商业模式及战略精选(九篇)

第1篇：商业模式及战略范文

关键词：义乌商品城 专业市场 国际化发展 经营战略

自中国加入国际世贸组织以后，中国经济与世界经济的关系更加紧密，中国地方经济的发展面临新的机遇和挑战。一方面义务商品城专业市场的国际化发展模式为我国专业市场的国际化发展提供了很好的借鉴，但是另一方面，由于我国的市场经济建立尚不完善，我国地方经济对国际市场的适应程度有待提高，因此随着全球经济一体化程度的加深，义乌商品城专业市场的国际化发展模式还需要进行适当的调整和改进，这样才能在竞争激烈而残酷的国际市场之中立于不败之地。

一、义乌商品城专业市场的国际化发展模式

我国的义乌商品城专业市场的国际化发展到目前为止一共经历四个阶段，且每个阶段的国际化发展模式都具有较强的针对性，彼此之间具有诸多的不同点，但是又存在明显的递进关系。首先在上世纪80年代初，我国的市场经济刚刚起步，我国专业市场的国际竞争力和经济国际化程度较低，因此当时的义乌商品城专业市场主要的供给范围局限本地市场，这个时期主要采取的是“本地模式”。其次，发展至90年代中后期，我国经济发展迅速，专业市场国际化程度提高，但是远没有达到成熟的地步，且当时我国的乡镇工业和家庭工业发展迅速，国内市场开放程度低，因此这段时期义乌商品城专业市场经营是以国内经营为主。再次，通过这种内向的国际化经营模式，义乌商品城专业市场迅速的在国际市场中占据了一席之地。最终，发展至2005年，我国义乌商品城专业市场的国际化发展进入第四个阶段。义乌商品城专业市场的交易平台向全球化、国际化的经营转变，国际化品牌的树立和营销网络的建立，义乌商品城专业市场国际化程度加深，采取的是“外向国际化”经营模式。

二、对创新义乌商品城专业市场国际化经营战略的探讨

（一）提高市场高等要素的供给能力

产业资源、人才资源、基础设施资源以及品牌资源等要素是专业市场生产的主要要素，而实际的生产经营过程中可以将这些要素分别归纳为：基本要素和高等要素。而在新时代的知识经济的影响下，基础要素在专业市场的国际化竞争中的影响力在逐渐削弱，高等要素的重要性日渐突出，俨然成为专业市场国际竞争中最具决定性的要素。因此，要提高义乌商品城专业市场高等要素的供给能力，注重和加强对包括国际化人才和国际化品牌在内的高等要素的培养和供给，进一步的增强专业市场的国际竞争力。

（二）制造产业集群与现代服务业的支撑

加强与传统制造业集群节的良性互动和沟通，提高义乌商品城专业市场的国际竞争力。借助需求的集聚作用提高专业市场对产品的需求，从而逐渐扩张传统制造产业集群的规模，进而促进产业链的纵横发展，最终形成系统的产业网络。集聚效应使得传统制造产业集群的规模得到扩展，产业集群内容的工作得到了进一步的细化，交易效率提升，与专业市场之间的互动更为频繁。且随着两者之间这种互动的提升，更多的产业跟到了发展和升级，如金融业、物流业、中介机构和会展服务等。此外，现代信息技术发展较快，义乌商品城专业市场也可以向数字化发展，开拓网络专业市场经营，比如网上商城、在线交易、e-物流的方式拓展专业市场的经营。

（三）充分发挥政府作用

要想增强义乌商品城专业市场的国际竞争力，使其在国际市场中南站稳脚跟，必须要借助政府的力量，通过政府在政策上和制度上所给与的优惠政策、经济扶持以及技术支持来发展义乌商品城专业市场的整体实力。因此，对现阶段的义乌商品城专业市场而言，政府的作用是不容小觑的，且是十分重要的和关键的。首先就市场经营者而言，要充分利用政府所提供的资源和机会，不断提高自身的素质，坚持政府的领导，相信政府的领导，秉持科学发展的观念，诚信经营、文明经营、科学经营。其次就政府方面而言，要适时的辅助专业市场的发展，从整体上把握专业市场的发展方向，审时度势，提出对改善和加强当前义乌商品城专业市场国际化发展的战略性策略，为专业市场的整体发展指明方向。

除以上内容之外，笔者还建议义乌商品车专业市场可以总结和学习国外在专业市场发展的成功经验以及相关的跨国经营的成功经验，根据自己实际的发展状况加以改进和调整，研发出新的产品和服务，开辟新的市场发展之路，从而使义务商品城专业市场获得更多国际消费者的青睐，从而有效促进我国专业市场的国际化进程，为我国经济的国际化发展增添助力。

参考文献：

第2篇：商业模式及战略范文

商业模式对企业的发展如此重要，但是商业模式究竟包括那些要素，商业模式与传统的战略有何差异，商业模式与战略关系如何，不同的人却有不同的认知。

“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。

战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动，那么战略不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比，波特关于战略的新阐述重新定义了战略，并明确指出：界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区，对企业的实践活动有着重要的指导意义，不过由于三个一般性战略的传播更为广泛，新的观点反倒不为人所知。

对于商业模式，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之，商业模式包括以下几点，1、你能给客户带来什么价值？2、给客户带来价值之后你怎么赚钱？3、你有什么资源和能力实现前两点？4、你如何来实现前两点？换成更为一般的说法，即商业模式包括三大方面：商业定位、盈利模式和业务系统，其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值，解决了who&what 的问题，运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值，解决了how的问题，盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入，解决了企业经营中的利润问题。

从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出，如果把战略理解为选择竞争性定位，并基于此定位进行活动取舍，进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统，帮助企业形成系统上的竞争优势，那么战略与商业模式基本上没有什么差异，只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上，战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战，实现长期目标的有意识的计划，因此相对而言，商业模式与战略有如下差异：

1、商业模式从客户价值主张出发，围绕客户价值创造和传递来构建企业系统，强调客户创造及其持续性，战略从应对外部挑战出发，关注企业的竞争优势的构建；

2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润，而战略关注的是打败竞争对手，考虑资源投入，对现金流与盈利考虑不多；

第3篇：商业模式及战略范文

关键词：企业管理 财务环境 资金链

集约化企业发展战略及其财务环境表现

企业进行集约化发展的目的在于优化集团网络、降低组织运营成本以及提升综合服务质量。一般情况下，集约化战略实施的首要步骤是对经营门店进行先期改造，集中关闭长期亏损的门店，使连锁渠道方面获得成本控制优势。企业集约化战略注重网点布局以及物流系统的配套建设，这样就可以在信息化建设、销售管理以及库存控制等方面实现数据化工作处理，增加管理的及时性与透明性。

以国美集团为例，如表1所示，2009年，国美集团实施集约化企业发展战略，当年关闭全国门店共计183家，经营盈利同比减少12.36%，同期毛利增长率降低5.51%，营业额增长率减少7.02%，然而税后盈利却大幅增长29.81%，经过集约化战略规范后的销售网络和单个店铺盈利能力提升效果得到展现。同时，在财务数据的变动上，国美集团2009年度每股盈利较之2008年新战略实施前提升近四分之一，资金利用率的提升也在很大程度上得到优化，这种盈利增长势头一直保持到了2010年底，国美集团在此期间一度摆脱了对于股市融资的过度依赖状态，依靠集约化的运营实现了核心竞争力的增强。

同样是集约化战略实施的第一年，国美集团的门店销售收入达到3993元/m2水平，同比增长近30%。作为零售企业，国美集团的主要资产是流动性较强的在销商品，体现在账面资金为代表的回款能力上，即是资产和负债水平的同期变动，如表2所示。

对比2009年的国美集团资产负债数据，可以发现相对于2008年，其在“现金/流动资产”一栏的数据有了一定提升，反映了新战略的实施使企业的资金周转环境有了好转。国美集团同期优化了与供应商的合作关系，考虑到供应商发挥的重要作用，集团从获取供应商贷款和加快战略布局步伐的角度对集团内部的资金和运营重新定位了长短搭配原则，这样即可改变长期以来集团流动负债过于偏向应付货款的不稳定负债结构，利用“短期负债/营业收入”和“短期负债/流动资产”这两个基础指标来突出渠道商对于资金占用的能力。

从国美集团2009年以来的年报分析，其对供应商的应付账款周期始终处于缓慢爬升状态，这说明集团足以承担超过一个季度的还款压力，也在另一个角度反映了集团和供应商之间的高信任度。因此，国美集团集约化企业发展战略在优化资金周转环境方面的突出作用就有了双重体现，即：通过优化自身经营能力来促进单体门店的盈利能力和通过与供应商财务协调的强势地位加强自身的渠道控制能力，这些都是集团实施大规模领先战略的可行性比照基础。

大规模领先企业发展战略及其资金运作方式

（一）国美集团资本运作方式

国美集团对于供应商的资金优势实际上是“类金融”模式的一个变种，依照黄光裕的思路，国美集团大规模领先战略要以“圈地跑马”为总原则，是不同于集约化经营思路的反方向商业思维，即在规模扩张的基础上增加网点销售额，吸引供应商加盟进驻，同时尽力拉近与消费者的距离，促进产品营销资金回流，以较长的还款周期来保证自身资金链的绝对稳定。

规模领先战略的思考逻辑建立在规模经济基础上，集团和供应商对于单店的盈利效果都忽略考虑，这样就可以在家电行业总形势供大于求和垄断竞争的市场格局下充分地使集团销售渠道得以扩展，完成规模领先战略下的既定销售任务。强大的销售渠道是国美集团的核心优势，产品供应商只要能够按时收到汇款，集团的货物渠道就能保持畅通和持续，而货物占款即可以用于新店销售规模的扩大及发展行业间业务，形成一种集团内部的资金交互支持系统。

（二）国美集团控股权纠纷前后的行业环境

国美集团的前期营销策略是以低价占领市场，建立企业商誉，扩大一线城市网点数量，以产品采购的规模化来有效控制成本，稳定消费者认知感和购物体验。在这种背景下，国美集团就以门店优势形成了对家电生产企业的较强议价能力，同质化的竞争格局也使得国美的低价策略迅速发挥效应，传统百货渠道商和厂商的利润通道被进一步收窄，因此，初期的国美集团商业模式是较为成功的，相关替代性营销途径在很长时间内都没有建立起来。

网络消费模式的出现带来了消费者购物便利和价格优势，商品实体店面管理费用获得缩减，基于互联网的商品报价系统将商品价格进一步拉低，这就使得包括国美和苏宁在内的渠道企业低价核心竞争力优势地位产生动摇，对供应商的议价能力逐渐削弱，说明大规模领先企业发展战略在互联网经济时代具有“先天不适应性”，规模领先战略向集约化战略的发展是不可阻挡的企业发展潮流，传统家电渠道企业必须谋求互联网经济时代的市场地位。

（三）规模领先战略向集约转变的必然

国美集团企业发展战略的转变具有必然性，首先，体现在信用环境上，经历了2008年的金融危机和2010-2012年的经济低迷期，金融机构纷纷加强资金流动控制，以更加保守的姿态来稳定自身的资金链安全。国美集团经历了原董事长行贿丑闻和股权纠纷案件后，各家渠道供应商纷纷要求其加快应收账款清算进度，并同期缩减了对于国美的资源和银行授信支持力度，这使得国美集团的稳定现金流能力遭受严重冲击。

其次，国美集团同时面临人力资源紧张和二三线城市新店铺开发困难的双重考验，先进的人力资源系统是科学进行店铺选址和店面运用的前提，而二三线城市依然严重依赖实体百货商店的家电销售模式使得集团对于新市场的开拓很难避免高价出货的尴尬局面，销售商无法在这些城市尽快打开局面，全行业利润进一步走低，国美集团在此形势下很难通过对于二三线城市的开发来争取经营利润。在内部资金紧张、外部市场形势严峻以及信用环境不景气的条件下，集约化经营是维持其继续生存的唯一选择。

国美集团发展战略转移带来的企业管理启示

由图1显示，企业生命周期和发展战略、财务环境的匹配说明，在A、B、C三个阶段中，大规模领先战略具有财务环境优化作用，而D和E阶段的企业财务拟合优化更加适用于集约化发展战略。因此，可以得到如下启示：

第一，企业发展战略的实施一定要与适宜的内外部财务环境相协调，相应的财务环境监测系统可以保证对于战略思维的及时调整。在波特的管理学竞争理念中，企业可以面临差异化、集聚化以及低成本三种选择。以规模领先战略为例，其在企业发展初期确实发挥了重要的资金积累和市场占有作用，然而这种“只大不强”的企业发展思维并不具备长久适用性，企业发展战略与财务环境之间的互动作用是一种动态平衡。

第二，企业发展战略还要搭配适宜的商业模式，在确保利润增长性和持续性的基础上采取稳健战略效果评估。企业保持长久核心竞争力的关键在于产品质量，对于家电销售商而言，产品质量还包括对于消费者购物体验的考虑。国美集团作为非生产性企业，其商业质量依靠长期的生产者与消费者双边沟通，产品的销售、选择、陈列以及后续服务能力、顾客满意度评估等都是渠道优势所在。

第三，企业财务环境的改善与物流发展战略的优良程度密切相关，商品经济时代的企业物流效率直接影响资金回流效果。从国美集团的发展实践分析，门店数量优化、网络经营扩张以及电子商务集约发展等思路在提升利润效果方面都未能显示出短期的明显效果，原因之一便是其相对于其他家电渠道商的弱势物流能力。如今，国美集团在家电零售电子商务平台纷纷崛起的背景下，转型成功的关键因素之一是对于物流供应链的优化，比拼物流服务体系质量，由消费者决定最终的企业发展战略模式究竟是否具有匹配性。

第四，国美集团初期以供应商资金作为自身资金链稳定基础的做法事实上是对自身经营现金回流能力薄弱问题的掩饰，建立之初就丢失了低成本战略发展余地。在行业发展环境发生改变之时，集团之前对于供应商议价能力的路径依赖效应以及对于互联网经济的忽视都使得其出现经营危机成为必然，不仅被“类金融”模式所误导，而且也丧失了对新环境下潜在竞争对手的排挤能力。国美集团的战略发展路径说明企业要维护市场地位与稳定资金链条必须要建立战略环境适用监测系统，通过及时的战略调整来增强经营风险抵御能力。

结论

从国美集团的案例中可以发现，企业集约化战略实施要以商品为核心，注重门店和商品的协调，即注重发展战略与商业模式的一致性，规模领先战略和集约化战略一定要以企业所处的生命周期阶段作为纳入参考。在商品化经济时代，企业通过商业环境来对顾客体验进行及时的多元化挖掘，只有关注电子商务在虚拟经营领域的空白，谋划二三线城市的非规模扩张经营格局，将供应商、销售商、消费者以及企业自身都投放于良性的资金循环利益链条之上，企业才能建立可持续的财务利润增长极，相应的发展战略也才真正具有立足基础。

参考文献：

1.钟颖.财务管理与现代企业管理的关系探析[J].时代金融，2013（8）

2.刘松先，朱福兴.创新型临港产业集群的竞争优势及其发展对策—以江苏省为例[J].徐州工程学院学报（社会科学版），2011（3）

3.吕雪静.知识经济时代财务管理在现代企业管理中的重要性[J].现代商业，2013（5）

4.张雪平.从战略转型开始：论连锁商业企业竞争力提升[J].江苏商论，2012（4）

5.顾国建.经济发展方式转变下的中国连锁业转型[J].中国商贸，2010（27）

6.何桢.企业管理创新、整合与精艺六西格玛实施研究[J].科学学与科学技术管理，2012（13）

第4篇：商业模式及战略范文

一、引言

德鲁克提出当今企业的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争。在当今的竞争环境中，企业要想获得良好的生存和发展，结合自身的特点构建一个适合的商业模式十分关键。随着大数据时代的到来，新一轮的商业模式开始崭露头角。这些基于数据驱动的商业模式很可能将在未来几年的发展中一枝独秀。因此为了使企业不被社会发展的潮流冲击，必须使得其商业模式与时俱进。

二、商业模式的概念及特征

（一）商业模式的概念。对商业模式的概念还没有统一的说法，目前学界关于商业模式的研究主要集中在三个层面，经济层面，运营层面和战略层面。经济层面的商业模式研究主要集中在企业的盈利模式上，重点诠释企业的获取利润的逻辑。运营层面的商业模式重点关注企业的运营结构，也即企业的价值链。战略层面的商业模式集中于企业战略的总体考核涉及企业的价值主张、客户分析、关键流程等多个方面。

（二）商业模式特征。首先，商业模式是一个整体的系统的概念。商业模式的组成部分把企业的各个价值模块连接起来，使之相互促进共同作用形成一个良性循环系统。其次，企业的商业模式应该具有独特性。再者，优秀的商业模式还应该具有较好的盈利结果。不仅对企业内部而言，对于企业外部也能做到双赢的效果。最后企业的商业模式应该具有可更新性，考虑到商业模式的生命周期以及随着外界竞争格局的变化可以迅速调整商业模式进行应对。

三、商业模式的发展

（一）传统的商业模式。店铺模式，最传统的商业模式就是店铺模式，经营者根据经验和分析，把店铺开在潜力消费人群较大的位置。其供应链就是商品从厂商―商―零售商―客户。赚取中间各层级差价是主要的获利方式。直销的商业模式，直销模式就是在传统的商业模式中缩减中间环节，减少层级结构，使得生产商和客户建立面对面的交流关系。

（二）基于互联网的商业模式。互联网产生后使得整个商业模式逐步发生了翻天覆地的变化，改变了人们的消费习惯。商业模式借助互联网经济的平台进行不断创新，平等、开放、协作、共享的互联网精神正在进行对传统商业模式的颠覆和重构，其模式主要有以下五类：工具+社群+商业模式，首先搭建一个社交平台，然后基于社交平台产品内容这些内容在海量的客户群之间通过信息的渗透，强大的社群关系使得这种渗透性裂变性的扩散。最后通过支付手段使得产品变现。长尾型商业模式，描述的是媒体行业从面向大量用户出售少数的拳头产品到销售庞大数量的利基产品的转变。通过C2B实现大规模的个性化定制。跨界商业模式，凯文・凯利表示真正的威胁来自于你看不到的行业之外。该模型的实质既是利高效率整合低效率，对核心要素再分配。

（三）数据驱动下的商业模式。现在随着互联网的普及发展，人类已经进入大数据时代，社会的各行各业都开始尝试大数据分析。大数据，是指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉，管理和处理数据集合。

四、几个主要类型商业模式综述

（一）一体化战略商业模式。指出行业的突出问题是产业集中程度较低，导致无法达到规模效应，由此削弱了企业的效益和竞争力。纵向一体化的商业模式可以使价值链上的各个成员在统一的指导思想下经营，关注和满足客户的整体需求，进而提高客户的依赖性。纵向一体化过于关注顾客的总体需求，拉长了企业的价值运作系统，使整个企业对外部市场变化反应过慢，并且在企业不擅长的部位浪费过多的投入，降低了公司的效益。

（二）基于战略配衬的商业模式。作者提出构建基于战略配衬的商业模式，该模式立足于解决企业在战略管理中的问题，以战略为出发点设定符合其实施的商业模式。以战略为指导，延长其商业模式的生命周期。配衬理论最早由Porter（2004）提出战略不仅在于选择适当的经营领域，因为建立在经营领域选择基础上的竞争优势很容易被其他企业所复制，战略管理的重点在于将企业体系营运活动联合起来，建立一个为其所选择的经营领域提供特别价值的系统。而这种可以实现各项活动间相互协调的机制称为配衬。

（三）基于模块化的商业模式。童清华（2012）提出了模块化背景下商业模式的生产网络，企业价值模块在重新组合时，为了增强企业竞争力，具有不同模块化价值链的企业按照一定的联系规则进行战略合作，形成具有模块化价值链特点的价值族群，进而演变成包括供应商内容提供商互补者等各种产业角色的模块化生产网络。

（四）基于价值网理念的商业模型。价值网络包括一系列承担不同专业分工的不同组织，是一种组织间关系更为灵活和广泛使用现代信息技术链接起来的价值体系，且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素，不同企业把他们各自的核心能力要素连接起来，通过紧密合作同其他价值链进行竞争，是模块化重构的一部分。构成价值网商业模式的三个重要因素是模块价值的相互关系，核心能力和客户价值。

五、小结

商业模式受到很多因素的影响，社会背景的发展，市场经济的变化，以及为了适应自身战略结构等。依靠一种理论去构建企业的商业模式很难适应复杂激烈的竞争环境，融合不同的理论结合企业自身内外部的优势和特点，建立适合商业模式并及时与时俱进的更新才能使企业获得长足稳定的发展。

参考文献

[1]王玉.王琴.董静.企业战略管理教程[M].上海：上海财经大学出版社， 2013.

第5篇：商业模式及战略范文

随着中国经济的高速发展，近年住宅地产价格也一样以火箭般的速度不断攀高。住宅地产与国民收入的比值也不断增高，国家自2009年底至今。出台了主要针对住宅地产商及消费群体的一系列调控政策。随之。部分专家和地产同业预言“半数地产商将在这样的新政下出局”。因此。一定比例的住宅开发商开始考虑转型商业地产。在调控大潮中寻找生机。

商业地产的资金链结构，操盘方式等与住宅地产存在很大的差别。商业地产本身也存在两种经营战略的比较，即一种以注重持有和经营为核心，在此我们简称之为“持有战略”：另一种以注重快速销售周转为核心，在此我们称之为的“出售战略”。

“出售战略”与住宅地产的开发和运营没有太多本质的区别。对资金实力不足和缺乏现代商业地产管理经验的中小房地产公司来说不失为特定发展阶段的“权宜之计”，本文对此不做讨论。仅就“持有战略”为主的运营模式做进一步的分析。

一、商业地产运营模式产生竞争优势的机理

商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。商业地产开发与普通住宅开发的根本不同点。住宅型房地产的价值在项目完工的那一刻便已基本确定；而对商业地产的需求是一种“引致”需求，间接需求，即购物者，消费者的需要催生商业，商业的需要催生商业地产。

在商业地产的价值评估中。项目的区位特性和开发建设水平占有一定比例，但是对此价值的贡献更多的来自于项目建成后的运营方式、项目整体规划与市场的对接和吻合程度。

二、商业地产的运营模式

商业地产相比较住宅类地产，具有稀缺性，流通性，升值保值性，金融性。品牌性等特点，但投资规模大。利润率及开发风险较高。投资回收期长。商业地产是一个复合形的产业，它包括地产，商业，投资，金融等各个方面。“地产+商业”的运营模式主要有两种。

(一)“地产大鳄+商业巨头”战略联盟模式

即地产商在开发商业地产之前。就先与知名商业企业结成战略联盟。地产商在受让土地后，规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与一家或若干家商业企业确定合作关系。在开发过程中，让商业企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算，商圈分析，市场定位，业态组合，经营收益与风险控制等多方面更合理，更科学。例如，万达集团与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。有效的提升酒店的管理品质与档次。另外，万达集团与沃尔玛。欧倍德等国际著名商业连锁企业通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系。其所建的商业项目在开工之前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店，这种模式也被称为“订单地产”。“订单地产”在商业模式，地段选择，主力店组合，商业业态等、四个方面均打破常规，大胆创新，彻底颠覆了传统商业地产开发模式的一系列困惑，避免了开发与商业的脱节，管理与招商的矛盾，业态与经营的短视。这两者之间存在的互补关系，使万达与沃尔玛等商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合。

(二)控股企业的“地产+商业”运营模式

与“地产大鳄+商业巨头”运营模式类似，但地产商与商业企业同属一家母公司，是在同一平台下的产业整合模式，并立足于长期的可持续发展，从整体上保证所有权与经营权的高度统一，对地产资源与商业资源进行高度整合。在运营中进行专业协同，全程一体化管理。

三、两种模式的优劣势分析

在“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式中，虽然合作方通过签订合同，建立长期的战略合作伙伴关系，但是地产商与商业企业为相互独立并追求各自利益最大化的个体，这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突，导致交易费用增加，收益受损。

与其相比，“地产+商业”的战略其实是以资产组合管理为主。企业整合为辅的混合体，其在资产。企业整合及资源基础方面都是为了创造更大的价值。控股企业的“地产+商业”运营可以使地产商和商业企业资源共享。能保持长期稳定的现金流和资产持有权，实现共同的盈利目标。达到双赢。控股企业的“地产+商业”运营模式最突出的优点就是大型商业零售产生的现金流可以满早地产开发所需的资金，加快资金周转，从而减少对建设周期和资金统筹的影响因素。由于这种模式下的地产商和商业企业同属一个母公司。原设计的业态组合一般不会出现重大调整，从而可以减少商业运营过程中的风险。两家公司可以在一个平台的支持下互相借力。商业企业可以向母公司支付较低的租金成本，从而降低其总成本，进而达到规模经营的目标。

不论战略联盟还是控股企业的“地产+商业”运营模式均使各成员的根本利益趋向一致，战略上的合作和长期目标的一致性有效降低了开发运营过程中冲突发生的频率；系统明确的分工和紧密的合作使各个成员角色明确；高效、及时的信息共享机制也有效减少了产生冲突的可能性。

综上所述。商业地产并不是简单的“商业+地产”。其在理念、设计、招商、运营、管理等各方面构成自身的一个价值链，其开发应重点认清商业的内在规律。在资金方面，由于“地产大鳄+商业巨头”的战略联盟模式存在着资金压力的问题，在今后的商业运营模式中。可以借鉴发达国家商业地产开发运营经验，引入房地产投资信托(RErr)模式。在融资方面应走多元化道路。对于信托、基金、债券等方式均可在政策允许的条件下大胆采用。

在经营模式方面：两种模式均会在未来中国的商业地产中并存，然而根据对两种模式的优劣分析，本文认为，伴随地产大鳄或商业集团的资本积累，出于降低风险和利益最大化的方面的考虑，未来对商业企业的收购或对地产企业的并购以形成统一管理平台的商业地产模式将成为未来中国商业地产经营模式的主要模式。

参考文献：

[1]王学东.商业房地产投融资与运营管理[M].北京：清华大学出版社，2004.

第6篇：商业模式及战略范文

[关键词]电子商务；逆向物流；模式选择

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550073

1引言

在如今高速发展的工业化进程、日益严格的环境管制以及激烈的市场竞争中，电子商务下的逆向物流逐渐成为人们的关注热点。在我国，电子商务业务量迅速增长的同时，也会带来退货量的增加、退货成本的上升，从而削减了电子商务的利润空间，但企业对于逆向物流环节的不重视、逆向物流模式选择的不恰当等情况，使得企业的逆向物流存在反应速度缓慢、物流成本过高、顾客满意度低下等诸多问题。逆向物流的合理运作不但能有效控制物流成本，更有利于维护和提高顾客对商家的信誉，增强顾客忠诚度，促进电子商务的稳定发展。企业要想在激烈的市场竞争中保持自身的竞争力，不仅要不断对产品进行创新，同时也要把控好产品的逆向物流环节，选择合适的物流模式来突破此瓶颈，是解决企业发展的重要途径。因此，企业逆向物流系统急需借力于电子商务系统以实现自身的大发展，而合适的逆向物流模式才能够为企业的发展保驾护航。

在逆向物流方面，赵凯（2007）通过对逆向物流构成和环节分析，揭示逆向物流不仅给企业带来成本，也给企业带来战略价值。杜艳香（2015）从其作业流程入手，构建基于会计成本核算及控制的模型，并且以“哥弟女装”企业为例展开实证检验，最终得出企业在电商背景下控制逆向物流成本是非常正确的。梁玲，迟琳娜及谢家平（2015）分析对比汽车旧件的自主回收模式、外包回收模式以及联合回收模式，提出促进汽车旧件回收数量与效率的策略建议。胡震（2015）对逆向物流管理体系的意义、影响因素以及实施策略进行了分析，提出了提高逆向物流的重视程度、加快对企业逆向物流管理信息的建设、选择合理的逆向物流模式、逆向物流管理体系的构建建议。

在电子商务逆向物流方面，姬杨（2013）认为企业要对市场进行调研，从而实现最优的退货政策，建立先进的退货信息管理服务系统，结合当前高效的第四方物流信息管理平台实现逆向物流的有效管理和科学决策。王龙飞，刘承焕及仇梦一（2014）分析了企业选择何种方式来进行逆向物流活动的决策影响因素，对第三方物流公司对于逆向物流活动影响的权重运用层次分析法进行了单个和复合分析，得出选择第三方进行逆向物流活动的评价模型。韩丽敏（2015）在我国B2C电商退货物流服务现状基础上，结合退货物流原因分析和成本分析，提出进行退货逆向物流成本事前、事中和事后控制的策略建议，并指出成本控制的基础是建立完善的退货物流信息系统。Zikopoulos和Tagara（2015）通过制定的目标函数与多个集合网站和逆向供应链收益的可能性排序，发现采集的站点数量、返回的位置和特征分类操作对收购的决定和逆向供应链的盈利能力对收益率变化的影响。

在电子商务逆向物流模式方面，徐龙闪和于立（2014）从电子商务企业和物流模式的分类，选择合适的物流模式来突破此瓶颈，并指出电子商务企业的最终选择是物流外包。冀芳和张夏恒（2015）认为应促进跨境物流与跨境电子商务的匹配与协调，实现跨境物流的纵向协调和横向协调及其与环境的协调发展，并积极发展混合式跨境物流模式以及物流外包和物流本地化。Jindal和Sangwan（2015）通过对集成的模糊多准则决策模型开发的各种集合的评价方法分析，发现选择和评价的替代方法是受多个标准初始投资、增值复苏，返回体积，操作成本、供应链控制程度和水平的客户满意度影响的。Khodaverdi和Hashemi（2015）运用灰色数字表达现实世界数据的模糊性和主观性决策者的评估，提出了一种3 prlps灰色度排名的可能性。

在电子商务逆向物流模式选择方面，郭凯和何明珂（2015）以电子商务零售企业的自建物流策略为研究对象，通过对采用自建物流和第三方物流的电子商务零售企业的物流定价进行博弈分析，发现了自建规模对于均衡价格以及均衡利润的影响规律。柯颖（2015）应综合考虑经济制度环境、顾客行为偏好、技术管理方式、交易成本等方面影响，科学合理地选择一种适当的跨境电子商务物流模式，才能有效降低物流成本，更高效、更经济、更高质量地实现B2C跨境电子商务业务。Sajan和 Sridharan（2015）建立了一个多级逆向供应链的数学模型，分析模型的输入参数值的变化来帮助决策者在逆向供应链上做出更好的决策。Guarnieri等（2015）利用系统的文献综述和概念框架决策提出了利用多准则决策援助――MCDA建模，建议使用一个概念性的方法论框架来帮助决策者和研究人员在执行MCDA第三方逆向物流供应领域进行选择。

虽然国内外学者对电子商务下逆向物流的建设进行了探讨，对逆向物流模式进行了研究，对逆向物流模式选择也通过数学方法、博弈分析等提供了相应的决策建议，但是却较少存在对逆向物流模式优劣性进行系统的比较分析以及结合影响因素而提出针对企业的选择建议。那么，电子商务下的逆向物流模式有哪些？企业适合何种逆向物流模式？企业应该怎样选择逆向物流模式？显然，我们只有彻底弄清这些问题，才能对症下药解决企业在逆向物流模式选择上的困惑，并由此进行对企业逆向物流成本优化的探讨。为此，本文主要探讨在电子商务环境下，如何为企业的逆向物流选择恰当的运营模式。

2电子商务下的逆向物流模式

本文拟对电子商务环境下的三种逆向物流模式，即企业自营型模式、第三方外包模式、战略联盟模式进行机理分析，深入研究其优劣势。随着市场竞争的愈加激烈，供应商、消费者等的日益增加，供应链的整合、资源的优化将成为逆向物流的重要发展方向，本文根据对三种主要逆向物流模式的比较分析，结合三种模式的优缺点，提出了针对资源获取、制造、销售进行整合优化的逆向物流结构优化模式――基于供需网理念的自开放式逆向物流模式。

21企业自营型模式

企业自营型逆向物流是指生产企业建立独立的逆向物流体系，并建立集中式的回收处理中心，负责完成物流回收和商品处理。此模式的具体流程：消费者向电子商务企业（销售商）提出退货请求，经电子商务企业（销售商）确认请求后，通知制造商，由制造商的回收处理中心对商品进行验收，回收处理中心按照制造企业要求，对回收物品进行集中式回收处理，即在此过程中根据产品属性进行物品的分类与处理，然后制造商对回收处理中心处理后的商品进行回收，验收后制造商将货款返还给电子商务企业（销售商），电子商务企业（销售商）再通过网上支付方式将货款退还消费者（见图1）。

根据对模式流程分析发现：这种模式的优势为企业可以通过自营逆向物流过程直接与消费者接触，有利于企业了解消费者喜好，获取市场信息，与消费者间建立良好的关系。自营逆向物流模式流程较为简单，同时由于企业设立了自身的集中式回收处理中心，因而退回处理效率比较高，消费者的需求能够得到及时有效的处理。而这种模式的缺点是企业资金需求大，成本较高，企业内部管理难度大，且较为复杂，同时造成企业间的重复建设较为严重。

22第三方外包模式

第三方逆向物流是指由供需双方以外的第三方提供专业的逆向物流服务，即外包其逆向物流业务。第三方逆向物流提供商不仅包括提供逆向物流配送服务的第三方物流企业，也会因为逆向物流时间不确定、空间不确定性以及产品数量、分布的零散性等特点，也包括邮局和各类快递公司等。此模式的具体流程：消费者向电子商务企业（销售商）提出网上退货请求，经过电子商务企业（销售商）确认后通知第三方物流企业（快递公司等），交由第三方物流对其退回、维修及直接进行再销售做出准确评估，在第三方逆向物流企业进行商品的分类、检验甚至再加工和维修，最后根据对商品的处理做出商品废弃、退回电子商务企业（销售商）再销售以及退回制造商三种选择，只有在退货产品由第三方物流企业退回制造商时，制造商才将货款退回电子商务企业，而在商品废弃和商品直接退回电子商务企业（销售商）再销售时，制造商将不进行退款，直接由电子商务企业（销售商）通过支付宝等网上结算。

软件将货款退还给消费者（见图2）。

根据对模式流程分析发现：这种逆向物流的优势在于，充分利用第三方的专业优势和成本优势，极大地减轻了企业和电子商务企业（销售商）对物品回收的压力，因此对企业的资金需求不大，有利于企业资源的优化配置，能更有效地专注于企业的核心业务，有利于企业实现资源的优化配置，使其能够集中精力和资源大力发展核心业务。这种模式存在信息传递慢、反馈时间长、信息偏差大等缺点，同时第三方逆向物流企业能力将严重制约逆向物流的进行。

23战略联盟模式

所谓战略联盟型逆向物流模式是指企业与第三方逆向物流企业以及其他企业结成战略联盟，共同完成逆向物流。此模式的具体流程：消费者向电子商务企业（销售商）提出退货请求，经电子商务企业（销售商）确认请求后，由联盟企业的联合回收中心对商品进行验收，联合处理中心按照联盟企业要求，对回收物品进行集中式回收处理，即在此过程中根据产品所属企业、产品属性特征等进行分类处理，最后各制造商对联合处理中心处理后的商品分别进行回收，验收后制造商将货款返还给电子商务企业（销售商），电子商务企业（销售商）再通过网上支付方式将货款退还消费者（见图3）。

图3战略联盟模式

根据对模式流程分析发现：这种逆向物流的优势在于企业的战略联盟逆向物流模式可以让其他企业分摊逆向物流费用，因此可以减少企业在逆向物流上的成本，获取丰厚的低成本规模经济效益，同时战略联盟可以增强企业间知识的流动性，增强知识创新，也为企业间其他方面的进一步合作提供了基础。但由于战略联盟内部企业间信息获取的不对等，致使联盟伙伴信息隐匿和互相猜疑，同时联盟使得联盟成员间的协同成本上升，都威胁着联盟的稳定性和长久性。

24自开放式模式

在电子商务中大多涉及的是零售业，而针对这些广大零售业的是众多的供应商，消费者也是如此，它们三者都具有集中度低、分布广泛的特点。随着近年来电子商务的快速发展，电子商务企业的迅猛增长，市场竞争也变得愈加激烈，因此供应链的整合、资源的优化将成为企业提升自身核心竞争力的重要方式。而本文提出的自开放模式即是整合众多消费者、销售商及供应商，促使从供应源头开始到最终消费者的物流一体化运作而形成的一个超级自营逆向物流模式。此模式的具体流程：形成将分散在各地的消费者向电子商务企业（销售商）提出退货请求，经电子商务企业（销售商）确认请求后，通知制造商，制造企业根据回收商品属性、所在地、退换货要求等向电子商务企业回馈选择方案，即使用自建的集中式回收中心或是其他企业的回收处理中心，回收处理中心按照制造企业要求，对回收物品进行集中式回收处理，最后制造商对回收处理中心处理后的商品进行回收，验收后制造商将货款返还给电子商务企业（销售商），电子商务企业（销售商）再通过网上支付方式将货款退还消费者（见图4）。

图4自开放模式

根据对模式流程分析发现：这种逆向物流的特点将分散在各地的无数自营逆向物流整合在一起，因此此模式具有自营逆向物流模式的所有优点，也因为自建的回收处理中心可以租用给其他企业，降低了自建成本和增强了资源的合理配置；同时也具有第三方逆向物流的特性，每个企业的回收处理中心相对于其他企业都属于第三方物流，因此在企业专注于核心业务发展或是资金紧张等情况时，都可灵活地选择其他企业的回收处理中心；此模式也具有战略联盟模式的特性，由于企业间处于半联盟状态，因此也可以减少企业在逆向物流上的成本，增强企业间知识的流动性，增强知识创新，但由于企业关系为合作，且企业众多，因此相对于战略联盟模式更为稳定。通过供应链中不同环节的有机整合形成的一个超强产业链，可以提高供应链集成度，加强企业之间的协同，减少不必要的流程，降低物流成本等。但在短时间内难以形成整合较好的逆向物流，因此自开放逆向物流模式将成为现在乃至未来电子商务逆向物流发展的重要方向。

3逆向物流模式选择

31逆向物流模式比较

电子商务企业在选择逆向物流模式时，需要根据自身企业的需要考虑模式的优缺点和适合性。只有根据企业规模、企业战略思考、企业产品特征等选择适合企业的逆向物流模式，才能促进企业发展，反之则会适得其反。四种逆向物流模式比较如下表所示。

32影响因素分析

一般企业在选择逆向物流模式时，会主要考虑到以下几个因素：

（1）电子商务企业自身规模和实力。电子商务企业在选择逆向物流模式时，企业自身规模和资金实力将是首要考虑因素。大中型企业由于有较卓著的声誉、实力较为雄厚、较先进的管理和较多的人才等，因此可以选择自建逆向物流系统或是与其他企业联盟建立自开放逆向物流系统；而对小型企业来说，会考虑自身的经济实力、企业规模等因素，在自身发展逆向物流存在较大困难时，会选择第三方逆向物流，因此可以把更多的精力、财力及物力等资源放在企业的核心竞争力发展、经营管理、销售提升等方面上，以求壮大企业规模，增强企业实力。

（2）物流成本。物流成本将成为电子商务企业选择逆向物流模式的重要考虑因素。如果企业不管是选择自建逆向物流，还是选择第三方物流，或是与其他企业结成战略联盟逆向物流，甚至是选择建立自开放模式都能完成逆向物流运作，那么物流成本将成为企业的重要决策因素。

（3）企业战略。企业在选择逆向物流模式时，不仅仅考虑企业自身的规模、实力以及逆向物流成本，还会结合企业自身的战略发展。因此企业即便具备物流能力和成本优势，也不一定选择自营逆向物流模式。所以企业在制定逆向物流模式时，一定要结合企业的战略发展目标。如果企业拟集中精力在产品发展上，以此为核心竞争力，同时物流掌控能力较弱，那企业可以选择第三方物流，甚至是战略联盟；但如果企业拟将物流系统发展成为公司的竞争优势，想要提升在物流上的掌控力，那么企业可以选择自建逆向物流系统或是选择自开放模式。

（4）电子商务企业销售产品自身的物流特点。由于不同行业产品特性不一致，考虑的侧重点不同，因此企业会根据自身销售产品的特性，选择适当的逆向物流模式。如果企业的销售产品具有常规性、相对单一的特点，专业化的逆向物流系统可以使企业处于更加稳定的状态，同时提高企业效率，减少资源的浪费，那么企业更适合自建逆向物流系统。如果企业销售的产品波动性较强、产品结构较为复杂，在逆向物流模式选择时就考虑采用第三方物流或战略联盟的方式，这样可以减少在物流系统上的投资，资金的占用以及设备的闲置。

（5）产品设计和技术保护。不同的逆向物流模式，商品回收和分解活动的承担者不同，因此对企业改进产品设计的驱动程度是不同的。由于产品设计的更新和改进是可以减少逆向物流成本的，因此选择自营模式的企业会积极对产品设计更易于分解拆卸，以便于回收产品能够充分的回收和重用，以达到节约资源和降低成本的目的。对于选择第三方物流和战略联盟模式的企业会更关注于产品回收和可分解性设计上的考虑。对于选择自开放模式的企业倾向于减少产品被其他企业模仿，而关注于产品技术和设计的保护。

因此在企业选择逆向物流模式时，企业自身规模和实力将成为首要影响因素，物流成本会成为重要决策因素，企业战略、产品的自身物流特点、产品设计和技术保护将成为重要的参考因素。

4逆向物流模式选择策略

电子商务企业在选择逆向物流的运作模式时，应首先考虑自身规模和实力。其次根据企业对物流成本的设定，以及结合企业战略、产品的自身物流特点、产品设计和技术保护等重要参考因素来综合考虑、合理选择适合企业的逆向物流运营模式。

因此在逆向物流模式选择中，当企业规模较大、实力雄厚，且企业战略、销售产品的自身物流特点、产品设计和技术保护都要求具有自身的物流系统时，即逆向物流将高度影响电子商务业务流程，或能帮助企业获得行业领先地位，且企业在具有相应的资源、成本可控的情况下，宜选择自营模式；当逆向物流不是企业的核心竞争力时，特别对实力不强的中小企业来说，选择自营逆向物流模式将分散企业的资金、人员、设备等较多资源，易给企业带来财务风险，此时则不宜选择自营模式。如果企业能寻找到合适的合作伙伴（具有共同需求，能够共同进退），并能有效控制物流成本，则可以选择战略联盟模式；对于实力不强且专注于自身产品研发的中小企业，则应将资源和精力更多放于产品的研发和更新换代上，此时则宜选择第三方逆向物流模式。

对电子商务下逆向物流模式常见模式进行分析研究，探讨了各模式的优缺点，发现基于供需网理念的自开放逆向物流模式可以更充分地发挥企业的竞争优势，提升企业核心竞争力，提高利润增长点，实现企业和社会共同可持续发展，将是未来企业逆向物流发展的重要选择方向。因此具有相应实力要求，拥有较多资源的企业应抢占先机积极打造此逆向物流模式，实力较弱的企业也应意识到此种逆向物流模式是未来的大趋势，为建立此种运营模式做好准备，为未来企业的发展走好重要的一步。

参考文献：

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[2] 杜艳香企业逆向物流在电商背景下的会计成本核算及控制[J].中国商论，2015，24（15）：94-96

[3] 梁玲，迟琳娜，谢家平汽车逆向物流的回收渠道策略[J].当代经济管理，2015，37（1）：33-39

[4] 胡震关于企业逆向物流管理体系构建的思考[J].企业管理，2015，26（7）：224

[5] 姬杨电子商务环境下的逆向物流研究[J].劳动保障世界（理论版），2013，7（9）：119

[6] 王龙飞，刘承焕，仇梦一基于AHP-选择第三方逆向物流公司的分析[J].大众科技，2014，16（10）：184-187

[7] 韩丽敏B2C模式下电商退货逆向物流成本控制研究[J].物流工程与管理，2015，37（6）：51-52

[8] 徐龙闪，于立电子商务企业物流模式浅析[J].科学大众（科学教育），2014，79（7）：139

[9] 冀芳，张夏恒跨境电子商务物流模式及其演进方向[J].西部论坛，2015，25（4）：102-108

[10] 郭凯，何明珂电子商务零售企业自建物流与第三方物流模式选择研究[J].物流技术，2015，34（6）：126-129

[11] 柯颖，我国B2C跨境电子商务物流模式选择[J].中国流通经济，2015，29（8）：63-69

[12] Zikopoulos，C，GTagaras，Reverse supply chains：Effects of collection network and returns classification on profitability[J].European Journal of Operational Research，2015，246（2）：435-449

[13] Jindal，A，KSSangwanEvaluation of collection methods in reverse logistics by using fuzzy mathematics[J].Benchmarking：An International Journal，2015，22（3）：393-410

[14] Khodaverdi，R，SHHashemiA grey-based decision-making approach for selecting a reverse logistics provider in a closed loop supply chain International[J].Journal of Management & Decision Making，2015，14（1）：32-43

第7篇：商业模式及战略范文

关于战略匹配方面的理论研究比较有现实意义的要算Hendemon和Vekatraman的研究。他们通过建立一个框架———SAM模型(如图1所示)，提出了SAM模型的基本构量，定义了它们之间的关系，并描述了用需要匹配的组织元素来促进组织内部和外部环境以及IT和业务职能部门之间的最佳关系。这一模型虽然过于抽象，不能直接很好地应用于实践中，但它简明、清晰，具有较强的指导意义。Hende-mon和Vekatraman还根据企业战略与IT战略在企业运营中的着重点不同。路径1———战略执行:企业业务战略组织结构及流程IT构架及流程。在此路径中，企业业务战略占主导地位，企业先制定出业务战略，再据此设计出支持业务战略的组织结构和流程，最后通过IT的使能作用把新的IT构架整合到变化后的组织中去。路径2———技术变革:业务战略IT战略IT构架及流程。在已有的组织结构能满足当前需要的条件下，企业先制定企业业务战略，然后进行企业IT战略定位，再构建企业的IT构架，通过形成与业务相匹配的IT战略和信息技术基础设施，使业务模式更优化，从而实现企业的业务战略。路径3———竞争潜力:IT战略业务战略组织结构及流程，即企业因为新信息技术的利用，使企业战略目标、业务范围和商业模式等发生了改变，为了推进此业务，进而对企业内部组织结构、流程及管理方式等进行改革。路径4———服务水平:IT战略IT构架及流程组织结构与流程。在这一路径下，企业先制定IT战略，然后改善现有的IT构架和流程，通过一流的IT技术来服务客户，进而改进相应的组织结构，据此来提高工作效率，促进企业战略的实现，其实质是创新服务与产品。

二、X书业案例研究

(一)数据获取

本研究通过到X书业有限公司(以下简称X书业)进行实地调查、听取公司负责人及相关人员的报告、与公司领导及职员座谈、对与公司有长期合作经历的客户进行访谈等途径获取了一手资料;通过索取公司年报数据、相关文件和公司网站披露的相关信息，搜索知网数据和期刊文章等文献资料获取二手资料。为确保数据和信息的真实性，防止理解错误，对数据及信息进行初步整理后，以电子邮件的式发给X书业对有关信息进行了核实。

(二)案例简介

X书业有限公司是一家私营图书销售企业，成立于1998年，以图书、期刊、电子文献、音像制品等各类出版物销售为主，以卷藏信息技术、数字出版技术等特色服务为支撑。初始注册资金为200万元人民币，年产值136万元，员工30多名。经过十几年的发展，现注册资金为1000万元，年产值过亿元。2012年该书业有限公司先后获得“优秀馆配商”、“金牌经销商”、“诚信经营奖”等多项荣誉，已成为中国服务和信誉最好的图书销售公司之一。

三、案例分析

(一)研究思路

本研究以X书业为案例来分析论证中小企业电子商务转型问题。一方面，因为图书既有传统商品(如产品为实物等)的一些基本特点，也具有电子信息产品(如电子书虚拟物等)的特点，以图书销售企业来分析电子商务转型，具有较强的代表性和典型性，能有效地验证和扩展战略匹配在电子商务转型中应用;另一方面，X书业在向电子商务转型的过程中阶段性特征明显，同时相关资料与数据来源可靠，符合案例研究的调研和可跟踪性要求。对于如何实现IT－业务战略匹配，虽然学术界目前还没有给出完整、全面的框架，但Hendemon和Venkatraman提出的SAM模型及匹配路径对战略转型具有较强的指导意义，Luftman等人对此模型涉及元素作了进一步定义更是增强了实践的可操作性。因此，在没有固定模式可借鉴的情境下，本研究以SAM模型中的元素作为编码要素对数据进行分类汇总，以此为基础分析中小企业基于战略匹配的电子商务转型的相关问题及转型路径。

(二)案例数据编码及分析

结合公司的业绩及信息化建设进程，本研究把X书业的电子商务转型分为四个阶段:

1．第一阶段(1998－2004):传统业务受限，引入计算机系统。

2．第二阶段(2005－2008):市场竞争激烈，开展信息化战略。

3．第三阶段(2009－2011):信息化“”，投入增加，业绩滞涨。

4．第四阶段(2012年至今):建立以客户为中心的企业信息系统，开始多元化发展之路。为了进一步分析X书业电子商务转型的IT与业务匹配路径，本研究对案例调查、访谈资料的整理和归类，将匹配元素与案例材料进行对应归类汇总。

(三)案例讨论

结合IT－业务战略匹配理论，分析X书业转型的几个匹配路径及取得的效果:

1．战略执行路径在第一阶段，X书业的“业务战略”是利用计算机及内部网络等手段来提高业务数据及信息处理能力，希望以此达到提高销售业绩、开拓市场的效果。这在当时其信息化基础比较薄弱、主要依靠传统的商业模式运营、业务业绩受到工作效率等的限制、在IT对整个行业没有太大影响的条件下，具有十分重要的意义。在此战略指导下，公司在“组织结构和流程”进行了较大的调整，包括:调整组织结构、引进计算机专业人才、设立信息技术部。在信息技术部的推动下，公司的“IT构架和流程”出现了新的变化，包括:购买计算机及相关硬件设备;构架企业内部网络;购买公元、广智等图书销售管理软件，利用软件对图书销售进行管理;对员工进行电子信息技术方面知识的培训和考核等等。通过实施这一系列的措施，公司的业绩同比增长了172%。结合SAM模型和表2，这阶段X书业的发展历程为:从“业务战略”的制定到公司“组织结构和流程”的更改，再到“IT构架和流程”的构建，这是典型的企业战略执行路径。这一路径也是最传统的战略制定路径，其实质是把传统的业务与IT构架结合起来进行规划，通过IT来提高企业业务管理。可见，对于中小企业而言，战略执行路径一般用于:信息化基础比较薄弱的企业;企业认识到电子商务的重要性，积极主动寻求转型，且组织结构还不能较好地适应业务流程的变化;IT对企业所处行业的改变力度不大的企业。

2．技术改革路径在第二阶段，X书业在“业务战略”上制定了以创新商业模式———“借助信息化平台进行数据处理及销售”来寻求新的利润增长点。经过第一阶段的发展，X书业的电子信息化(包括企业的数据及信息处理能力)已有了一定基础，但一方面在企业同质化严重的情况下，要想在竞争中获胜，图书销售企业应该在业务战略上进行创新，寻找新的利润增长点。另一方面，随着IT技术的快速发展，IT对行业市场的影响越来越明显(如电子书、网络电子小说的出现)。在这种条件下，X书业领导决定主动出击，采用了技术改革路径，制定以系统网络开发为主、利用外部平台为辅的信息化建设手段来帮助企业提升竞争力的“IT战略”，并依此构建企业的“IT构架和流程”，包括:改善信息设施、开通外部网络、构建企业门户网站、在第三方销售平台———淘宝网上进行图书销售、建设企业数据仓库、自行研发公司自己的信息管理系统、应用同期采集器、PDA、扫描枪等技术进行图书数据采集及整理，此外还定期对员工进行信息技术操作的培训和考核。通过这些措施，X书业的管理更加精细化，企业的经济效益和管理水平大幅提升。结合SAM模型和表2来看，X书业先制定了以IT带动创新商业模式的“业务战略”，进而制定了依靠公司自身实力大力加强软硬件建设的“IT战略”，再规划了公司的“IT构架和流程”，这是典型的技术改革路径，其实质是通过调整IT战略和技术来支持和拓展已有的企业战略。可见，对于中小企业而言，技术改革路径一般适用于:信息化建设方面有一定基础的企业;企业认识到电子商务的重要性，积极主动寻求转型，且业务不受当前组织结构约束;企业所处行业的IT市场与IT技术变化很快。

3．服务水平路径在第三个阶段，X书业首先制定了通过提高企业IT技术手段来降低成本、提高服务水平的“IT战略”。这是在当时整个行业不景气、公司领导人依据技术改革阶段IT能大幅度提高企业绩效的情况下制定的。在此规划指导下，企业进行了“IT构架和流程”的建设，包括:扩大对信息化建设的投资，把重心放在依靠信息化技术手段，包括利用较高配置的计算机及网络系统、自研自用的软件、自建销售网络等。企业想通过这些措施解决危机、提高效益。但是，公司的业务战略和组织结构及流程基本上没有发生改变，结果投入加大但效益不明显，公司业绩出现了滞涨。按SAM战略匹配模型的服务水平路径:IT战略—IT构架和流程—组织结构和流程，可以发现X书业在转型中没有完成企业规划与信息系统规划的匹配，没有在IT系统规划的基础上进行企业规划，在SAM模型中表现为企业的职能整合不够，绩效出现问题。而在第四阶段，X书业的“IT战略”是以信息技术为手段，提高客户的满意度，进而带动企业多元发展，这是X书业在经历了第三阶段的挫折后开始从内部分析原因，并且企业通过第一、二、三阶段的信息化建设，电子商务已经有了较好基础的条件下制定的。在此战略的指导下，X书业构建企业的“IT构架和流程”，包括以顾客为中心对软件进行升级，提供互动性强、人性化更高的管理;发扬企业长处，在前期经验积累的基础上研发ERP、COS平台;回避自己的不足之处，如经验不足的部分实行工厂外包，等等。为了更好地实现该战略，X书业重新设计公司“组织结构和流程”，包括减少管理层次、明确各部门及岗位职责、精简员工、建立符合战略需要和适应市场变化的扁平化组织结构，对现有业务流程也进行优化、重组，设立电子商务部、信息技术中心等部门;对员工进行培训，同时对客户进行终端使用的免费培训，等等。通过这些措施，X书业实现了业务的多元化发展，不仅经营传统的业务，还经营电子书的销售;不仅用信息技术手段进行传统的业务活动，还利用第三方平台开展网络营销及网上销售的活动。在此期间，企业的经济效益和管理水平大幅提升，业绩实现了跨越式的发展。这阶段X书业的战略发展路径为:从“IT战略”的制定到“IT构架和流程”的规划，再到“组织结构和流程”的调整，即在确定了企业的IT战略后，企业通过改善已有的IT构架和流程，改进相应的组织结构和流程，以此来提高企业工作效率，进而影响业务战略实现的服务水平策略，这是典型的服务水平路径，也是中小企业向电子商务转型的一种较高层次的模式。可见，对于中小企业而言，服务水平路径主要适用于:信息化已经有很好基础的企业;企业以IT技术作为主导产品，或者主要以IT技术来完成其服务;企业以满足顾客的需求作为主要指标;企业所处行业竞争十分激烈。

四、结论

第8篇：商业模式及战略范文

关键词:国有企业改制;安徽白酒企业;战略投资者

2007年11月,国务院国有资产监督管理委员会在北京京西宾馆召开“中央企业负责人第一任期经营业绩考核总结表彰大会”。会上,国资委主任李荣融表示,“要加快推进中央企业公司制股份制改革,积极引进战略投资者”。这是作为中央企业监管者的国资委第一次关于“引进战略投资者”的公开表述。

一、战略投资者的内涵界定

所谓“战略投资者”,就是指那些具有资金、技术、管理、市场、人才优势,能够促进产业结构升级,增强企业核心竞争力和创新能力,拓展企业产品市场占有率,致力于长期投资合作,谋求获得长期利益回报和企业可持续发展的境内外大企业、大集团。一般来说,战略投资者具有以下四个特征:第一,与标的企业有紧密联系的业务往来或者从事的行业具有一定互补性,拥有促进发行人业务发展的实力或者能够规避不同时期的行业风险。第二,追求长期战略利益,而非短期市场行为,能够长期稳定持股,不会因为暂时的获利而变现。这是区别于一般法人投资者的首要特征。第三,持股量大,有愿望也有能力参与标的公司的经营管理。也就是说战略投资者不仅擅长资本运营,更要精通生产经营,甚至可以移植先进的管理和技术,从而提高标的企业的经营效率和赢利水平,借此获得较高的收益回报。第四,拥有促进企业发展的实力,能够形成规模上的放大效应或互补效应,或能够通过业务组合规避不同时期的市场风险。

二、国有企业改制与战略投资者

国有企业改制是指改变原有国有企业的体制和经营方式,以便适应于社会主义市场经济的发展。本质是一场深刻的制度革命,涉及企业外部环境和内部系统的各个方面。从广义上来理解,国企改革就是调整企业的生产关系,使其符合生产力的发展。狭义上,就是调整企业管理层及全体职工的利益取向,使之与企业的利益取向和发展方向相一致。

引入战略投资者对于国企改制、改制后企业的生存与发展来说是一件意义重大的战略举措。由于战略投资者具有持股安定性强、集中度高、参与公司治理的积极性大的特点,成功引入战略投资者,将会给企业的可持续发展带来不可估量的积极作用。引入战略投资者能够完善企业治理结构,提高治理效率,拓宽投资渠道,增加投资资金来源,提高企业的技术水平,迅速扩大市场。

三、徽酒企业改制与战略投资者

安徽省白酒业曾经拥有一批能在全国叫得响的品牌,然而从90年代末开始,徽酒企业的经营开始陷入困境,效益开始下滑。1999年9月,国家根据党的十五届四中全会通过的相关决定,要求提高国有经济的整体素质,让国有经济逐渐从一般竞争性领域退出,徽酒企业的改制势在必行。

为寻求一条新的重生之路,安徽省白酒企业纷纷开始各自的改制历程,目标在于建立现代企业制度。经过几轮的改制变革之后,一些改制后的徽酒企业取得了良好的经营成果,改制取得了实质性的收获。

在新一轮徽酒企业的改制浪潮中,战略投资者引起了徽酒企业的极大关注。徽酒企业纷纷寻求资本支持,通过战略投资者的引入以增加资金投入,谋求新的发展机会。2008年11月,著名投资商美国高盛出资5000万美元(折合人民币3.5亿元)收购口子酒业25%的股份。一年之后,2009年7月份,上海浦创股权投资有限公司出资4.65亿人民币收购了安徽白酒中唯一的中国名酒――古井贡40%国有股份。2009年9月19日,深圳盈信创业投资股份有限公司与涡阳县人民政府签订了转让协议,以约4亿人民币的转让价格收购了双轮酒业100%国有股权,其中双轮酒业旗下的酒类资产以及“高炉”、“双轮”等品牌均在此次转让之中。

徽酒企业改制引入战略投资者,是效仿当下一种国有企业改制模式的跟风行为,还是战略投资者确有推动徽酒企业改制发展的内在作用,能够帮助徽酒企业实现建立现代企业制度的目标。这一点值得我们高度关注。

四、徽酒市场的现状分析

安徽白酒企业总体上采取的是中央集权管理模式下的单一赢利模式,主动控制终端,锁定中档价位,主导市场价格,通过精细化管理市场获取市场差价利润。而这种传统的商业模式,并不具有资源垄断与复合型特点,极易遭到竞争对手的攻击。此外,安徽白酒企业的市场布局与品牌价值有待进一步提升。徽酒的市场布局总体表现为“孤岛型市场”,只是在中心城市市场有一定的突破,致使徽酒市场的根基非常脆弱;从品牌价值来看,尽管这几年徽酒品牌有了很大的提升,但由于徽酒缺少类似五粮液这样的超级品牌,尤其是中国名酒之一的古井贡酒近几年表现弱势,严重影响到整个徽酒板块高端效应,制约徽酒走向更高的市场平台。

目前中国白酒业的发展所呈现的多种商业模式并存,多种价值链拓展已成为整个中国白酒竞争的焦点。超级品牌商业模式、贴牌买断商业模式、战略投资者商业模式的出现,实现了商业模式多样化与复合化的特点。通过价值链与资本并购手段,更是实现了制造商、品牌商、商、零售商等多种节点式商业模式,编织了一张中国酒水行业结构化网络。“当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,只有真正挖掘出商业模式的力量所在,才能把握住中国白酒企业未来发展的主流方向,也才能在新一轮的市场竞争中释放出巨大的发展潜能。

相对于徽酒企业对相关多元化的麻木,面对风起云涌的酒水市场变革,其他酒企纷纷大胆尝试,在相关多元化上迈出了坚实的步伐。如保健酒市场快速成长,以及花雕酒等调味酒市场出现的海量需求,均为中国酒企的相关多元化发展提供了方向。徽酒企业相关多元化上出现的缺失,使得徽酒在酒水市场显得更加形单影只。

面对中国酒业的大步前进,安徽白酒企业并不甘落后,或为巩固已有市场地位,或为迎头赶上,徽酒企业做了很多的努力。然而由于受制于自身条件的限制,徽酒的前行举步维艰。

(一)缺乏现代法人治理结构

由于历史的原因和自身改制的局限性,徽酒企业饱受体制机制之苦:古井贡虽说较早获得上市资源,但由于国有股始终一股独大,古井贡并未因上市背景而获得巨大市场成长;口子窖属于典型的国有企业身份,虽然通过改制在灵活性上有一些突破,但距离规范的现代企业管理还是有相当距离;高炉家的地方国有身份使得其市场战略难以得到很大的施展。

(二)缺乏足够的资金支持

白酒行业消费需求的升级和变化,与产品个性化服务的要求,以及消费人群结构变化的影响等因素对商业模式的转型与升级的问题要求提出了挑战,要求旧有商业模式的定位做出调整、改造甚至颠覆。而白酒企业为扩大利润,提升品牌影响力所做的价值链整合与相关多元化,则更需要足够的资金支持进行改造与完善。

(三)封闭性的改制

徽酒企业之前的改制或通过管理层收购,如2004年底,口子集团将26%的国有股转让给内部管理、营销等36位核心岗位的骨干人员;或通过员工持股计划,如2002年,文王集团公司员工出资买断国有股权,在以国有资本控股模式为过渡之后,退出了国有企业序列;或引入民间资本实现民营化改造,如宣酒集团在2004年底通过招标方式,把100%的国有股权全部出让,实现了民营化改造。然而无论采取了何种的改制方式,徽酒企业原有管理层和组织结构并未发生质的变化,内部管理流于形式,而这种封闭的改制则严重制约了徽酒企业的发展。

五、徽酒企业改制引入战略投资者的现实意义

战略投资者由于其具有谋求长期战略利益、持股量大且长期持股、拥有促进企业扩大发展的实力等特点,其持股的安定性更强、集中度更高、参与公司治理的积极性更大。徽酒企业在当下引入战略投资者,具有十分现实的意义。

引入战略投资者,通过增量资本的进入或者存量资本的调整,进而改善股权结构,解决徽酒企业国有股一股独大的弊端,充分发挥股东制衡机制的作用,加强徽酒企业内部的控制与监督。通过促进徽酒现代产权制度和现代企业制度的建立和完善,优化徽酒企业法人治理结构,建立起有利于上市的治理结构、监管体系、法律框架和财务制度。

引入战略投资者,凭借其先进管理模式,有利于提升徽酒企业的管理水平,提高企业经营管理的效率。白酒行业属于传统行业,而徽酒企业长期国有的身份使得先进的现代管理模式对其今后的发展有着重要的意义。战略投资者丰富的市场运作经验和战略资源还将极大程度地帮助徽酒企业创新商业模式、拓展价值链、发展相关多元化,实现徽酒品牌价值的提升。

引入战略投资者,吸纳大量的战略资本支持,实现徽酒企业的快速发展:提高创新能力,优化产业结构,完善组织结构和所有制结构,迅速扩大规模,拓展市场布局,争取更多的利润收益,收获更大的市场效应。优秀的战略投资者还能带来产业协同效应,帮助企业迅速成长和成熟,在短时间内改善盈利状况。面对中国白酒市场新一轮的激烈竞争,徽酒企业只有拥有了充足的资金才能实现徽酒新的突破与辉煌。

六、战略投资者引入过程的实施控制

徽酒企业不仅要在战略投资者引入前做好充分的准备工作,更要做好战略投资者今后退出企业的应对措施。在战略投资者引入的具体过程中仍然有几点需要特别注意:第一,采取科学合理的资产评估方法。国有企业在引进战略投资者时都要涉及资产作价的问题,国有资产作价的高低直接关系到企业价值是否充分体现和国有资产是否流失。徽酒企业在引入战略投资者时,需要使用科学合理的资产评估方法,充分参考市场信息,以避免企业价值被低估,造成国有资产的流失。第二,严格考察战略投资者。引入战略投资者要建立在充分了解其本质的基础上,不仅需要了解战略投资者的基本情况,包括企业实力、资产规模和投资历史等,更需要切合实际地深入考察战略投资者的优势资源、企业战略和企业文化等。建立严格的考察内容和流程,提高战略投资者引入的成功率,降低引入后不必要成本的支出。第三,设置合理的股权结构和治理模式。国有企业改制的目标在于实现现代企业制度,引入战略投资者时要统筹考虑国家利益、企业发展和实现共赢的因素,以此来决定股权结构的设置,并在此基础上确定科学有效的治理模式。

参考文献:

1、湖南省国资委课题组.对国有企业引进战略投资者的理论思考[J].产权导刊,2005(12).

2、王传才.资本背景下的徽酒战略变局[DB/OL].中国营销传播网,2009-08-10.

3、乔运昌.商业模式创新正在改变白酒产业的发展格局[DB/OL].中国营销传播网,2010-07-12.

4、黄广平.浅论国有企业引进战略投资者的策略分析[J].企业参考,2007(5).

第9篇：商业模式及战略范文

关键词： 旅游标准化； 战略目标； 商业模式

中图分类号： F590 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）01-0083-01

2011年7月，丽江旅游局按照建设国际精品旅游胜地的目标，以大产业、大文化、大服务、大市场、大环境来规划丽江旅游业的发展，开展旅游标准化试点工作，加快推进旅游业转型升级。在国家旅游局和省旅游局的关心和支持下，丽江列为了首批全国旅游标准化5个试点城市之一，玉龙雪山列为首批全国旅游标准化试点企业（单位）之一，这既是对丽江旅游诚信商业模式发展的契机，也是旅游标准化与旅游诚信商业模式创新的机会。全市累计投入各项资金2.8亿元，营造了“人人关心标准化，人人参与标准化”的氛围，旅游标准化试点工作取得了良好成效。旅游诚信主要表现在吃、住、行、游、购、娱六方面，旅游诚信的建立有利于建立旅游标准化与技术设计、市场为主、竞争塑造、企业管理、系统维护为主的商业模式相结合，形成丽江旅游业可持续发展的核心竞争力。与欧美国家的旅游标准化相一致，推动以丽江为首批旅游标准化为试点城市旅游诚信商业模式的创新发展。基于战略规划研究为基础，对丽江旅游标准化背景下，丽江旅游诚信商业模式创新实施问题进行研究。

一、丽江旅游企业旅游标准化与旅游诚信商业模式

丽江旅游标准化从服务要素上体现在四个方面：一是规范旅游从业人员的质量；二是规范各旅游服务涉及机构的质量；三是统一旅游信息服务；四是为上述各类标准提供统一的描述语言。以上四方面的标准再加上诚信标准形成分别以住宿、导游、旅行社、旅游景区、旅游经营者和服务供应商等为规范对象，丽江旅游企业在丽江旅游标准化的服务标准上纷纷推出旅游企业相关的诚信服务旅游体系，为建立丽江旅游标准化与旅游诚信商业模式奠定了基础。

（一）目标确立

丽江旅游企业(酒店、旅行社、网络订购系统等）明确战略目标，即不断向客户提供有价值的旅游产品或服务。采用差别化战略、低成本策略等基于旅游服务基础上实施阶段的旅游商业模式，建立旅游酒店、旅行社、网络订购等旅游企业旅游服务人员服务诚信标准，与薪酬紧密结合的旅游诚信监督机制，丽江高端酒店旅游诚信监督机制正快速发展。酒店产品订购、旅行社产品订购及网络订购系统正在完善阶段，其战略目标的制定需要建立在诚信与质量标准基础上和高端需求基础上，建立价值链体系和价值链重构体系。

（二）客户确定

丽江旅游企业面对客户范围广，主要是企业、个体、、旅游服务机构等。散客市场数量较多，这给旅游销售渠道的创新极大的空间。因此，丽江旅游可以定位在自助度假旅、探险旅游等方面，主要面对散客；其旅行社、酒店等旅游企业可以通过网络预订重新组合产品资源．找到合适的旅游产品，使旅游产品、具有特色的旅游资源具有竞争力，提高企业核心竞争力。

（三）渠道

丽江旅游服务标准化和个性化旅游相结合，旅游企业提供自定行程、自助价格为主，以适应人们个性化的要求安排形成和旅游项目。这是未来五年丽江旅游在标准化背景下可以采取的旅游诚信商业模式战略及产品技术创新的实施阶段。企业与企业沟通、联合，起步较晚，需要整个旅游行业的企业组成网络，单个企业自己无法实现。旅游界急需一种省时、省钱的方式来解决信息不对称的难题，针对淡旺季采用行业联合的方式针对不同旅游产品进行资源重组，面对个性化游客展开营销。带来新的销售渠道，这样的销售渠道离不开诚信服务和标准化服务的结合。

（四）收入来源

标准化的企业间的联合可以带来整个丽江旅游标准化的全面发展。酒店预订、票务预订系统等都是丽江旅游诚信服务的标志。以客户为中心，不仅要保证为客户提供便捷、周全、可靠、专业的服务。而且利用先进的技术提供标准化的24小时旅游服务。确保各类广告的真实性，这就要求整个行业的旅游企业提供诚信服务。个性化经营，比如：对旅游项目色旅游产品的真实介绍，在对待服务质量时，提供具有高水平的专业化诚信服务，都是个性化经营过程中，提高增值服务的手段。在产品策略方面建立丽江旅游企业旅游诚信与标准化相结合的商业模式。旅游企业合作经营、优势互补。在发展策略上应注重与多方合作，通过合作壮大自己的力量，与众多旅游单位结成良好的合作伙伴关系等。在业务经营上，合作双方建立诚信条约，按照合约标准提供诚信服务与旅游产品。扩大自己旅游企业的影响力。建立旅游标准化与旅游诚信相结合激励机制。为丽江旅游诚信为主的商业模式在竞争机制方面更有活力。激励用户的消费行为。给旅游企业一定发展空间。

二、丽江旅游标准化与旅游诚信商业模式发展初探

各旅游企业应根据自身实际情况，分析旅游企业现状，制定企业联合经营战略、建立企业联合经营监控体系，把提高顾客忠诚度和满意度作为实现战略目标的制高点。进行差异化定位。丽江酒店的地域文化建设需要进一步强化，提升酒店服务素质，塑造品牌、建立一定忠诚度都是是丽江酒店发展的契机。旅游诚信体系的建立需要根据不同企业文化的需求，进行不同的划分。提升顾客对旅游企业品牌的认知。凭借旅游企业诚信度的建立才能掌控丽江旅游整个供应链和旅游产品销售渠道。商业模式是一种战略发展模式，构筑丽江旅游标准化与旅游诚信的商业模式，是商业模式实施阶段的战略的变革。新技术主要指网络订购服务，市场机会动力主要指在旅游标准化服务下，旅游消费者个性化需求与丽江旅游企业诚信服务相结合的商业模式创新。酒店、旅行社在吃、住、行、游、购、娱等六方面的诚信服务和旅游服务人员的培训工作将在不同旅游企业企业文化和游客满意度的情况下建立和完善，为丽江旅游传统商业模式向旅游标准化与旅游诚信商业模式相结合的创新模式转型。

三、结论

丽江旅游商业模式的组成要素创新、系统变革、价值链优化商业模式创新都需建立在丽江旅游标准化与丽江旅游诚信体系之上，从本源做起，与世界其他国家的标准化体系挂钩，吸引更多的欧美及日本等一直处于丽江主要客源国的客源前来丽江进行各种符合游客个性化旅游需求的国际旅游产品及符合世界标准的旅游服务。改变旅游资源配置方式打破原有商业模式，建立符合具有丽江地域文化特点的酒店品牌文化和具有诚信系统的酒店经营模式。让丽江标准化经营与诚信化体系结合，形成一个打破原有传统的新的可持续发展的商业模式。

参考文献：

[1] 刘永胜，唐波，等.供应链管理下的客户价值提升叩[J].中国国情国力.

[2] 王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理.