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高校管理论文全文(5篇)

高校管理论文

第1篇:高校管理论文范文

高校年鉴同画册、电视宣传片、报纸等信息媒介一样,具有较强的权威性和真实性,在高校管理中占有重要的地位,对高校管理和高校发展具有十分重要的作用。

一是宣传交流作用。展示高校的综合办学实力,仅仅通过报刊、网络的典型报道是远远不够的,只有通过多种渠道才能更有说服力。高校可以通过高校年鉴向社会全面系统、真实充分的展示自身形象,高校年鉴记录了高校实力、荣誉、业绩、图表等大容量的信息,记录了高校的年度情况,用事实再现了高校的办学实力和办学特色,通过向当地政府、教育主管部门、兄弟院校赠送、交流等方式,让社会、政府和教育主管部门了解高校的办学全貌,进而支持高校的建设和发展。近年来,湘西自治州民族广播电视大学通过向州委、州政府、州教育局的相关领导和相关职能部门赠送《湘西自治州民族广播电视大学年鉴》,让他们充分了解了该校的办学定位、办学思路、办学特色和办学成绩,引起了当地政府、教育主管部门的高度重视,为学校的发展带来了政策支持和资金投入,收到了很好的效果。

二是资政教化的作用。高校年鉴的主要读者就是教育主管部门的领导、相关职能部门的管理人员、学校领导及相关科室人员。高校年鉴资政就是靠信息资料来帮助相关领导及人员全面了解高校情况,为领导科学决策提供依据,从而提高管理水平。高校年鉴作为高校的“百科全书”,以浓缩而密集的资料,记录了高校全方位情况,从中可以查到各类大事、要事和各类统计数据等,为各级领导及相关人员提供横向可比、纵向可鉴的丰富资料,从而使领导的决策更加科学合理。同时,高校年鉴还可为高校其他管理人员撰写领导讲话稿、总结及查阅资料等提供方便,是省时省力的便捷办公工具。另外,高校年鉴具有教化作用。高校年鉴以客观实事为依据,以其连续性不断地记载了高校发展演变的历史,记录了高校全体师生员工艰苦创业、攻坚克难的动人事迹和丰硕成果,高校年鉴是高校校园文化的载体,是高校对外的窗口和名片,也是高校的精神家园,它不断地激励和感化后人自信、拼搏、奋进、超越。同时,高校年鉴记录的动人事迹等也为高校的党建和思想政治工作、两个文明建设提供了丰富的素材。如《湘西自治州民族广播电视大学年鉴》和校史记录了该校建校31年来的办学历程,其中老一辈教职员工敢为人先的胆识、献身事业的激情、谙熟业务的素质、同舟共济的态度和艰苦创业的动人事迹,已经成为该校宝贵的精神财富,无时不激励着该校教职员工奋进,推动着学校发展。

三是存史鉴戒作用。高校年鉴逐年编写,确保了年鉴资料的连续性和完整性,记载了高校的办学成果和办学经验教训,记录了高校的基本情况、办学的新成就、新经验和重大事件,是高校的史料和档案宝库,是一部高校年度管理的综合性史实资料工具书。同时,高校年鉴还具有鉴戒作用。高校年鉴在记叙高校发展的同时,记录了高校发展行之有效的做法、步骤、措施等,既有典型经验,也有失败教训,可为相关人员总结过去,分析现在、谋划未来提供鉴戒,可规范高校全体教职员工的言行。

二、对高校年鉴编撰工作的建议和思考

党的十一届三中全会以来,我国的政治稳定,经济快速发展,也促进了高等教育的不断发展壮大。许多高校也将编写高校年鉴工作提上议事日程,纷纷加大人力、物力的投入,编写高校年鉴,年鉴编撰的质量也有了长足的进步。但高校年鉴编与地方年鉴相比,还有一定的差距,还有许多值得改进的地方。下面,笔者结合《湘西自治州民族广播电视大学年鉴》编撰,对高校年鉴的编写工作谈几点建议和思考。

一是要统一思想,提高认识。开展高校年鉴编撰工作,统一思想、提高认识是前提。编撰年鉴是高校的一项基础性工作,也是一项长期性的工作,它在高校深化改革和两个文明建设中占有十分重要的地位,高校主要领导要高度重视该项工作,亲自抓。高校各级领导及广大师生员工要充分认识到高校年鉴在高校管理中的作用和意义,支持年鉴编撰工作,为年鉴编撰提供客观真实丰富的资料,要意识到编写年鉴即可以宣传交流、资政教化、存史鉴戒,也可以促进学子与母校的联系,是学校办学的软实力。只有思想统一了,认识提高了,才能形成工作合力,学校领导才会重视年鉴编写工作,从而加大人力、物力的投入,确保年鉴编写工作的顺利开展。湘西自治州民族广播电视大学党委领导班子成员高度重视年鉴编写工作,将其列入重要议事日程,每年年初与学校教学、管理等工作一并列入工作要点,确保了该项工作的顺利进行。

二是要稳定队伍,健全机制。年鉴编写工作不是一件容易的事,也不是像有些人想象的那样,将学校的总结、文件制度等收集整理一下就行了,不需要加工,这样编出来的年鉴见不到人和事,没有典型材料,不具有可读性,不能发挥年鉴应有的作用。编写年鉴是个细活,不仅要求编写人员要有较高的文字驾驭水平和全局观念,更要有高度的责任心,耐得住寂寞,要有吃苦耐劳、客观公正、追求真理的精神。因此,建立一支高素质、稳定的年鉴编写队伍、成立相应的机构是做好年鉴编写工作的关键。年鉴编写人员要有一盘棋的意识,本着对学校历史负责的精神,用极其认真、细致的态度对待这项工作。湘西自治州民族广播电视大学成立了年鉴编修工作委员会,由校党委书记任编委会主任,校长任主审,分管副校级领导任主编,其余副校级领导任副主编,各县电大站及科室主要负责人为成员,具体由校办公室组织业务素质高、责任感强的人员编写,形成了年鉴编写工作的长效机制。

三是要科学规范,客观真实。高校年鉴框架的设置要科学,要设置好栏目、类目、条目,条目着重反映实质性东西,着重介绍大事、要事、新事,写出深度,切忌内容空洞、罗列过程和流水帐,避免简单化、概念化,要精心筛选材料,精选条目,精心提炼标题,力求写出新意。同时,语言要规范。语言表达要开门见山,直陈其事,要用平易朴实语言,将事实交代清楚,不需要用修饰性文字,或妄下评语;用事实说话,寓观点于事实之中,不夹叙夹论;计量单位、称谓、日期等也要规范,在准确表达意思前提下,用最简洁,最精练文字陈述其事实。另外,要确保资料的全面性、准确性和真实性。无论是教育行业领导者、高等教育研究者还是社会读者,都想通过年检掌握准确、真实、可靠的数据和资料,从而做出正确的决策和判断。因此,年鉴资料的真实准确可以说是年鉴的生命力,年鉴的数据和资料要经得起实践、读者和历史的检验,年鉴编写人员要坚持实事求是,要本着对历史、对读者负责的精神,经常深入到基层,广泛、及时、全面、客观、真实的收集信息资料,掌握第一手资料,做到“大事不漏、小事不凑”,重要的必录,无价值的不收,年鉴中所涉及资料和数据要认真核实,确保年鉴资料的翔实、系统、准确和权威,从而提高年鉴总体质量和可读性。

第2篇:高校管理论文范文

(1)政治鉴别能力。政治鉴别能力是指能迅速而敏捷地洞察问题的本质、辨明利害、把握问题发展趋势的能力。要求领导干部在政治上分辨是非、分清主流和逆流、真理和谬误、真善美和假恶丑。这就需要高校管理干部加强政治理论学习,提高自己的政治鉴别能力,就难以抵御各种诱惑,以致遗臭万年;对于复杂的事物,要运用马克思主义望远镜和显微镜进行周密细致的观察和分析,善于透过现象看本质。

(2)管理干部依法行政能力。管理干部要提高依法行政能力,首先必须要有行政法常识。必须讲究学习方法,汲取行政法的精髓,深刻理解与准确掌握行政执法应当遵循的六大原则:合法行政、合理行政、程序正当、高效便民、诚实守信与权责统一。如果管理干部能够在高校行政管理过程中遵循以上原则,就符合了依法行政的基本要求,体现出了基本的依法行政能力。

(3)管理干部公共服务能力。高校需要重视和培育管理干部的现代服务价值理念,把"服务型校园"的精神具体化为管理干部的现代服务价值理念,现代管理干部"公共服务能力"的核心价值标准包括:现代服务价值观念(社会、企业、学校、学生)、强烈的责任心、高效的行动能力、积极的回应能力、乐善好施的性格等。现代服务价值理念不再只是管理干部的服务态度问题,而是要有完全彻底的服务精神和优质高效的服务品质。

(4)管理干部学习能力。在现代领导活动中,管理干部的人格力量对于做好管理工作越来越重要,而人格力量的形成很重要的途径是读书学习。"知识社会,时不我待"提高学习能力是管理干部自我生存的需要;"逆水行舟,不进则退"提高学习能力是管理干部自我发展的需要;"一桶水还是一条何"学习能力是领导干部能力高低的重要标志。

(5)管理干部创新能力。创新型国家呼唤创新型领导干部,因为创新型领导干部是建设创新型国家的核心力量,同样如此,创新型的管理干部也是建设创新型校园和中坚力量。制度创新、体制创新、管理创新、技术创新、理论创新、实践创新都离不开管理工作的创新。

(6)管理干部执行力。执行力不追求高深的理论,却要精细而务实。执行力是一种纪律,要求接受任务不讲条件,执行任务而不找借口;执行力是一种压力,时刻面临优胜劣汰,使人居安思危,具有强烈的紧迫感;执行力是一种激励,激发人追求进步,力争上游;执行力是一种作风,求真务实、一丝不苟、步步为营、一抓到底;执行力更是一种团队精神,是一种精神合力。

(7)管理干部人际关系调试能力。美国著名的人际关系学大师,西方现代人际关系教育的奠基人卡耐基认为:一个人事业的成功,只有15%是由于他的专业技术,另外85%要靠人际关系和处世技巧。作为下级,必须处理好与上级的关系,这对于做好本职工作非常重要,下级必须既要坚持服从领导,以大局为重,同时也要兼顾本单位利益,做好本职工作,处理好与上级的关系:不越位、会调整;而作为上级对待下级,首先要民主对待下级,要信任下级,要公正对待不同的下级,需要做到:信任不放任、爱护而不庇护、监督而不控制、亲近而不"亲密"。

2结束语

第3篇:高校管理论文范文

高校中的学术权力和行政权力交叉的管理事务中,本应由两者权力间有效沟通,共同发挥作用。但实际高校管理中,学术权力是建立在行政权力基础之上。从本质上讲,行政权力不应该干涉发挥学术权力的作用,反之亦然。然而在我国高校的内部管理中,行政权力和学术权力的错位经常出现:主要变现为学术权力的削弱和行政权力的宽泛。学术事务被行政权力干预容易导致冲突和矛盾,更因有外行领导内行的状况,使得高校管理的有效沟通难上加难。

2高校管理中沟通存在的困难

2.1学术权力中的沟通困难

从我国高等教育现状来看,在教学、科研层面上,高职高专院校基本呈“学院—系部—专业教研室”的三级结构类型;本科院校多以“学校—学院—学系—专业教研室”类型为主。这种框架结构,以学科为依据在各个层次上进行学科分类,注重了学科细化,但是同时忽略了最终整合。高校基层学术组织各自独立,缺少平级之间的联结。这种划分方式使得专业教研室往往研究目标较小、资源分散、科研力量相对薄弱,从而造成一些学术人员视野狭窄,缺少创造性思维的理念。从事某一学科教学工作的教职工,知识传播与继承的范围狭窄,不利于学生视野的开阔和综合素质的培养。而科研工作中,研究者也往往被束缚到一个有限的研究领域中,很难与从事其他学科研究的学者进行沟通,也很难开拓恰当的合作机会,甚至在同一院系的基层组织中也缺乏学术交流,很难实现学科交叉和资源共享。从纵向看,现行学术结构的权利归属仍然集中在结构顶层。“学院—系部—专业教研室”的三级结构类型或“学校—学院—学系—专业教研室”的四级结构类型中,绝大部分关于行政和学术的管理权力都集中在学校或者学院层级上,中间层级的权利和职责往往界限不清,基层组织的自治权利更小,容易发生权利丢失或越位的问题,从而增加了行政层级带来的运行低效率。同时,以行政手段干预基层学术交流,一定程度上造成行政权力和学术权力的矛盾,限制了学术的自由发展。

2.2行政权力中的沟通困难

从纵向来看,高校行政管理机构是一个具有多层次、结构复杂的组织。沟通信息传递遵循递减规律,例如,信息从“校长—教务长—系主任—任课教师”,信息量依次为“100%—70%—49%—34.3%”,信息每传递一次递减30%。反之,“任课教师—系主任—教务长—校长”亦遵循上述规律。层次越多,信息失真度越大,时效性越差。这样就容易造成行政指令在执行中走样,教学一线反映的问题在传送途中变异的现象。从横向来看,高校各部门间或不同人员之间因为分工不同、工作目的和考核激励方式不一样就容易产生“本位思想”,立场不同代表利益不同,易于产生沟通分歧。

2.3学术权力和行政权力交叉管理中的沟通困难

学术权力和行政权力交叉管理中,学术权力和行政权力分别从知识的角度和官僚的角度对同一事务和活动行使不同的权力,学术权力和行政权力分别派出自己的代言人,共同成立一个组织行使对某一项事务和活动的权力,由于各自所代表的立场和出发点不同,往往造成沟通困难的局面。

3高校管理中有效沟通的改进措施

3.1搭建学术交流平台

教师科研人员管理中,搭建以科研为中心的跨学科科研团队平台,实现学科交叉和学术交流。具体来说,可充分利用现代网络技术,发挥校园网站的信息共享功能。即由学院科研管理部门负责将科研信息公布在校园网上,并及时传达至学院,同时负责信息更新、追踪以及协助组建科研团队。学校全体教师可以通过网络全面、准确地了解科研信息的详细内容。这样既能保证沟通的及时性、准确性,又能降低管理沟通的成本。同时,信息反馈的环节也随之减少,学校科研管理部门可以建立良好的信息反馈渠道,形成有效的双向性沟通。构建学术交流平台,可促进学科交叉与融合。由于高校学科之间缺乏有效的凝聚机制,不能自然形成较高程度的沟通与交流,科研管理部门可以通过搭建网络科研平台,提供良好的沟通与交流环境,推动学科之间的碰撞与融合,培育交叉学科。

3.2完善组织框架、减少沟通层次

相关研究证明,沟通的层次越多,信息过滤就表现得越明显,沟通的效果也越差。如果一个组织的层级较多,要达到高效管理的目标必然要提高沟通效率,那就必须精简高校内部的管理机构,缩短信息传递链,优化信息沟通渠道。避免因层级过多而导致信息被不断改造和误读,影响沟通效率。因此高校要下决心削减可有可无的管理层次或职务级别,合并可有可无的管理部门,压缩管理层次,缩减管理部门,实现扁平化管理,缩短信息流程,减少沟通环节。对于需重点推进的工作,可以成立专门机构,由校领导靠前指挥,实行管理前移,减少沟通环节。另外,管理人员在管理沟通中能直接传递信息时尽量不要通过中间渠道,以避免出现信息丢失和失真。

3.3树立“以人为本”的理念,提升学术权力地位

第4篇:高校管理论文范文

在现实环境中权变关系是复杂的、不明显的,由此决定了权变管理的复杂性。高校运用权变管理不能生搬硬套,要根据具体情况具体分析,结合不同的情况特点进行创造性的权变管理。权变管理理论认为管理是动态的,是多种因素共同作用的结果。不同的因素之间存在着差异与联系,因此要采用多维分析的方法,实现合作高效的集体管理。现实环境是复杂多变的,高校管理正处在这样的环境之中,一方面,高校管理受到环境的制约;另一方面,高校管理活动也在影响着环境的变化。

二、权变理论在高校管理中的应用

1.权变理论在高校学科管理中的应用

高校的学科建设处在不断变化的内外环境中,是一个内外开放的系统,高校作为一个整体系统,高校学科建设是其中至关重要的一个子系统。高校的学科建设受到多种因素的共同影响,管理者应充分利用权变理论的思想,时刻关注组织和环境的变化,通过改变管理手段、调整政策,决定高校管理活动的持续或终止。高校学科建设具有特殊性,需要关注环境的全局变化,注重培育学科,研究教师的发展特点,帮助教师发挥主观能动性。权变理论在学科建设管理中的运用要求高校集中优势资源,发展重点学科,实现资源的最优化。

2.权变理论在高校教学质量管理中的运用

权变理论在高校教学质量管理中的运用有以下两方面:一是专业课程设计。权变理论强调因地制宜,在高校的专业课程管理过程中,可以制定弹性的培养方案,推行更加自由的选课制度,推行分类教学,实行因材施教。二是教学奖惩制度的设计。传统的教学质量管理模式是刚性模式,强调自上而下的管理,忽视了横向的沟通和协调。通过设置以权变理论为基础的教学奖惩制度,激励教师充分发挥主观能动性,教师可以根据自身条件选择在未来的工作中是侧重科学研究或者教学研究。

3.权变理论在高校班级管理中的应用

班级管理是高校管理中具有特殊性的层次机构,具有一定的统一性和标准性,是高校管理的基本层次之一。众多的班级管理活动实践比表明,随着多元化思维的不断深入,班级管理是具有差异性和多样性的活动,不能采用完全统一的管理标准和管理手段,要结合学生群体的特殊性,运用权变管理实现高校的班级活动管理。具体来讲,权变理论在班级管理中的应用打破了统一的管理标准,强调在管理过程中要尊重学生的个性差异,从学生的特点出发,建立灵活高效的管理体系。高校班级管理实践中运用权变理论主要体现在以下三个方面:一是学生沟通中运用权变理论;二是不同特点学生的权变运用;三是同一学生不同时期的权变运用。通过灵活运用权变理论,促进班级管理的长效性与多元化发展,建立和完善班级管理体系。

三、结语

第5篇:高校管理论文范文

1)绩效准备

在准备实施绩效管理之前,必须做好两个方面的准备:第一,使每一位教师对学校的使命和战略目标有一个清晰的认识,这是绩效管理顺利实施的最根本的前提;第二,作为一名高校教师,对自己所从教的事业,所定的岗位职位要有详尽的了解,既要了解学校整体的发展规划,同时也要清楚自己的职业要求,对自己所从事的岗位职责有清楚的认识,了解自己需要具备什么样的技能、能力和其他特征。这个可以参照胜任力模型,即教师在工作过程中表现出来的胜任力水平和胜任力结构。这也是我们绩效考核的重要依据。高校教师的岗位职责相对明确,教学、育人、科研、创作都是评价教师绩效的重要指标,这既包括教师自身综合水平的提高,同样也包括所教学生综合能力的培养,而且以培养学生的成长更为重要。

2)绩效计划

绩效计划是绩效管理体制的重要阶段,它既是组织目标细化为绩效目标的重要阶段,同样也是绩效执行和绩效考核的重要依据。这就需要我们在加强教师管理时,针对学校提出的“五年发展规划”和“党政工作要点”,在教师间进行大范围内的讨论,结合自身岗位职责要求,细化要求和目标,这能够使教师对于组织目标有充分的了解,能够就如何达成组织目标有更明确的思路,同时对教师的教书育人能力、科研能力、创作实践能力以及指导学生能力等方面提出明确的要求,并作为绩效考核的依据和实施奖惩的标准。绩效计划的执行既要能满足学校发展的需要,同样,也要根据教师的实际情况确保绩效计划可行。传统的机制正是缺乏对教师应有的计划控制,导致对教师的考核缺乏相应政策依据,也缺乏相应的政策激励,导致教师的能力未得到充分的发挥,工作的动力和热情不足,这对高校的发展来说,都是一种巨大的浪费。有章可循,这是科学管理的基本前提。

3)绩效执行

一旦绩效周期开始,我们就必须按照先前制定的绩效计划去实施和推动。但是绩效管理不是过去那种只认结果、不看过程的“到期对账式”管理,而是一种积极参与指导式管理,管理者既要求教师努力工作,达成组织的目标,同样也注重对个人成长的培养,两者缺一不可,绩效管理的二维性是区别于以前管理模式的最本质的要素。一方面,作为教师,利用学校为其搭建的平台,针对学校的发展目标和教师职责,创造性地开展工作,增加责任心,努力把工作的重心放在学生的教育和培养上,以培养政治素质高、科研能力强、专业能力突出的学生为己任。其次,管理者也应该经常保持与教师的联系,对教师的绩效进行观察和记录,及时加强对教师的沟通,分析存在的问题,加强反馈和对教师的引导,并做到为教师提供进修、培训等有助于提高执行能力的机会,增强其执行力,引导其更好地执行绩效计划,并适时地根据学校的组织目标及绩效目标的变化修正当初制定的绩效目标。为教师的发展提供宽松、和谐的环境,促进教师更好地达成组织的目标,也实现其个人的价值。

4)绩效评价

教师绩效评价主要体现在教师在职过程中,强调的是教师的工作行为,这也是教师提职、晋升、奖惩或解聘的依据。而绩效评价注重的是双向评价,上级管理部门对教师的工作行为和工作业绩进行评价,负责填写相应表格,教师自身也要进行自我评价;同时教师对上级管理部门也进行评价,负责填写相应评价意见。只有上下级都参与绩效评价过程,才能发现问题,找出相互间认知的差距和理解的误区,从而对绩效管理进行修正,最终帮教师找出能够提升和需要开发的领域。

5)绩效反馈

绩效反馈需要教师和管理者坐下来,针对教师的绩效进行审议。通过绩效反馈,教师可以明确知道哪些方面和高校发展目标相一致,哪些方面和高校发展目标相背离。只有个人目标和组织目标一致不偏离,才能够达到双赢。同时,教师可以对自己绩效中效能低的方面进行有效的强化和提升,为提升总体绩效找到新的目标和切入点;管理者也能了解在绩效管理过程中存在的不足,为今后的改进做出切实可行的方案。反馈沟通为教师提供工作指导,寻求提升绩效的方法,进一步调动了教师工作的积极性,最终实现教师个人进步与学校的可持续发展。另外,绩效反馈并不一定都存在于绩效管理的末尾,而是贯穿于绩效执行的始终,绩效反馈不是对教师行为的指责和追究责任,而是积极地引导教师沿着绩效目标前进。

6)绩效计划的修正

在绩效管理的过程中,伴随着对绩效计划的不断更新和修正。绩效计划的修正是绩效管理过程中最后一个组成部分,也是下一阶段绩效管理工作的开始,有着承前启后的作用。绩效计划的更新和重新签订需要以在绩效反馈阶段收集的教师工作和完成的信息作为参考的依据,同时在必要时需要对不合理的计划作出调整和修正,使其更好地满足高校发展和教师成长的需要。这是循序渐进、螺旋式上升的发展过程,也是一切社会科学发展的必然进程。

2强化激励形式,提升高校绩效

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