商业模式策划精选(九篇)

第1篇：商业模式策划范文

关键词：TOPCARES-CDIO；教学设计；项目教学；电子商务

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）10-0100-02

TOPCARES-CDIO模式简介

CDIO工程教育模式是近年来国际工程教育改革的最新成果，由麻省理工学院、瑞典皇家工学院、瑞典查尔摩斯工业大学和瑞典林雪平大学共同创立。CDIO代表构思（Conceive）、设计（Design）、实施（Implement）和运行（Operate），该教育模式以产品研发到产品运行的生命周期为载体，以CDIO教学大纲和标准为基础，让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习和获取工程能力。

TOPCARES-CDIO模式是大连东软信息学院在继承CDIO教育模式的基础上创新的一体化人才培养模式。“TOPCARES”的每一个字母都代表着学生应当具备的一种能力，具体包括：T——技术知识与推理（Technical Knowledge and Reasoning）；O——开放式思维与创新（Open Minded and Innovation）；P——个人职业技能(Personal and Professional Skills)；C——沟通表达与团队工作（Communication and Teamwork）；A——态度与习惯（Attitude and Manner）；R——责任感（Responsibility）；E——价值观（Ethical Values）；S——实践应用创造社会价值（Social Value Created by Application Practice）。

TOPCARES-CDIO模式以CDIO工程教育模式为手段，培养学生的核心能力，通过一体化教学，让学生在项目实践中系统地、循序渐进地掌握核心能力。

《商务策划与演示》课程简介

《商务策划与演示》是电子商务专业的专业课之一，主要讲授商务策划的基本原理、方法和相关案例，使学生掌握商务策划书的写作方法，并能运用PowerPoint软件制作商务策划PPT演示文稿。

本课程旨在让学生了解商务策划基本概念，理解策划的原理及古代策划思想在现代商务策划中的运用，掌握创新思维模型、产生创意的方法、策划书写作方法及商务PPT制作的理念和技巧，从而培养学生运用理论分析案例、运用策划主题确定方法确定策划主题、运用创新思维模型进行策划、运用商务策划的技巧和创意方法进行创新策划及写作策划书和制作商务PPT等专业技能。

TOPCARES-CDIO模式与《商务策划与演示》课程改革

我们基于TOPCARES-CDIO模式进行《商务策划与演示》课程改革，旨在培养出符合社会需求的电子商务人才。改革措施主要有以下几个方面。

（一）设计一体化教学内容

TOPCARES-CDIO模式的核心是一体化教学，要求以具体的实践项目贯穿课程教学，让学生在项目实践中系统地、循序渐进地掌握核心能力。CDIO工程教育模式以12条标准来衡量教育是否达到CDIO的要求，其中第3条标准为一体化教学的设计指明了方向，该标准具体内容如下：

标准3 一体化教学计划：个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力是如何反映在培养计划中的；培养计划的设计在什么程度上做到了各学科之间相互支撑，并明确地将基本个人能力、人际能力和对产品、过程和系统构建能力的培养融于其中。

这一标准的提出使得教师在授课过程中不能只是简单地照本宣科、就知识点而讲解知识点，而是需要对课程的全部知识点进行分解与重构，按照构思、设计、实施、运行的逻辑顺序重新安排知识点。因此，本课程根据实际商务策划活动的运行顺序和课堂教学的实际条件，将课堂教学内容划分为理论基础、策划主题、策划创意、策划书写作和商务PPT制作五个知识单元。同时，基于TOPCARES-CDIO模式倡导的“学中做、做中学”思想，本课程在课堂理论教学过程中选取并设计“××私房菜馆”商务策划案例串联整个课程知识点，通过案例引导，使学生完成相应的策划项目。本课程知识单元的具体内容如下：

知识单元一：理论基础。本单元主要介绍中国策划思想和策划的基本原理，通过对商务策划的原理及相关案例的介绍，使学生理解策划原理，并能运用这些原理分析现实商务案例。

知识单元二：策划主题。本单元主要讲授发现并确定策划主题的步骤、方法和技巧，通过案例教学法，向学生演示如何确定“××私房菜馆”的策划主题，让学生理解策划主题的含义，掌握确定策划主题的方法。

知识单元三：策划创意。本单元主要分为策划思维模型和策划创意方法两大模块。学生通过参与“头脑风暴”活动理解策划的常用方法，通过对四维策划模型、OK模型等策划思维模型的学习培养系统地进行策划的能力，通过大量案例理解产生创意的方法，并根据上一单元中已确定的“××私房菜馆”策划主题，运用OK模型和策划创意方法就该主题进行策划实践。

第2篇：商业模式策划范文

1IMC广告策划模式分析

随着营销观念的发展与变革，企业的广告模式从最初的只注重自身产品信息到开始注重消费者行为，IMC出现之后，广告模式开始变得更加全面、广泛，而广告策划模式，特别是对于广告公司来说，他们为广告主服务的业务变得更加广泛，广告策划和实施的内容更加丰富。虽然产品之间有一定的差异，但都进行产品具体卖点差异之间的推广，那么产品个性和品牌就不存在了。概念不会改变产品，但会改变消费者对产品的认识。虽然消费者关心产品的具体卖点，如性能、耐用度、使用方便程度、价格等，但概念是引起消费者关注的“第一注意点”。

2IMC整合营销传播观念下的企业营销观点

整合营销传播的目的是建立产品品牌与消费者之间的双向沟通，使消费者能够“一旦拥有，别无所求”。整合营销传播借助的是大众传播手段，但要达到定向传播的目的。受众对于属于自己独有的信息总是特别关注，定向传播的效果更加直接和有效。整合营销传播谋求建立的双向沟通是一种良性的互动关系，目的在于使消费者成为固定的品牌忠诚者，变“情人关系”为“夫妻关系”。厂家必须对消费者的方方面面，包括其人口统计特征、心理统计特征、购买历史、购买行为、使用行为以及消费习惯进行综合研究。所以，市场调查成了广告策划的首要事情。企业如果有能力独立开展这种调查，则可以自行调查，将结果直接交付广告公司做为参考，如企业缺乏人力物力和相关技术，也可以让广告公司全权负责市场调查。

二结语

第3篇：商业模式策划范文

郊区住宅大盘远离城市中心区域，项目选址通常具备良好的自然生态环境，房产价值增长速度快，开发商以其独特的开发模式获得了比较理想的收益，如重庆市的龙湖地产等。另一方面，房地产开发商也面临着许问题。本文主要研究了泛城郊地区住宅大盘开发的界定及影响因素，并提出了泛城郊地区住宅大盘开发的具体措施.

关键词:泛城郊地区；住宅大盘；开发影响因素；研究

1.泛城郊地区住宅大盘的界定及特征

泛城郊地区住宅大盘是指由一个或多个房地产商单独或者联合在城市郊区或者泛城郊地区进行开发的商品住宅。泛城郊地区住宅大盘主要具有以下特征：

1.1开发区域的限制房地产商进行房地产开发活动的区域必须限制在城市郊区.

1.2开发规模的限制

并不是所有的在郊区进行的商品住宅开发活动都可以称为泛城郊地区住宅大盘开发。必须有一定的规模限制，通常情况下，构成大盘开发的基本条件开发规模至少应为数千亩.

1.3房地产商扮演双重角色

房地产商除进行泛城郊地区住宅大盘开发活动之外，还必须承担一定的城市基础设

施和配套设施的建设经营责任.

1.4房地产商实力雄厚泛城郊地区住宅大盘开发的规模决定了房地产商必须拥有雄厚的实力，开发主体既可为一个独立的房地产公司，又可为多个房地产公司的联合体.

2.泛城郊地区住宅大盘开发的重要意义

2.1加快了城市化进程

泛城郊地区住宅大盘开发最直接、最重要的影响就是加快了城市化进程，促进了城市经济大发展。随着城市中心区域的快速发展，原有城市发展模式已不能承载城市经济的进一步发展。大多数城市开始采取离心扩散式的发展模式，主动向城市郊区扩展。一方面可以摆脱城市中心发展所带来的人口、交通、经济等压力；另一方面，城市郊区资源也得到了有效利用，城市规模得到了不断发展。城市郊区住宅大盘的开发使房地产商积极的介入到城市开发的过程中来，实力雄厚的房地产企业在建设郊区住宅大盘的同时，也承担了城市郊区部分基础设施和配套设施的建设和经营，带动城市郊区经济、商业、交通业、房地产业的发展.

2.2居住环境得到了明显改善

城市中心区域经过长期的发展过程，中心区的土地价格变得十分昂贵，房地产商进行住宅开发的难度越来越大。同时，很多城市的中心区域已经变成了城市的商业中心和金融中心，再加上拥挤的交通环境，已经很难建成宜人的居住环境。此外，现代人们对住宅环境的要求也不断提高.

在以上多种因素的作用之下，房地产商将目光投向了地价低廉、环境优美的城市近郊区.

2.3有利于城市规划

泛城郊地区住宅大盘的开发有利于城市的总体规划，泛城郊地区住宅大盘的开发往往是在城市规划部门的统一筹划之下进行的，在规划过程中。规划部门必然会考虑其与发展规划中的各功能区域的划分和布局相吻合，且与城市工业、商业及其它产业的调整和城市空间布局的调整也必然呈相辅相成的关系.

2.4对于房地产商既是机遇，又是挑战

房地产开发商面对泛城郊地区住宅大盘开发的机遇，要综合考虑自己的实力，抓住机遇，适时转型。房地产开发商应该通过各种方式提高自身的综合能力，以增强其竞争力.

3.泛城郊地区住宅大盘开发影响因素分析

3.1市场定位及影响因素

泛城郊地区住宅大盘开发市场定位主要包括以下内容：（1)泛城郊地区住宅大盘的市场价格定位；（2）泛城郊地区住宅大盘的目标客户定位；（3)泛城郊地区住宅大盘的经营属性定位；（4)泛城郊地区住宅大盘的规划设计定位；（5)住宅大盘的建筑结构设计定位；（6)住宅大盘的建设方案设计定位.

3.2开发模式影响因素泛城郊地区住宅大盘开发项目是一种大规模、多功能、规划性的综合性房地产项目开发，它打破了传统意义上的单纯的房地产开发模式。根据已有的泛城郊地区住宅大盘开发经验分析，泛城郊地区住宅大盘开发运作模式可分为两种模式，即开发商单独进行开发模式和多个开发商联合开发模式.

3.2.1开发商单独开发运作模式。

开发商单独开发运作模式的典型代表为广州市的祈福新村项目。在这种模式中，开发商可以在项目中掌握更多的话语权。但由于开发商独立承担泛城郊地区住宅大盘项目开发建设也加剧了自身的负担，开发商将大量人力、物力投入到一个项目中，也减少了其它项目上获利的可能性。就目前的房地产行业市场发展状况而言，几乎很少有开发商愿意采用这种开发模式.

3.2.2多个开发商联合开发。

在泛城郊地区住宅大盘项目开发过程中，由于项目的开发规模巨大，使很多的中型房地产开发商无法参与，一些大型房地产开发商也面临实力不足的问题，这就使得房地产开发商实行联合开发变为可能，也为中小型房地产开发商联合介入郊区住宅大盘项目开发提供了机遇。采用联合开合运作模式的典型代表是广州市番禺区的“华南板块”。但这种开发运作模式在实际应用过程中开发商往往会从自身利益出发，各自为政。不利于泛城郊地区住宅大盘的整体开发建设.

3.3相关政策影响因素

泛城郊地区住宅大盘开发政策因素主要包括：产业政策、土地政策、城市规划以及金融政策等方面。产业政策是国家和地方政府为了实现一定的经济和社会目的而对产业的形成和发展进行干预的各种政策的总和。产业政策直接影响房地产行业的发展方向。土地政策是指国家和地方政府出台的相关城市土地决定、规定、意见、通知等。土地政策成为影响房地产开发最直接的风险因素。具体来讲，土地政策对城市郊区住宅大盘开发风险影响主要表现在：土地利用规划、土地取得方式和年度土地利用指标等三个方面。城市规划是为实现一定时期内城市发展的目标和各项建设而预先进行的综合部署和具体安排的行动步骤，并不断付诸实施的过程泛城郊地区住宅大盘开发过程中，一方面政府在制定和调整城市规划的时候就要全面考虑，使城市规划体现出其宏观性、整体性、长期性和灵活性；另一方面，房地产开发商也要及早预测当地城市的规划目标，选择到增值潜力较大的区位。金融政策是指中央银行为实现宏观经济调控目标而采用各种方式调节货币、利率和汇率水平，进而影响宏观经济的各种方针和措施的总称.

一般说来，一个国家的宏观金融政策主要包括：货币政策、利率政策、汇率政策等三大政策.

3.4区位选定影响因素

泛城郊地区住宅大盘开发区位影响因素主要包括：经济因子、设施因子和位置因子三个因素.

3.4.1经济因子。

泛城郊地区住宅大盘开发区位影响因素中的经济因子主要包括：区域经济发展水平、国家和地区房地产行业发展水平、区域经济居民的收入水平、区域经济居民的消费水平等。不同区域的经济发展水平决定了房地产区位价值的不同，因为在经济发展水平较高的区域内居民可以享受到更高的个人收入、更好的个人发展空间、更高的生活质量.

3.4.2设施因子。

泛城郊地区住宅大盘开发区位选择的独特之处是十分注重社会性基础设施的配套建设和其完整性。具体是指泛城郊地区住宅大盘项目周围的基础设施、生活设施、商业设施、教育设施、娱乐设施、医疗设施以及交通设施等.

3.4.3位置因子。

泛城郊地区住宅大盘开发项目如何选址将直接影响到开发商的利润和居住着的经济效益或生活满意程度。其中，位置因子是影响泛城郊地区住宅大盘区位选取的关键因素，主要反映在项目选址地的发展状况，交通便利状况，项目选址地的自然环境和人文环境等.

3.5经营管理影响因素

经营管理是郊区住宅大盘开发的最后一个阶段，也是最重要的一个环节。在地产项目开发的全过程中，开发商面临的主要任务就是尽快的将所建房屋出售出去，并回收资金获得投资利润。在这个过程中，房地产开发商将面临着许多风险因素，如房地产市场的供求风险、财务风险、时间管理风险、沟通管理风险、经济风险和内部决策与管理风险等。其中最重要的还是营销策划影响因素、物业管理影响因素以及其他因素.

4.泛城郊地区住宅大盘开发的具体措施

4.1准确的确定项目市场定位

市场定位对泛城郊地区住宅大盘的营销具有关键作用，开发商要做好住宅大盘开发的市场定位工作。对于市场价格定位，要制定出合理的租售价格，一方面要维持开发商既有的利润水平；同时，也要为购房者所接受。开发商必须明确住宅大盘建成后的市场目标客户，只有判断好目标客户，才能获得预期目标。为此，开发商要认真分析该区域人口构成比例，合理预测市场需求分析，开发相应的建筑市场。对于住宅大盘的方案设计方面，一方面要符合建筑设计及城市规划要求，保证建筑设计及结构设计的质量；同时优化建设方案，做好住宅大盘项目开发的具体实施建设；此外，还要根据预测的目标客户类型制定相应的设计方案.

4.2选择适当的开发运作模式

选择适当的开发运作模式也是房地产开发商进行风险规避的重要手段之一。这主要取决于房地产开发商的实力和郊区住宅大盘项目的建设规模。在郊区住宅大盘开发过程中，如果住宅大盘的项目并不是超级巨盘，而且房地产开发商具备足够的实力对项目进行单独的开发建设，那么开样的降低了开发商的开发成本，缩短了开发周期，加快了郊区住区的配套设施完善和建设。此外，开发商对住宅大盘项目的选址离城市不宜过远，或者选择发展不成熟的区域，避免开发的住宅大盘项目避免成为一座“孤岛”，而需要与城市形成一个自然的连绵带.

4.5制定有效的经营管理方案

房地产营销一直就在房地产的发展过程中担负十分重要的角色，它能够以独特的主题策划为中心，综合利用各种营销手段，在消费者和开发商之间建立密切的联系，使产品能够快速、准确地直达消费者.

现阶段，只要房地产企业认清形势，房地产策划能有效地整合房地产项目资源，充分发挥它的特长，增强项目的竞争能力，以赢得自己的主动权.

参考文献：

[1]余凯，《我国房地产开发模式研究[j].沈阳建筑大学学报(社会科学版)，2008(10)

[2]温伟，《我国房地产企业的联合投资研究》[d].大连：大连理工大学，2004

[3]刘瑞光，《房地产开发项目风险研究》[d].天津:天津大学硕士学位论文，2001

第4篇：商业模式策划范文

产品链条是支撑开发商打造好产品的基础。上海越来越多的开发商具备优秀的产品理念，房子越建越好已成为消费者的共识。在整个产品开发与运作的过程中，建筑商、建筑设计公司、景观设计公司、专业装潢公司和专业物业管理等等，都是产品链条的重要组成部分，彼此间环环相扣，围绕开发商品牌和产品品牌来运转。产品链条的组建是开发商越来越娴熟的主要技能，因为重视，所以产品链条也越来越完善和稳固。

市场链条是由项目策划、产品宣传和销售推广这三个部分组成。有了好产品，如何销售和推广出去，达到和超过预期收益，是楼盘成功的重中之重。因为，无论是业界还是消费者，衡量一个楼盘项目的成功，其标尺更多是业绩，开发商所做的所有工作都是为业绩服务。值得说明的是，这里所指的业绩不仅仅是销售额，还包括品牌收益、企业形象收益和队伍收益等等。

策划、宣传和销售推广是市场链条的主体，本文将重点分析房地产市场链条的欠缺和各环节的权重，为开发商提供一些参考。

一、 房地产市场链条的缺憾

开发商在做一个项目的时候，通常是在产品规划和主体定位已确定的前提下，开始寻求市场层面的合作，比较常见的模式有两种，即全程和部分。全程模式是指开发商将产品策划、宣传和销售推广的工作委派给一家房地产策划公司，并以分成形式支付费用。部分模式是将销售或广告一个块面包给一家公司来做，开发商自己做销售或策划。

这两种模式无论哪一种似乎都忽略了项目策划的重要性，所以无法让市场链条良性运转。开发商因自身市场运作能力较弱或精力跟不上，会选择全程的模式。接受委托的公司，目标非常明确，就是将产品快速的销售出去，这样一来，仅以产品销售目标作为产品运营的唯一的导向，难免就忽略了其它方面的收益。开发商与全程公司在一个项目合作之后，没得到应有的积累。如：开发商的品牌效应、楼盘品牌的延续性、多个项目之间的关联性等等。

当开发商具备一定的市场运作能力，就会选择部分模式，但此模式也存在弊端。例如与广告公司合作，它的宗旨是创意出令开发商满意的广告，只要创意通过，收到钱，似乎广告投放效果与自身并无大碍，忽略了广告最重要的目的是让消费者有感觉。那么，广告效果预测由开发商自己判断，而往往开发商并不是广告方面的行家，所以只要广告公司所创意的广告表现够现代，文案够华丽就是好的广告，而忽略了广告的最终目的是为了促销和品牌积累。

二、 市场链条的黄金三角组合

项目策划、广告宣传和销售推广是组成地产项目市场链条的三大主体，每个主体的角色应该由专业的公司来担当，由此才能产生市场链条的黄金三角组合。每一个合作商的角色不同，出发点不同，发挥的作用也不一样，所以项目策划功能应该被单列出来，并作为市场链条的核心，引导整个市场工作有序开展。

但在实际操作中，项目策划功能被很多开发商忽略，或被打包在全程公司的工作范畴之中。策划报告成为公司的附加产品，公司自然也不会在上面放太多精力，往往采用比稿阶段多家竞标企业的报告来拼凑，以这样的策划报告，担当整个项目运营的纲领和主要策略，其效果就会大打折扣了。

销售公司的任务是销售，注重的销售策略和销售业绩达成；而广告公司的任务是配合销售做产品创意和传播，主要的任务是让目标消费者获得产品信息并打动他们；项目咨询机构是以甲方思维进行项目的整体规划和策略制定的工作，其任务是把握整个项目资源的合理调度，以市场导向进行产品硬件规划和市场营销计划，是产品链条和功能链条的主线。举例说明，项目咨询机构会在项目先期通过客观的市场分析和调研，确定项目的定位、价格等基本要素，客观和注重实际是他们的操守和准则，销售公司的利润来自于销售，那么他们制定的策略往往是以快速销售为导向，压低价格是他们常常采用的方法。

三、 策划功能如何在市场链条中凸现

1、项目的介入：介入越早越好

一般开发商聘请专业咨询机构，往往是在项目已经进入实质阶段，即规划设计要点已经审批，设计单位已经委托，甚至部分项目形象进度已做好的时候。咨询机构此时接受业务，能够做的工作是对项目进行诊断并提出新的包装、推广计划，这对项目内在素质的提升极其有限。

项目策划从前期对市场、功能、产品、开发策略等的研究与制定，到执行阶段结合市场变化、环境变化及营销过程的把握，事实上，这些花多少工夫都是值得的。

因此，从取得土地开始，项目咨询机构就需要介入项目，从市场需求角度出发，对项目进行前期策划。在项目规划及前期策划中，根据市场趋势、项目区位进行产品的功能规划，解决开发商项目定位的问题，这样可以预先有目的地安排项目内容的主要卖点。

2、项目的运作：规划与策略制定

房地产项目策划是运用整合营销概念，对建设项目，从项目概念、设计方向、区位、环境、房型、价格、品牌、包装、推广上进行整合，合理确定房地产目标市场的实际需求，以开发商、消费者、社会三方共同利益为中心，通过市场调查、项目定位、营销策略等营销过程的分析、计划、组织和控制，在深刻了解潜在消费者深层次及未来需求的基础上，从而使产品及服务完全符合消费者的需要而形成产品的自我销售，并通过消费者的满意使开发商获得利益的过程。

一个真正的策划方案就是要将项目置于区域城市地产发展的大背景下进行具体分析，以消费者的未来期望、市场的现实需求、行业的竞争态势为依据，通过房地产市场细分，来确立它的核心定位，目的就是要为项目的营建，在设计、建设、营销、服务、管理等方面提出比竞争者更有效地满足顾客需求的实施细则，从而为开发商的项目整体概念，制定出适应市场项目策划方案。

3、项目的把握：执行效果和节奏的把握

第5篇：商业模式策划范文

1.1项目背景

时代大道区块位于老县城中心区的边缘地带，随着城市逐步向北发展，该区块将处于衔接城市老中心区与未来规划城市新中心区的中间区域，是衔接老城和新城的过渡空间。时代大道区块内前身是县城关镇城北工业区，工业产业包括五金器材、模具加工、家具等，该工业区建于20世纪90年代，发展至今已呈现衰退迹象和“退二进三”的态势。首先工业区规模较小，不能满足新的发展需求，由于先前产业设置门槛低，工厂以粗放型、劳动力密集型企业为主，企业规模不大，不少经营欠佳或闲置停产。其次区块使用功能上已经呈现典型的自主“退二进三”的局面，工业区逐步向城区过渡，目前不少企业、厂房沿城市干道地块已改变使用功能，多作为商业零售、餐饮、小旅馆、家具市场、娱乐设施等商业服务设施及作为汽车维修、洗车等服务业用途。工业用地与住宅用地、公共服务设施用地混合，整体环境品质较差。基地内现状建筑除少量公建及企业办公用房外，其他多以砖混结构的企业厂房二类质量建筑为主，并分布有较多的村民住宅、厂房和临时用房等三类建筑。现状建筑密度较大，绿化水平不高，城市空间品质较差，改造要求迫切，且该区块对于城市风貌影响较大。

1.2项目特点

该项目是典型的产业功能区改造项目，这类地区改造的核心在于目标模式的选择和运作模式的确定，涉及区块功能产业再定位、土地利用布局、城市空间格局、建筑更新（改造）方式、道路市政规划、资金筹措、配套政策法规等内容。本项目首先面临的是区块的改造模式选择，即旧有产业功能区是否推倒重来，旧有工业建筑如何利用的问题。通过现状调研与分析，基地内总体建设水平档次较低，环境品质不高，缺乏总体规划与控制。基地内虽然存在一些近年新建建筑或仍在良好使用的建筑，但整体建筑质量一般，也不存在具有较大保护价值的工业遗产建筑。此外，该地区已经处于老城区边缘，随着近年城市向北拓展，该片区已经处于市中心的范围，而该产业区的整体风貌与市中心的风貌显得极不协调，原有产业建筑难以安排现代城市的新功能。最终，通过多次与地方政府、区块内企业的协调讨论，项目组确定了整体规划——渐进式更新的改造模式，即一次制定改造方案，分地块逐步更新改造的模式。规划中应考虑近期保留质量较好和正常运转使用的产业建筑，远期可根据总体规划逐步更新。在确定基本改造思路的前提下，方案开始对地块的未来产业功能转型的方向、城市空间发展策略、旧产业建筑的近期利用和政策实施等方面的内容进行思考，选择适宜的改造与发展的策略。

2基于区域总体研究的规划发展策略

宁海时代大道区块城市设计的基本目标是促进区块改造后与城市区域的功能空间的互相融合，优化区域城市的整体空间结构，完善城市的开放空间与景观体系。由于上位规划即总规和控规层面对该片区的规划比较笼统，且缺乏总体城市设计方面的控制引导，该地区的发展定位和发展方向显得极为模糊。因此，规划在城市总体区域层面的分析研究是尤为必要的，规划策略的制定需从城市总体出发，在研究区域总体的功能空间布局基础上制定具体的针对街区和地块改造的规划策略。

2.1功能转型与提升策略

旧有产业地区实行“退二进三”后何去何从，如何实现功能的转型与提升是本规划首先必须思考的问题。区块亟待功能的整合与提升，并通过城市设计塑造现代优美的城市空间环境，实现城市区域整体竞争合力的提升。工业区区域改造的过程实际也是城市细胞再生的过程，当城市从制造业经济为主体向服务业经济为主体转换与提升时，城市的需求也更加多样化。教育培训、智力服务、商业消费、休闲旅游、工程及科技研发、文化、贸易、金融、信息化、会议展示及其他新行业领域，都可能是城市区域经济发展的重要环节。根据宁海现代服务业规划研究指出应大力发展生产和创意研发产业的要求，区块可发展为宁海特色五具工业发展的生产业、贸易咨询及创意文化产业等现代服务业。基于宁海服务业规划提出的建设宁海现代商贸中心和金融中心的目标，以及区块现实良好的发展基础，发展现代商贸商务也是区块产业升级的一个主要途径。同时，商业再造模式作为一种比较常见的区域再发展模式，往往项目的开发与周边社区的商业氛围形成紧密联系。基地周边良好的商业氛围，毗邻跃龙商圈和未来新世纪商务圈，以及周边多条传统商业特色街（气象路等）贯通本区块有助于基地内商业氛围的再造。此外，居住是城市的基础功能，结合旧城改造打造高端城市社区，配套完善居住设施是城市主城区基本职能完善的基本需求。

2.2城市空间结构创建策略

该区块如何融入城市总体功能，创建清晰的城市结构是解决问题的关键。区块处于宁海市老城商圈、跃龙商业圈与竹口城市中心区的衔接区域，规划应思考如何加强与跃龙商圈、新世纪商务区的联系，并与核心跃龙商圈、新世纪商务区适度错位发展，整合提升城市空间，增强区域竞争合力。从城市总体空间结构看，沿气象路、桃源路是连接老城中心区和城市未来竹口中心区的南北向两条城市发展主轴，气象路在通过本区域时空间与功能的延续出现了中断。而在东西向上，基地南侧的外环路东起杜鹃山，西至乌石山，东部与新世纪商务区相连，其未来将发展为宁海的核心商务区之一。为此规划提出了以气象北路为城市的南北向商业发展中轴，串联城市未来中心区和老城核心区，以及建立外环路为城市东西向的商务文化休闲轴，连接新世纪商务区、东部杜鹃山、西边乌石山与本区块（图5）。这个策略是建立在区域和城市总体规划的充分研究和衔接的基础上提出来的。

2.3城市景观系统优化策略

创造有特色、引人入胜的城市空间景观体系是重振该地区的重要手段。基地现状环境品质较差，城市开放空间较少，不成体系，时代大道虽然道路较宽但街道界面不连续，两侧地块开发建设各自为阵，缺乏整体考虑。未来区块空间景观的构筑应不仅仅考虑在区块内自成体系，而应放在城市大空间景观格局中考虑，将本区块的城市开放空间和景观体系融入区域整体景观格局的构筑。根据现状道路性质及总规框架，规划制定了以下一些具体策略：①建设时代大道为东西向林荫景观大道，兴宁北路为南北向的交通景观大道；②建设以都市公园、社区中心公园、开放式城市商业步行街、商业广场等组成的以人为本的城市公共开放空间体系；③打通外环路西侧通往乌石山的通道，构筑城市东西向视线通道，打造山水生态城市景观，结合乌石山可发展社区文化与创意文化街区；④建设社区慢性系统，包括一条东西向水轴和一条南北向绿洲贯穿城市社区，连通周边自然山体、河流。

3关于功能与空间重构的规划要点

3.1复合型城市功能定位

结合时代大道地区旧有工业地区的改造，规划全面推进地区的“退二进三”土地开发策略，选择合适的产业和功能发展，优化并完善城市结构，塑造优美的城市空间环境，使该项目成为旧城改造的引擎。未来将该地区改造成为形象鲜明、活力多元、具创新特色，适合居住休闲、商贸商务、文化创意服务的城市公共中心区。通过对区块所在区域功能结构的扩散构架、空间景观的呼吸激活、肌理形态的分裂缝合的逐层解析，形成“一心、一点、四轴”的总体空间结构：“一心”是以都市公园为核心的城市核心公共空间；“一点”是气象路与外环路交叉口时代购物广场为重要的城市空间景观节点；“四轴”即沿气象路和外环路两条主要公共设施发展轴和沿银河路和跃龙一路的两条社区休闲景观轴。调整后土地利用以居住和商办混合、金融保险业、文化娱乐、科研设计等用地为主，在用地布局上，公共设施用地沿气象北路、外环路、时代大道沿线设置，沿气象路主要布置商业金融办公用地，建设开放式商业步行街区和商业综合体。在时代大道、气象路交叉口周边地块围绕宁波银行、招商银行大厦打造金融服务中心，建设高品质高档次的商务花园，与外环南路新世纪商务区组合形成区域金融中心。于外环路、兴宁中路交叉口东北角地块安排一处科研设计用地，依托宁海深厚的文化资源，重点发展文化创意研发设计，形成具有鲜明宁海文化特色的创意研发街区。内部地块建设配套设施齐全、环境优美的现代时尚居住社区；社区中心布置服务设施、休闲商业、幼儿园等公共配套服务。

3.2整体融合的城市新空间架构

从区域的整体城市空间来研究本区块的城市形态和空间布局。从城市总体空间结构看，规划高层建筑和大体量公建集中布置在气象路两侧，形成了从跃龙商圈人民路至本区块的优美的城市天际轮廓线，与新世纪商圈、宁波银行等整合在一起，突出了老城的中心区的形象。而在东西向上，外环路、新世纪商务圈将形成另一条横向的城市发展轴，大型公建布置在沿外环路，也是考虑了区域的城市空间发展格局，强化了沿外环路的商务文化轴。兴宁中路和时代大道主要是从景观上考虑，形成交通性的景观道路。整体形成沿气象路、外环路两条主要的空间景观轴线，都市公园、商业广场、文化广场、社区中心4个主要的城市景观节点，各景观节点通过绿廊、沿街步行绿带相连，社区和商业街区形成内部的开放空间轴线，并与城市公共开放空间相连。社区内部以居住小区——居住街坊模式布置，注重街区内部公共设施配套与宜人居住环境的营造。

3.3多层次的开放空间体系

开放空间构架由4个层次的空间类型组成，包括城市公园林荫道、社区开放空间、城市广场和内街庭院，以不同尺度及特色打造具多元活力的整体开放空间系统，而多元化的开放空间组织模式，在为基地创造丰富空间层次的同时适应不同功能地块的现实需求，并成为多元化社会生活的空间载体。规划在社区层次方面形成了东西向一条水轴和南北向绿轴的社区开放空间体系，与城市公共开放空间相连，构筑了城市慢行系统，也是本规划的一大特色。

3.4系统优化的道路交通网

延续老城道路框架体系，顺应原有城市肌理，根据控制性详细规划道路，细化道路等级。道路网划分的街坊大小与改造前基本一致，但由于开发强度的加大将对城市交通产生较大影响。项目根据规划开发强度进行了交通影响分析，对道路红线及断面、道路交叉口展宽渠化、地块出入口、交通组织、配建机动车泊位、公共交通设施等方面提出了改进措施与建议。一些道路如气象南路、银河路适当拓宽，以解决土地使用性质改变后带来的吸引交通量造成交通拥堵。基地规划了5种类型的步行系统，以串联主要的城市公共活动空间，并与社区步行系统、街坊内部步行道连接起来，从而形成完整的城市步行系统。在社区内构筑了慢性步行系统，与周边山体和城市公共空间相连。

3.5近期产业建筑利用的实施策略

根据项目基地一次性拆迁改造难度较大，拆迁费用较高的问题，规划采取分期建设实施策略。分期建设考虑的因素包括现状建筑质量、地块开发的难易程度、先期的资金来源，以及城市景观形象的塑造等。分期开发的原则是有序进行，由主要街道向内部逐步实施。具有一定保留价值21处建筑规划在近期建设中予以保留，其中部分厂房鼓励近期改造为宾馆、休闲娱乐、教育培训等功能，远期逐步拆除。该项目的具体实施内容包括了工业地块拆迁搬迁补偿工作、基础设施改造、公共服务设施建设以及地块改造开发建设等内容。由于项目拆迁量大、涉及企业单位数量较多，且区块开发整体投资较大，因此项目开发模式、资金筹措、运营机制等对于项目顺利实施建设显得尤为重要。规划建议开发采用以市场主导的土地收购储备模式为主，由政府和市场结合共同完成整体改造建设，可通过引进大型的项目为引擎带动区块的改造。由于本片区改造涉及企业切身利益，应采取各种激励政策，鼓励企业搬迁，制定优惠政策鼓励开发商进行投资，同时对于规划远期搬迁的企业，近期应采取一些政策限制其发展，鼓励其短期租赁等以提高近期土地使用。

4结语

第6篇：商业模式策划范文

一、 前期准备不足

收集市场信息、调查和研究市场、招商策划是招商时必须进行的前期准备工作。如今的企业对于市场竞争的激烈不言自明，于是利用招商一炮走红的想法普遍存在，制造轰动效果成了他们的首要目的。急功近利这把利剑悬在头顶，心头一热，便不分青红皂白，没有条件不创造条件也一样上，后果可想而知。俗话说“良好的开端是成功的一半”，不对市场信息有充分地掌握，不对市场形势有十足的了解，既选不好时机也选不好模式，白花花的银子就等着打水漂了。在弄清市场状况之后，招商策划是前期准备的重中之重。现在有相当多的企业，招商广告从设计到媒体选择再到，都异常简单，随意性大，没有任何策略可言。市场上同类产品五花八门，经销商凭什么选你？自信是好的，但盲目了就会成灾。完美无缺的招商计划、突出的市场形象、有足够吸引力的宣传模式、周到的环境和设施安排，这些都需要前期妥善周全的招商策划，否则后期的招商活动既不能产生足够的魅力，也会让企业内部的招商人员成了热锅上的蚂蚁。

二、 忽视团队建设

内部团队的建设，对于整个招商活动都十分重要。现在许多企业都醉心于企业文化的建设，但是很多都是纸上谈兵，最后演变成了只是高层喊喊口号，下面的员工原来怎么干还怎么干。对于招商活动来说，招商部门的人员是企业的窗口，在许多的招商会上，经销商看不到一个具有凝聚力的整体形象，而是各说各的，各干各的，招商人员甚至对本次招商的认识不一，这样的企业何来竞争力？招商部门是企业打开市场的前沿阵地，加强有效的培训，组建一个上下一心、训练有素、通力协作的招商团队，既能提高工作效率，也能展示企业良好形象。

此外，招商目标不只是高层的事，也不只是招商部门的事，而是整个企业的事。如果有一天所有的营销人员都去了招商现场，经销商打来电话咨询，后勤人员一问三不知，企业留给经销商的印象必然受到影响。所有的员工在招商过程都建立起一个共同愿景，共同进退，必将使招商的成功率大大提高。

三、 自身定位不清

表面上的新包装、新定位，概念模仿，理论抄袭，铺天盖地的同类产品潮水般涌向市场，让等待猎取优秀产品的经销商们头晕目眩，不知从何下手。无数的招商企业抓破头去想的就是怎么能把产品包装的花里胡哨，怎么能让产品名称抓住人们的好奇心理，怎么制造爆炸性效果从而一夜成名，但产品还是一样的产品，带给消费者的功能还是没有实质性的区别，还是没有明确的属性定位。当然，独到的包装设计和产品名称是必需的，是给人的第一印象，是占领经销商心理的第一张脸，但是，只有这些远远不够。有自己独特的属性、品质、功能，才能在同质化日益严重、科技含量偏低的市场中鹤立鸡群。婴儿食品著名品牌嘉宝在推出自己的成人食品系列时，依然采用原有的包装风格、原有的市场定位，虽然品牌知名度很高，但最后他们的新产品还是没有得到市场认可。所以说，不管对什么企业来说，新产品招商时，自身的明确定位是成功的关键。

四、 宣传方式盲目

招商的关键是什么？必然是宣传。宣传运作水平的高低直接关系到招商的成败。有时候招商本身也是一种宣传，一种炒作。怎样宣传成了各个企业为之费尽心机的问题。企业招商的宣传方式大都大同小异，找到广告公司然后干等信息、坐以待毙，或者是在报纸上用一小块地方写些“诚招”之类的文字。简单粗糙、没有深度的广告随处可见，形式重复，让销售商看起来哪里还有“诚”可言，更不用说想进行更深的了解了。策划行业是一个全新的有着广阔发展前景的行业。知识改变命运，智慧创造财富！投资少，风险小，利润高是营销策划行业的真实写照，营销策划行业利润普遍可以达到50%——300%的利润。网址：mk.sohu158.com加盟麦肯光华，大树底下好乘凉，个人想要创业成功，投资开策划公司可以让创业者名利双收。良好宣传运作的实施前提是对市场本身的理解。以拓展性的眼光去理解市场，分析市场，不光知道消费者现在需要什么还要知道消费者将会需要什么，这是做好宣传的基础。对于某些中小企业来说，本身不具备合适的营销能力，可以借助专业的招商服务机构来联手完成。

五、招商模式死板

第7篇：商业模式策划范文

关键词：宝洁 助销模式 服务 控制

宝洁（P&G）对我国营销理论和实践客观上作出了卓越的贡献。宝洁之所以在我国营销界享有如此崇高的地位，除了其鲜明的品牌营销战略、差异化的市场理念、亲民的产品、广告策略外，更加引人注目的是其在分销渠道领域的“无缝营销”思路和通路“助销”策略。其创立和推行的 “助销模式”更是充满了神秘色彩和神奇魅力，被誉为宝洁营销战无不胜的“秘密武器”，为我国很多企业所推崇和效仿。对于百年企业宝洁而言，它的理念、策略、模式和方法，都是无数市场实践的经验结晶，对我国企业的成长具有重要的参考价值。

宝洁的“助销模式”概述

宝洁“助销模式”是宝洁旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。作为一种渠道运作理念，它体现了宝洁“一切以消费者为中心”，帮助客户成长的营销战略思想，希望通过完善销售过程的服务，建立伙伴型厂商关系，提高客户关系管理水平。作为一种销售管理模式，“助销模式”体现出宝洁把经销商当作自己销售队伍的一种延伸，作为自己分销战略的一个重要组成部分，希望通过输出管理、输出人才以帮助经销商提高分销效率，增强竞争力，同时掌控整个市场。有鉴于此，宝洁将其“销售部”改名为“客户生意发展部”，以表明宝洁帮助客户成长的决心。

宝洁“助销模式”的宗旨是：全面支持、管理、指导经销商，化交易营销为伙伴营销，将厂家与经销商连结成为生意伙伴和利益共同体，以实现双赢的目标。该模式在机构及职责方面要求有以下几方面：公司设立市场部，全面保障助销理念的实施。派驻厂商代表，负责区域市场的管理业务，帮助经销商发展生意和拓展市场。组建经销商下属的品牌专营小组，承担专项产品的的订货、网点铺货、终端理货、堆位陈列、POP广告张贴、收款等职责。在区域市场组建公司办事处，管理理货队伍，作为公司同区域内经销商联络的中介核心。

宝洁“助销模式”在运作上要求包括：维护市场秩序，保证经销商按照品牌意志行事。协助经销商开发市场，拓宽市场活动空间。提供专业销售培训，为经销商提供技术支持。提供通路费用支持，协助经销商进入重点难点市场，占领市场“制高点”。提供促销赠品，用于鼓励客户进货、联络感情以及向消费者促销。访问客户，了解市场，充分把握消费者需求信息，充分沟通，搞好客情关系。

宝洁的“助销模式”的实质

宝洁的“助销模式”是服务型模式

宝洁提出了“经销商即办事处”的口号，将公司办事处建立在经销商公司内部，以缩短和经销商之间的距离，加强沟通与协作，提高服务和管理效率。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、渠道管理工作都要以经销商为中心，以服务、指导、协助经销商生意发展为准则；一切终端铺货陈列工作，必须依托经销商的力量。也说明，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构。所以，全面支持、管理、指导并协助经销商，是宝洁公司“助销模式”的基本内容，其服务特性体现在以下几个方面：

协助经销商进行市场开发。包括开发新的网点、寻找新的客户、特殊通路的开发、重点零售终端的进入和谈判、客户拜访、铺市陈列、促销等。

协助经销商进行营销策划。包括市场的整体规划、产品价格的定位、通路层次的划分、价格策略的制订和实施、促销活动的策划和开展、品牌的推广、品类管理等。

协助经销商进行队伍建设。包括销售人员的招聘、培训、工作分工、目标确定、过程管理、绩效考核、薪资激励、团队建设等。

协助经销商进行市场管理。包括价格维护，区域划分，冲货问题，应收帐款，顾客投诉，费用控制等，还包括铺市、理货、促销的过程监督管理。

为经销商提供必要的市场支持。包括提供质优畅销产品，提供人员支持，提供通路费用支持，提供广告促销活动支持等。

加强双向沟通，增进厂商客情。销售代表应在政策允许的范围内为经销商谋利益，他们是厂商之间联系的桥梁和纽带，需要加强沟通，减少误解和摩擦，增进客情，实现高效率。

但我们在借鉴实施“助销模式”的过程中，必须避免包办和依赖误区。厂家的职责是帮助经销商提升和发展，要注意培养经销商的理念和锻炼经销商的队伍，这是“助销”的实质，切忌越俎代庖，为经销商包打天下，否则就失去了 “助销”的意义。

宝洁的“助销模式”是控制型模式

宝洁公司每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂家代表。该厂家代表的办公场地就设在经销商的营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属的销售队伍，以达到开发和控制整个区域市场的目的。

宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂家代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般不超过10人，具体可分为针对大中型重点零售店（KA）、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。

厂家代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导和培训。同时，为了确保厂家代表对专营小组成员的有效控制，专营小组成员的工资、奖金、差旅费、福利费等全部由宝洁公司负责发放。厂家代表依据销售人员的业绩，以及协同拜访和市场抽查的结果，确定小组成员的奖金额。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库管理人员，工资、奖金及福利仍由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。

宝洁公司通过协助经销商制订各种营销方案，提供专业销售培训，提供市场费用支持等手段，以实现最佳的铺市陈列，最大的销量和网络覆盖。通过厂家代表、专营小组的共同努力，宝洁将其控制市场的无形之手延伸到了零售终端，牢牢控制了经销商，控制了整个市场。可以说，宝洁是通过控制策略、控制过程、控制终端而控制了经销商，通过“帮助经销商――影响经销商――控制经销商”而掌控了整个市场。这时的厂家代表扮演的则是“特派员”、“市场总监”的角色。因此，宝洁的“助销模式”更是一种控制型模式。其具体表现为以下几个方面：

通过输出优质产品和服务实现基本控制。产品和品牌是厂家渠道控制力的根本要素，通过向经销商提供富有影响力的品牌和优质畅销的产品，是实施渠道控制的最基本的形式，宝洁通过打造强有力的品牌，通过研发多个系列适销对路的产品牢牢地控制着渠道，控制着经销商和消费者。同时，宝洁通过“助销”为经销商提供增值服务，为经销商直接创造效益，增进了客情，把厂家与经销商的利益紧紧地联系在一起，相互依存，实现了共赢，同时达到了无形却有效的控制。

通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化的控制。我国市场发育较晚，大多数经销商半路出家，缺乏营销及管理的专业知识，因而最需要也最喜欢厂家提供的人员培训、团队建设、营销筹划和经营管理等方面的智力支持。宝洁的代表通过经常性的专业销售培训和营销个案策划，不断地向经销商及其销售人员灌输宝洁的市场理念、经营策略和管理方法，潜移默化地影响经销商的思路和行为，久而久之，经销商的思路和行为就会逐渐地与宝洁理念趋于一致，这就是宝洁“助销”所追求的效果。而这种通过培训和参与，改造经销商的观念和行为的过程，就是一种理念和文化控制的过程，是一种极其高明的控制策略。

通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的控制。宝洁的代表自始至终参与到经销商生意的各方面、全过程，包括网点的开发、客户的拜访、重点终端的业务谈判、送货、收款、售后服务等，他们对经销商的生意了如指掌，对自己产品的流向及销售状况一清二楚，特别是宝洁的专营小组，可以说，完全掌控了宝洁产品在该区域的分销网络，包括特殊通道，此种情况下，经销商只能按照宝洁的思路积极配合，没有其它选择，如果经销商不配合，宝洁会轻而易举地把原有的业务和网络交给新的经销商，实现平稳过渡，这就是宝洁“助销模式”控制性的力量。

通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控制和软控制。宝洁非常重视对消费者的研究，特别注意对消费者需求信息的收集、整理，每年花大量的人力物力在消费者研究上，以期了解消费者需求的变化以及经销商、竞争对手的状况，所以宝洁遇事往往能够做出迅速的反应和有力的决策。而宝洁能够作到这一点，依靠的是其成熟的客户关系管理（CRM）技术，即运用现代信息技术，进行市场信息的收集、加工、整合，通过信息共享，优化业务流程，提高分销效率，实现厂商双赢和共同发展。因为只有建立在相互支持和共同发展基础上的厂商关系才是最牢靠的，而宝洁就是利用客户关系管理（CRM）技术，实现了对经销商，甚至对整个渠道的有效控制和软控制。

宝洁“助销模式”的深化和创新

宝洁在我国市场发展近20年，成功推出了飘柔、潘婷、海飞丝、碧浪、汰渍、舒肤佳、玉兰油等十几个家喻户晓的知名品牌，建构了我国广大城乡市场最庞大、最完善的消费品分销网络，成为我国市场“深度分销”的一面旗帜，其“助销模式”功不可没。国内大多数企业有意无意间都在仿效和推行宝洁的“助销”理念。他们采用经销商模式，主要通过经销商进行区域市场的深度分销；他们派驻销售管理人员，在目标市场设立办事处，指导、协助当地经销商开发和管理区域市场，并进行品牌推广。这种做法目前在国内普遍盛行，而且效果非常明显，因为经销商模式仍然是国内市场消费品分销的主流模式，“助销”具有其存在的必要性和应用价值，娃哈哈、喜之郎、美的、格兰仕、康师傅、统一、金龙鱼等一大批成功企业都运用该模式获得了成功，领略了这种模式的魅力，娃哈哈的“联销体模式”，康师傅的“通路精耕”，统一的“辅销所模式”，格力的“区域股份制公司”，金龙鱼的“种树模式”，可以说都是宝洁“助销模式”在各消费品领域的应用、创新、丰富和发展。

宝洁的“助销模式”本身也在不断深化和创新。随着中国市场渠道模式的变迁和多样化，宝洁公司在1999年7月就推出了“宝洁分销商2005计划”，重新确立了分销商的定位和发展方向，把分销商定位为“分销物流商”，同时大刀阔斧地对其分销网络进行优化整合，对选中的经销商进行区域重新划分（扩大业务空间）和业务强化培训，同时辅以硬件（电脑、大货车等）和软件（分销商管理系统DMS）支持。通过这一经销商综合提升工程，宝洁渠道的整体素质得到大大提高，战斗力大大增强，销量节节攀升，经销商队伍更加忠诚，渠道关系也更加稳固。2004年，宝洁更是在其全球分销领域推行其“Mcsalesmodel计划”，希望通过学习和借鉴麦当劳先进的管理经验，强化其过程管理的高标准、规范化、制度化、流程化，使其“助销模式”在一个科学化、高水准的框架下运行，借此进一步提升其分销机构的素质和整体“助销”水平，延续其一贯的成功，而且，宝洁“助销模式”本身也必将随着我国市场经济的不断深入而走向进一步的丰富、深化和创新。

参考文献：

第8篇：商业模式策划范文

关键词：文化产业园区；运营；主体；产业链；

中图分类号：G124 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-03

文化产业园区发展的核心并不在于园区文化企业的数量，而在于园区质量的提升。文化产业园区的运营管理至关重要，其一，文化产业园区的健康持续发展必须有稳定充足的资金支持，无论是政府直接管理或委托企业管理的园区，即使不通过园区盈利，也需要为园区日常运作的所需人力、基础设施、公共平台等建立稳定的资金来源。其二，目前国内文化产业园区普遍存在企业享受完优惠政策就迁走的“候鸟化”问题以及随之带来的园区“空壳化”问题。这两个问题的症结都在于文化产业园区缺乏一个专业的运营服务团队。如果探索出一条科学合理的文化地产开发和物业经营之路，文化与地产就能够实现相辅相成、相得益彰。

一、我国文化产业园区的运营方式

文化产业门类众多，生产方式多样，加之政府和市场的双重推动，使得我国的文化产业园区投资主体多元、运营模式多样。有的是政府主导，有的是企业主导的，有的是企业、政府、社会团体联合主导的，但就园区建成后的运营主体来说，无外乎是这样几方：政府、园区开发商和园区运营商。

有的园区由政府统一规划、投资、管理，政府兼具开发和运营。例如，我国首批部级文化产业示范园区西安曲江新区，其前身就是1993年国家批准设立的以发展文化旅游为核心产业的省级开发区。有的园区则是由开发商兼具开发和运营的双重职能，比如北京尚8文化集团，就是一个集园区开发、运营和管理于一身的典型代表。有的园区则是由专门的公司负责园区运营。

但是不管哪一方承担了相应的主体职责，哪一方就要知道自己该职责应该做的事情。比如，政府的职责多在于参与园区的策划、规划、政策支持等，园区开发商重在园区的建设环节，而后期的运营管理环节应当由运营商来完成。下面，我们对园区这几个主体的职责做一具体阐述。

二、我国文化产业园区的运营主体

（一）政府：无论是自下而上自发形成的文化产业园区，还是自上而下政府推动出现的文化产业园区，在其不同发展阶段，政府都发挥了重要作用。认识政府在文化产业园区形成发展中的重要作用，并不是希望政府过多的干预文化产业园区的形成，而是了解政府在文化产业园区的形成中应该做一些什么，以利于文化产业园区更好的发展。

1、战略规划：从不同国家及地区出现的文化产业园区来看，很多都是由不同级别政府的战略决策启动的。特别是在一些资源和要素短缺的地方，要实现文化产业的赶超和关键性产业群的发展，单纯依靠市场机制的作用是不可能实现的，而必须依靠政府的决策有意识地引导文化产业的地理集中，培育文化产业园区，从而在文化市场上获得更高的生产率和竞争优势。政府在园区的规划中也发挥着作用，具有前瞻性、层次较高的文化产业园区规划直接影响着未来文化产业园区的发展前景。

2、审批及参谋作用：政府相关职能要建立起文化产业园区论证、审批机制，根据区域文化产业园区的整体布局要求，对于园区设置与企业入驻进行科学论证，积极促成建立文化产业园区建设指标参照体系，明确园区产值、创新要素等层级界定要素，国家和地方政府根据不同的发展层级予以不同的扶持措施，建立园区服务内容、服务绩效考核的指导性意见目标，更好地促进园区规划建设。

3、提供政策支持：政府从政策上对文化产业园区进行扶持，有利于文化产业园区的形成和建设。主要是在金融和税收，外贸、物价、关税、鼓励中小型文化企业集聚政策，特殊的人才流动等方面制定一系列优惠政策，形成宽松的政策环境。政府要设立文化产业园区发展专项基金，对文化产业园区的基础设置建设、公共服务平台建设等予以重点扶持。要出台文化产业园区金融信贷、工商、税收等优惠政策，尝试建立市场化、多元化的投资机制，建立风险投资基金，鼓励民营资本介入园区建设和运行，加强园区与相关金融机构的对接，帮助入园企业申报贷款贴息、项目补助和绩效奖励以及提供担保服务等，为入园企业提供良好的金融支持平台等，尤其是对发展潜力较好、创新能力强、尚处于发展初期的中小企业予以重点孵化与支持。

4、促进园区环境建设：政府在文化产业园区的服务环境、生活环境和文化环境建设方面都可起到积极的主导作用。在服务环境方面，中小文化企业由于规模有限，资金有限，自己的职能部门不可能完整发育，而好的公共服务环境是中小文化企业集群的重要条件，因而增强园区服务功能，建设良好的服务环境，政府管理起着关键作用。

5、组建园区管理公司负责园区运营：当前，组建政府牵头的管理公司是构建产业园新型管理模式和治理结构的有效方式。管理公司的组建，规避了园区管委会作为一级政府派出机构的单纯行政管理色彩，规避了过去规则制定、执行与考核一体化的模式，淡化了传统的“管理―执行”的治理架构。

（二）园区开发商：单纯的园区开发商的主要职能就是负责园区的公共基础设施建设，改善周边的生态环境，以及对园区发展运营阶段的物业经营。其中，园区的基础设施建设主要包括：土地平整、道路修建、市政建设、电力电信配套设施等。当然，很多园区的开发商只是在建设初期是开发商身份，到了园区运营阶段就变成运营商的身份了。

（三）园区运营商

1、园区运营公司的模式：文化产业园区运营公司的模式大概有三种：第一种运营模式是园区的开发商就是后期的运营商，因为园区的管理者本身就是投资人，北京尚8就是这样的模式。第二种运营模式是园区委托专门的运营管理公司来运营和管理。第三种运营模式是园区专门设立一家公司做园区里面的业务的整合工作。比如，这个地方是一个工艺美术城，可能所有的公司共同缺少的便是一家网上商城，这个网上商城可能就是园区运营中心需要做的。即使园区运营者让园区的企业交钱也好，也必须把它做起来，当然更好的方式是园区能从中找到一种商业机会。

2、运营商的职责：运营商的主要职责是帮助入园的企业进行资源整合、提升专业能力、提供完善的服务平台、促进产业链的形成、避免园区企业的同质化竞争，从以上六种角度实现园区与企业共同发展的功能提升。

（1）资源整合的提升、所谓资源整合就是为了实现园区发展而必须引入某个优质资源，能把它引进来，而不是把这个公司从那边搬到这儿来，那叫凑数的，并没有进行资源整合。举例而言，如果深圳要做古玩艺术品收藏，必须要有实力强的拍卖公司，把这个资源引进来，深圳的艺术品拍卖才能达到项级的水平，最少要一家，当然越多越好，这就是需要的资源。如果没有资源引进来，怎么知道谁拍卖、谁手里藏的东西到底好不好、怎么交易、怎么促进它、盘活它？所以表面上看起来就是一个拍卖公司，没什么了不起，实际上它已经变成一盘棋里的：不可或缺的核心资源，这就是资源整合。

（2）专业能力的提升：比如品牌策划的提升，或者判断产业，或者分析市场，或者架构战略，总之是专业能力要提升。例如珠宝市场，最大的问题是没品牌。专业能力不仅指技术能力，更是指经营珠宝创造附加价值的能力。

（3）服务平台的提升：如果能够在深圳搞一个设计产业园，把设计产业园打造成品牌，那就有更大的提升。当然这只是一种品牌的提升，服务平台可以做很多事情。

（4）产业链条的提升：换句话说，变成企业相互之间不是恶性竞争而是互相促进。比如你做收藏，我做拍卖，就相互促进。或者你做原汁原味的，我做仿制，一起卖，也是产业链。

（5）创业成长的提升：当然这个不是标准，这个是目标，想办法做得更好。一定要有一个基本的理念：这个园区一定要与入园的企业共同成长，如果不想跟其他企业共同成长，便需要想办法把它清除出去，只要在园区留下来的企业，一定要看好它的成长性，或者是一定不要什么人都进来。现在很多园区没有一个整体的规划，只要有人便准入，一开始很多人就进来了，等到知名公司要进来时，发现产业环境太差，便取消了入驻的战略。其实园区都是在企业入驻时才刚刚开始运作，所以一定要想办法去了解园区的需求，反过来也希望对园区的企业有一定的引导性，让他们更多地突出自己的特点，形成一个整体。

（6）互补性提升：最重要的就是避免入园的企业陷入同质化的竞争，特别是那种交易型的平台，有很多产品是同质化竞争。如很多园区的高端与低端往往都分不清楚，其实分开就可以。如果这个地方要经营水晶，只需要选择一家企业进来而不要选那么多企业。同样的情况适用于工艺美术，一个品类选一家企业，便可以避免同质化的恶性竞争，而且还可能做到互补性的提升。

三、园区运营企业在文化产业园区发展中需要注意的几个问题

（一）园区定位：文化产业园的定位要清晰，需要从内在优势和外在优势两个角度来分析，尤其是需要找到核，小的价值元素，也就是说，需要围绕某种类型的产品和服务进行产业链的延伸，比如某动漫产业园，是否应该先考虑动漫电视还是动漫电影、抑或者动漫图书呢？动漫电影是最高层次的文化产业，需要很多的经验积累和发展经验才能创造出一部好的动漫电影，那么，是否可以先从动漫图书入手、然后进入到动漫电视剧、其次进入动漫电影、最后进入跨行业呢？再比如，很多城市提出的旅游发展规划，能不能先对某种活动进行品牌化的创作和运作呢？

1、园区的策划过程：很多文化产业园区之所以没有做好，就是因为从一开始就缺乏一个好的策划。如果能够从反向思考和回归原点思考的角度做一个模拟策划，就可以对已有产业园的提升找到一个可行的路径。

（1）核心资源的确定：对于文化创意产业来说，创意最重要，同样在文化产业园区设立和建设之初，其定位和发展模式的策划就显得尤为重要。策划者在策划一个园区的定位时，最先明确的应该是这个地方的核心资源是什么？一个园区的核心资源是保证产业园稳定发展，吸引更多上下游企业从而打造统一产业链的关键所在，最好的是核心资源本身就能够带来亮点和吸引力。每一个领域里面的核心资源都不一样。如果要做一个影视公司，核心资源就是院线和电视台；如果做影视产业集聚园，最大的核心资源就是电视台的采购商和院线的经营商，这是最核心的资源，因为园区只要有这两种资源，便能够吸引明星的到来，因为明星是跟着核心资源走的，明星是次级核心资源。核心资源的定位和获取，是保证园区成长性的前提。

（2）园区的二次规划：任何一个园区的规划都应该有2次规划。第一次规划的时候，它主要是规划定位和发展模式，但是里面最重要的部分可能还要新的策划。比如这个地方是一个园区，当然可以在策划的时候讲需要什么样的服务，但是这个服务怎么做是在一次规划的时候没有的，假设园区应该有一个公共的平台，这个公共平台应该有什么、怎么实现哪些环节，很多必须跟具体的技术环节相结合才能够落实到位。一次规划就相当于从宏观基础性资源，就是支撑这个园区发展的基础条件。比如，在成都搞音乐主题公园或者叫东区音乐公园可以，但在深圳搞可能就搞不动，因为深圳没有这个基础资源，但是深圳搞艺术品产业集聚区说不定是一个好的做法，除了北京之外，说不定深圳有可能成为一个选择的地方。这就是基础资源。

（3）策划方案的反向思考：要从执行的角度反向思考和关注策划方案的可操作性。可操作性应该分两部分，第一部分是先把商业模式规划清楚了，这就是可操作性。第二部分是把里面的重要项目规划细致，这是一个可操作性。把商业模式规定清楚了是园区一次规划所要做的，把里面的重要项目规划清楚了是二次规划需要做的事情。所谓可操作性就是要找到一种方法。

（4）策划与运作结合的策划程序：任何一个好的策划，如果执行团队不理解策划人的意愿和想法，只是按照方案实施，那将来建设成的园区一定不会令人满意。所以，让执行团队充分、全面的了解策划者的意图，就需要对执行团队进行培训，甚至在策划之初，就邀请执行团队的人一起参与策划。这种操作模式在成都东区音乐公园的建设过程中就得到了实践。成都东区音乐公园的案例为策划程序开辟了一个新的模式，那就是让东区音乐园的策划人之一北大文化产业研究院副院长陈少峰教授担任课题组长，而公园里运作的所有的经营班子做副组长，自开始策划，这些经营班子就变成策划团队的一员，在策划整个过程中相当于对他们所有经营班子的成员进行了一个培训。这种模式是非常值得借鉴的，因为现在策划跟执行都是两套完全互相独立的体系，结果策划人想的东西，执行的人都不懂。如果在策划过程中就让这些执行人参与策划，那么当策划完成时就可以直接进入执行程序，所以这是一个比较好的策划程序。

（二）园区的品牌运作：产业园区的发展必须与园区的品牌运作相结合。园区品牌运作至少要持续一年，一年365天，天天宣传或者天天搞活动，只要坚持一年，保证资源度非常大。园区的品牌运作就是带给入园的企业的一个最大的礼品。所以园区一定要做响亮的品牌，比如，大家都熟知的798这个品牌很响亮。园区的品牌效应可以让园区的招商变成一种选商，因为园区运营方案的合理传播和推介可以创造更多的企业有入驻园区的需求，就是经济学中所说的通过创新性产品的供给来创造一种需求，这样园区运营商就可以从中选择一些品质好、能形成产业链的企业群体入驻园区。当然，园区品牌的打造一定要在专业运营团队的基础上，同时拥有较好的园区环境的前提下才能有效果，不然，就像一个残次品怎么宣传也会被退货。

当然品牌响亮了以后有一个问题，对园区的主人很好，因为可以提升租金，但是对园区的企业不一定很好。对于入园企业而言，一定要想办法跟园区签订长期的合同；对于园区而言，尽可能不跟入园企业签订长期的合同，因为这是有利益冲突的。

（三）园区生态产业链的打造：文化产业园区，其发展的核心并不在于园区文化企业的数量，而在于园区企业之间是否具有链式关联。对进入园区的文化企业，应该预先考虑到相关企业的内在价值链的衔接程度，不能滥竽充数式引进相关企业的发展。文化产业的行业特征决定了其产业链是由“技术投入”与“消费需求”共同推动下形成的综合联动型产业链，这就要求园区企业在产业结构上必须强化上、中、下游企业间的联动效应。比如，上海金桥网络文化产业基地，其基地管委会定位于打造文化产业链，将基地内曾经零星分布的文化信息企业逐渐聚合，形成了包括中国移动手机视频基地、中国电信视讯运营中心、大唐电信上海产业园（联芯科技）3家龙头企业，人民视讯、中投视讯、新华视讯等多家拥有手机视频内容牌照商的网络视频内容商，以及网达软件等多家新媒体技术提供商在内的完整的网络视频产业链，实现了上游供货商、中间技术服务公司、下游客户的无缝衔接，突破了文化产业园区普遍存在的孤岛效应。

此外，在选择入驻企业的时候一定要选择具有成长性的企业。园区在策划产业时一定要考虑它的未来性，就是未来的成长空间到底有多大，不一定只考虑现在。比如，如果要成为动漫产业基地，建议不要去考虑现在动漫产业有多大的收入，而是去找哪几家今后有成长性的企业，有时候必须舍弃关注它现在的规模而更多去关注它的未来性。

（四）园区管理人才和文化企业管理人才的建设：要想解决文化产业园区的可持续发展问题，一个重要方面应该是解决文化产业园管理人才的缺失问题，也就是说，需要能够对创意进行产业化的管理人才，一方面是产业园的管理人才的建设，另一方面是文化企业的管理人才的建设，没有这些文化产业的管理人才，很难说，文化产业园能够找准自身的定位以及进行产业化的集聚。当然在规划文化产业集聚园时，也需要考虑到对本地的创意人才和服务人员的培养，建立良好的职业培养体系，同时也需要做出相应的人才引进机制等。

（五）避免文化产业园区的同质化：我国文化产业园区的同质化竞争严重，也是当前我国文化创意产业园的突出问题。随着北京798的成功，很多地区出现了“本土版798”：武汉的“汉阳造”、重庆的“黄桷坪”、上海的“M50”、广州的“红砖厂”、长沙的“曙光798城市体验馆”、济南的“西街工坊”，都号称打造当地的798。很多地方都想将上世纪遗留的老厂房改造成“798式”的文化创意产业园，然而，这些“山寨798”并没有太多成功案例。中央财经大学文化经济研究院院长魏鹏举提出，798的成功之处并不在于那片旧厂房，而在于北京得天独厚的艺术家群落和艺术品市场，在缺乏上述条件的情况下盲目跟风，简单复制，难有成效。

第9篇：商业模式策划范文

区域联销体运作模式的概念

区域联销体可以说就是区域经销联合体。区域联销体是指企业在分销渠道以利益为牵导，以服务管理为后盾，构筑经销商与分销商紧密合作的经销联合体。简单讲，就是以经销商为运作核心，激励政策为主，服务管理为辅。

对于大多数企业，分销运作重点只能以地级经销商为核心，还无法进行渠道扁平化管理，像其他大品牌公司那样掌控县级分销商，对很多中小型企业来说不现实；激励政策主要是以利益牵导，即企业将根据营销规划和市场需求，拟制与实施对经销商的季度返利、各项渠道促销等激励政策，也要求经销商进一步转化为对分销商的激励政策；通过这些激励政策使经销商、分销商获取更加丰厚的利润空间，提升区域联销体各级成员经销企业的积极性和主动性；服务管理就是强调区域各级营销人员对经销商服务职能，比如目标分解、进销存分析、建议订单、配送模式建立等等。此外在区域联销体运作过程中还通过对区域各级营销人员、经销商、分销商等的营销培训、现场指导、过程督导、结果考评等管理手段，确保区域联销体营销运作模式规范顺畅地实施。

区域联销体运作模式对于企业来说有五个方面的意义：在分销渠道强化企业与各级分销渠道成员的良好合作关系，提高分销渠道的贯彻力和推动力；有效控制产品的流向、流速和流量，减缓、消弱销售区域和渠道冲突；充分利用经销商和分销商的网络资源，实现零售市场最大覆盖率；对销售过程、销售信息进行实时监控、动态掌握；有效维护分销渠道产品价格体系的稳定性。

区域联销体运作模式对于经销商的意义主要有四个方面牢固掌控分销网络，因为网络就是资源，网络就是财富稳固的业务关系带来持久稳定的利润来源建立区域经销市场的知名度和美誉度，树立市场影响力和号召力；稳步提升自身的经营、管理能力。

区域联销体运作模式对于分销商的意义就是享有四个保障：区域保障：保障每一个分销商在界定的区域独家分销的权利，不再设立其他分销商；利益保障：严惩私自低价倾销的主导者，保璋每一个分销商合理的利润空间时间保障通过三方经销协议来保障每一个分销商至少一年的合作期限；服务保障；企业区域营销人员协助和监督经销商对每一个分销商提供物流配送、售后服务等一系列有效的服务支持。

区域联销体运作模式的操作思路

概括地讲，区域联销体整体推进运作思路就是四步骤：在全国范围内选择出分销市场的重点城市区域，集中资源投入支持当地重点经销商；区域各级营销人员指导和协助经销商与分销商构建区域联销体分销合作联盟；通过一系列激励政策的出台及实施，提升经销企业的积极性和主动性；区域各级营销人员为区域联销体提供系统、全面、专业的服务及管理。

区域营销人员要掌控整个区域分销市场，就必须事先收集所辖区域市场的详细信息：区域分销市场占整个消费市场的份额，这是为了分析分销市场大还是现代商超市场大；区域分销市场渠道成员集中程度，这是为了分析分销市场覆盖范围和渗透程度大小；区域竞品集中程度，这是为了分析该区域市场竞争品牌进入数量的多少以及涉及到费用投入的大小；区域市场容量，这是为了分析该区域市场的“蛋糕”有多大，值不值得花费心思进入；区域总体销售增长率，这是为了分析该区域市场整个产品消费发展潜力；备选城市区域经销商年经营额，这是为了评判现有经销商经营规模等。

收集完区域市场信息还需要进一步分析，才能制定可行的区域拓展规划。区域营销人员多方求证、实地查证，多访问与其相关的人员，如同行、下属、经销商、下级分销网络等，进行多层次、多角度的访谈，力求获得最真实的情况；在分析时要注意那些市场容量虽然巨大，但是分销市场萎缩的区域并不是区域联销体推进的重点目标区域；然后开始着手拟定区域拓展规划，划分出重点区域市场、次重点区域市场及一般区域市场。

分销商的选择是区域联销体设计与开发的关键环节，主要在于协助经销商固化下级分销网络。分销商的开发可以通过四种方式：现有分销商整合、定向招商、人员巡访招商、区域招商会等。现有分销商整合：经销商自身网络资源丰富，只需要进行筛选固定的分销合作伙伴；定向招商：有目标性地选择符合标准的分销商，比如就找经营同类竞品产品的经销商；人员巡访招商：最简单的就是扫街式随机拜访分销商；区域招商会：经销商有实力，有号召力，并且区域较大，可以通过区域小型招商会来开发分销商。分销商经销区域范围一般不外乎三种：地级城市市区各区域、县级区域、城郊。需要事先明确，避免后期市场运作发生不必要的纠纷。

区域营销人员需要协助经销商对目标分销商的考察，进行资质认证，宁缺毋滥，分销商的资质选择。仔细研究备选分销商相关的资料，看分销商资质是否符合企业公司要求的条件信息资料是否属实；实地调研，观察其分销能九根据重要性排帛坚决剔除某些不合格者；对备选分销商的考察，除了关注硬件，更要看其经营意识和理念是否与企业合拍共鸣，硬件可以积累，但经营意识等软件是无法在短期内改变。

分销商开发完毕就要开始构建区域联销体，区域联销体构建的标志就是签署厂家、经销商、分销商的三方经销协议，并且签字盖章，各执一份。一般来说区域联销体可分为：全面型联销体、终端补缺型联销体两种类型。全面型联销体是指分销商对所辖区域所有网点承担拓展职能，前提是该区域范围较广、分销商实力较强，这种类型在全国最为普遍；终端补缺型联销体是指除县城中的大卖场由经销商直供外，其余网点全部由分销商拓展，前提是该区域范围较窄、分销商实力弱而经销商实力强，这种类型在发达区域较为普遍。

在区域联销体运作过程中，区域营销人员更多职责在于协助经销商。对于厂家职责在于：拟定规划、拟制政策、营销培训、工作指导、过程督导、目标分解、建议订单等等；而对于经销商主要职责是：合作谈判、价格拟定、订单处理、物流配送、激励实施、规范陈列等等。

区域联销体构建完成后，区域营销管理人员要具体细致地将区域销售目标层层分解，并进一步协助经销商将销售目标分解到分销商，再配合各项销售与推广计划，来协助经销商完成月度分品项的销售目标。分销商的订单明细一定是经过双方协商确定，区域营销人员要指导经销商业务人员不要做硬性灌压这样的短期行为，因为人为地造成产品库存积压，不利区域联销体长久维持。对于常规订单要按照预售制进行处理，即根据销售目标分解、销售预测、进销存分析等来预制订单，并按照固定周期固定路线送货。对于非常规订单，主要是那些试销或者阶段性产品，需要随车铺货；对于临时订单，一般都是突发性比较大的订单，就需要及时接到电话送货。

在区域联销体推进过程中，最主要的手段是通过激励政策来激发联销体成员经销的积极性和持久性。激励政策主要包括返利政策和渠道促销政策两个部分的内容。

由于激励政策使联销体成员进货价变相降低，通常会带来出货价的不稳定，非常容易造成市场价格的混乱、相互硒价、窜货等恶性市场行为。区域营销人员要加大对联销体成员的市场监控，一旦发现有违价格政策或窜货等行为发生及时通报营销中心，做出相应处罚。激励政策的初衷是为了鼓励经销大量进货并向下游销售，但绝不是鼓励大量屯货，因为过量屯货是冲货的元凶。区域营销人员要结合每个经销商以往的销售数据，对其订单进行分析，如发现该客户订货量畸形增大，马上追踪看是否有抛货硒价行为，在恶果未形成之前将问题解决。

值得注意的一些事项

区域联销体运作模式对于很多企业的营销团队、合作伙伴来说，还算是比较新颖的运作模式。我们的合作伙伴和区域团队都需要尽快适应和领会基于企业发展现状的分销运作模式。

区域营销人员需要进行角色转变。由之前的简单的业务人员，转变成设计师、建设师、评估师、培训师的角色。设计师就是规划、设计区域联销体的构建和运作的进度计划；建设师就是参与、协助、指导区域联销体的构建和运作；评估师就是评估区域联销体构建和运作成效；培训师就是对区域联销体的构建和运作进行讲解培训。总而言之，就是要求区域营销人员不能成为简单催款压货的业务人员，也不仅仅是懂些营销规划的营销人员，而应该是营销思路和操作能力卓越的销售顾问（有些公司还叫销售工程师）。

此外，人员配备在任何公司都不可能无限制的，所以增编人员并不一定就能够解决问题，我们要强调狼性文化的培养，既有团队协作能力，又有单匹作战能力。但更关键的是加强区域团队的管理。目标管理——要设定好细致可行的目标，包括销售目标、费用、客户开发等目标，这是所有营销工作的导向；计划管理——根据那些目标来拟定相应的工作规划、实施计划、日程安排等；时间管理——在工作具体开展过程中，分清哪些是紧急而重要事情、紧急但不重要的事情、不紧急但重要的事情、不紧急不重要的事情，将时间合理统筹安排。总而言之，就是提高个人工作效率（讲究的是解决问题处理问题的速度）和效益（讲究的是工作成效、工作质量）。

在区域联销体运作初期，营销人员会产生对经销商的订单没有规律性的疑惑。区域营销人员就需要协助经销商做好销售预测，其关键在于把握区域市场的需求协助经销商强化库存管理，既不能不顾经销商死活疯狂压货，也不能过于谨慎微导致库存量太少，要保持合理库存数量；协助经销商规划进货周期，最好的进货周期就是月初进货、月中销售促进、月底盘库计划下月进货。