”的目的何在，企业自身到底缺少什么、需要什么；“抄底”又能为企业提供什么，是否能满足企业自身的需要；为此，企业需要且能够付出多大代价。搞清楚了自己的实际情况，企业才能不至于盲目出击，才能力争在“抄底”中做到为我所用，物有所值。

吉利在这些海外投资中就表现得比较理智。比如，当悍马找上门来希望商讨收购事宜的时候，吉利认清了自身发展的方向，没有因为其强大的品牌优势而盲目行动。简而言之，并购需要根据企业自身的实际情况，缺少什么就并购什么，并着眼于自身的竞争力，不能因为贪图便宜而不顾并购带来的巨大风险。

2、合理运作资金，积极融资规避风险。

企业在进行海外并购时还应善于在并购中转嫁融资风险，掌握并购的主动权。吉利在前两次海外并购中的资金运作方式和对风险的有效规避值得国内业界借鉴。例如，吉利对英国锰铜的并购，有效规避了企业内部东西方文化差异埋下的后患。再如，吉利对锰铜和DSI的并购，都没有利用国内一分钱；尤其是在收购沃尔沃的融资中，吉利的主动出击、积极寻求资金支持，打开了融资空间，这对解决吉利资金问题，保障吉利资金安全具有重要的意义。

3、模仿创新是吉利汽车在成长初期的合理选择。

吉利集团在进军汽车行业初期，企业的创新能力较弱，这是由汽车行业资金密集型和技术密集型的特点所决定的。作为没有上市的民营企业，没有政府的政策支持，吉利在初期资金非常有限。这时，企业既没有强烈的创新愿望，也难以进行大规模的技术创新投入。因此，此时就不适宜进行海外扩张。其次，激励汽车技术创新人力资源也不充足。汽车行业的自主创新往往涉及许多创新产品和创新工艺，是多种技术创新的综合与集成。这就要求要求有各领域的技术专家的通力合作才能完成自主创新所要求的技术突破。况且，技术创新还不仅仅是技术上的突破，它是新产品在市场上的价值实现，因此，还要求有强有力的汽车营销队伍，这也是这一阶段吉利汽车所欠缺的。所以，吉利在初创时期没有盲目地进行海外扩张，而是扎实做好内功，这尤其值得广大中小企业借鉴。