资金预算管理全文(5篇)

第1篇：资金预算管理范文

全面预算包含了业务预算、专门决策预算、财务预算三方面的内容。企业在确定预算目标之前，首先应该对内部条件和外部环境进行科学的分析和预测，确定企业使命，制定企业的战略目标。在战略目标的基础上进行中长期预算，确定年度预算目标，通过制定运行完整的预算管理系统，实现预算管理的规划、沟通、控制和激励等功能，最终实现企业的战略目标。搭建预算管理体系，应先明确三个关键因素：组织构架、预算科目和计划周期。完整的预算管理体系应包括：管理循环体系、组织和调控体系、业绩考评体系。

二、针对不同生命周期及管控方式选择预算管理模式

（一）基于生命周期的预算模式选择

1．初创期企业的预算管理模式企业初创期的经营风险较大，需要大量的资本支出和现金支出，现金流为负数，投资风险较大。此时的预算应该以资本预算为起点，新产品的开发和和相关的投入都需慎重决策。此时的企业需从资本的需要量方面规划投资项目的总支出。实际工作中，此种模式可应用于工程项目总预算的管理。建筑施工企业在进行新项目预算规划时，应要求项目编制资金总预算，根据业主要求的施工进度及合同约定的付款方式测算项目的整体现金流及资金的回收期，在投标前期进行预算数据测算时，进行可行性分析，确定是否参与投标。在中标之后进行项目实施测算时，企业可根据筹资的方式和可承受的风险，确定合理的资金支持总额。

2．增长期企业的预算管理模式企业增长期的风险主要来自于产品的市场认可度以及价格的接受度，经营风险依然较大，同时面临现金流的不稳定带来的财务风险。此时的企业战略重点在市场营销，开发市场以及提高市场占有率。处于增长期的企业，应该采用以销售为起点的预算管理模式。此时的预算管理重点应放在健全机制及提高管理水平的方向。实际工作中，此种模式可应用于工程项目的月度管理。建筑施工企业在管理正常施工的项目时，可要求项目在总预算的基础上，编制月度业务预算及资金预算，根据月度施工进度要求编制资金需求预算，合理规划月度项目资金的收支。

3．成熟期企业的预算管路模式处于成熟期的企业一般现金流为正数，并可保持一定的稳定性。企业风险主要来自持续经营风险和成本方面，成本控制是这个阶段财务管理的重点。此时的企业应该采用以市场为导向，以成本为起点的预算管理模式。实际工作中，此种模式可应用于集团企业管理机构的日常费用预算管理，预算指标可采用零基预算方法计算，或在往年的预算指标基础上适当调整采用增量预算的方式，下达年度预算指标。月度或者季度对预算执行情况进行分析，减少不必要的支出，整体压缩控制管理机构的费用。

4．衰退期企业的预算管理模式企业衰退期的风险主要来自市场份额下降、潜在投资项目不确定性带来的现金流量闲置，财务风险较大。监控现金的有效收回和确保有效利用，成为此时预算管理的重点，此时的预算管理应该以现金流量为起点，以防止自由现金流量被滥用为目的。在实际工作中，此种模式可运用于建筑施工企业临近完工的项目预算管理。在此期间，应严格执行资金预算考核，控制资金流出，加强项目的结算和催收清欠工作，加快资金回收力度。

（二）基于集团管理控制方式的预算模式选择

1．战略规划型（集权型）企业集团预算模式战略规划型的企业集团业务关联度较强，总部应采用统一采购营销、统一对外融资的企业战略。此时的预算管理模式应采用集权化，注重提高总部的协调功能和财务规划功能，利用母子公司及各子公司的业务协同性，提高企业整体的效益，实现企业集团的整体战略目标。集权预算管理模式要求预算导向必须符合母公司的发展战略，总部应具有对子公司的预算控制权、投资决策权和资源规划权。子公司只具备预算执行权。这种预算管理模式的重点是强调预算的全程规划和控制，同时体现财务与非财务预算管理的统一。

2．财务控制型（分权型）企业集团预算模式财务控制型企业集团的业务关联度不高，协同效益较差。总部主要从事资本运作，更关注子公司的业绩表现。此时的预算管理模式特征表现为以制定业绩目标为起点，以预算监控为手段，以考核预算指标完成情况为重点的分权式预算模式。在这种预算管理模式下，集团总部只强调预算指标的完成，关注子公司利润完成的真实性，根据子公司的收益率决定是否追加投资，子公司拥有更多的经营决策权，可根据集团的预算目标编制自身的预算，制定经营战略进行独立运作。

3．战略控制型（折中型）企业集团预算模式战略控制型企业集团既关注战略目标导向和过程控制，又关注预算结果。集团总部作为战略策划者，制定战略目标和决定资本分配权，按照整体最优化为原则分配资源。各子公司结合集团总部的预算大纲自行编制预算，最终的预算审批权和业绩评估权在集团总部。此时的预算管理模式整合了以上两种模式的优势，具备了资源规划和结果控制相结合的特征。这种预算管理模式被大部分企业集团采用。

三、搭建预算管理信息平台应注意的问题

（一）将资金管理体系与预算管理相结合，提高资金的使用效率

企业集团应对资金进行集中管理，通过年度预算进行总额控制，根据子公司编制的月度资金预算和三个月滚动预算进行综合平衡。通过加强资金预算管理工作，加速企业应收账款的周转速度，延期应付账款的支付，控制存货资金的占用，协调现金的流动性与收益性之间的矛盾，提高资金的使用效率。

（二）将物资集中采购体系与预算管理相结合，降低采购成本

集团公司在进行物资采购时，应利用集团的资金优势，提高与供应商的谈判和议价能力，减少采购成本和运输费用。各子公司或项目部根据现场施工需要提交采购预算，公司整体平衡预算，进行集中采购。

（三）将成本控制指标通过预算进行分解，带来降本增效的效果

通过加大费用预算控制，将成本控制目标分解到各部门及若干成本责任中心，将费用预算执行纳入绩效考核目标，降低日常可控成本费用。在投资决策前，进行必要的项目测算及可行性论证，编制投资预算。并在项目实施过程中，按照预算严格控制资金支出，降低企业未来成本。

（四）将企业信息化建设与预算管理相结合，提高预算管理效率

第2篇：资金预算管理范文

关键词：房地产；资金预算；改进措施

我国房地产行业利润率水平不再有往日风光，这从万科、碧桂园等龙头企业开始涉足养猪等食品行业可见一斑。从资金层面，当前房地产行业融资受到层层限制，尤其是2019年4月份以来监管层开始严控资金使用较为灵活的信托融资及2020年5月份《信托公司资金信托管理暂行办法（征求意见稿）》的使得不少房地产企业融资面临严峻考验；而国家坚持“房住不炒”政策，且2020年初叠加肺炎对销售回款的严重影响，很多房地产企业的资金流面临巨大压力。因此，在行业盈利能力下降的背景下，结合当前肺炎疫情影响及融资环境，讨论房地产企业资金预算管理存在的问题及改进措施非常有必要。

1房地产企业资金管理特点

房地产行业是典型的资金密集型行业，从前端拿地，中端建设，后端销售都是资金犹如“血液”贯穿全流程。从国民经济的角度，“2019年全国GDP为990，865亿人民币，同比增长6．1％，房地产直接销售额为15．97万亿，占比16．12％”，毫无疑问房地产行业在我国是事实上的支柱产业。正因为是支柱行业和资金密集型行业，房地产行业资金管理深受国家宏观调控政策影响，给房地产企业的资金管理带来严峻挑战。若将时间线予以延伸，不难发现每次国家房地产宏观政策的调控周期都会导致一波房地产企业破产，而这里面最重要的原因就是资金管理不善导致现金流断裂。也因为房地产行业是关系国计民生的行业，房地产资金管理也容易受到政策以外因素的影响，如2020年初突发的公共安全卫生事件肺炎直接导致很多房地产企业的一季度销售回款陡峭下降，短期债务压力明显上升。综上，资金是房地产企业的“命脉”，房地产资金管理非常容易受到国家宏观政策及突发事件的影响。房地产企业有必要通过加强资金预算管理，来防范债务违约和破产风险。

2房地产企业资金预算管理的内涵、关注重点及意义

2．1内涵及关注重点

房地产企业资金预算是指企业综合分析历史经营数据及评估现有房地产政策的影响，结合公司发展战略以及对国家行业政策（如土地市场）、金融政策（如资金信托管理办法）、货币政策（如LPR、定向降准）等宏观环境的预判，并结合其他突发事件（如肺炎），合理预测未来一段时间内的资金供给与需求。从环节上来看，房地产企业资金预算管理，包含了编制、执行、调整与考核等。从房地产企业具体特性来看，资金预算重点就是平衡销售回款、投资支出、筹融资流入与流出。同时，在实践中，房地产上市公司一般每年度初都需要根据自身编制的资金预算披露本年的担保计划或融资计划，这就要考虑对自身的市场形象和主体信用评级的重大影响；而针对国有房地产企业，特别需要考虑国资委“降杠杆减负债”等专项工作要求对编制资金预算的重大影响。

2．2意义

一是有助于合理控制投资节奏，提高投资收益，也有利于企业在特殊环境下研判具有“弯道超车”机遇的时候，加大和加快投资。二是有助于及时根据宏观政策、突发事件调整销售策略，加快销售回款，进一步匹配投资与销售节奏。三是有助于根据资金缺口，结合房地产融资环境、信用评级、国资委专项控制任务等因素，合理预计融资任务及提款还款节点，避免“存贷双高”甚至是企业资金流断裂。

3房地产企业资金预算管理普遍存在的问题

3．1缺乏有效的组织架构和制度支撑

部分房地产企业仅仅是将资金预算作为日常管理手段甚至将其作为单纯的“报表任务”，没有将其上升到资源配置的地位。表现在组织架构上，有些企业没有设置专门的预算管理组织或部门，仅仅是将其作为财务部门或运营部门的其中一项职责；在制度上，未能充分认识到实行“收付实现制”的资金预算对企业生存的重要意义，没有建立完善的资金预算管理制度，而仅仅是依附于主要采取“权责发生制”的全面预算管理制度。这容易导致公司上下员工未能充分认识到资金预算的必要性及重要性，割裂投资、融资、销售等多部门之间的配合及协调，影响各项资金流数据内在的逻辑性及合理性，也导致部门之间仅仅关注资金预算的上报及申请，而对于预算执行、调整、分析等重视不足，从而导致对类似肺炎突发事件的应对能力不足。

3．2编制缺乏科学性

一方面，从投资、销售、融资三个横向层面上，部分房地产在中投资资金预算脱离企业自身资金实力以及公司发展战略；在销售资金预算中，未能充分考虑和预判宏观经济政策影响以及对突发事件作出调整；而从融资资金预算，没有考虑资产负债率（国资委“降杠杆减负债”）的限制，盲目举债，影响市场形象、主体信用评级及国资委考核；或者没有考虑融资与投资、销售的匹配，造成经营性现金流持续为负，或者存在“存贷双高”及融资无法落地（如房地产信托额度持续收缩）的现象，给公司带来严重的财务压力。另一方面，从编制方式上，现在大部分房地产企业都是上下结合预算编制方法，但是也存在：自上而下阶段，上级单位未能全面准确落实和下达公司未来拿地、销售等战略，资金预算的权威性和严肃性不够；自下而上阶段，上级单位未能准确审核下级单位编制的预算及听取下级单位意见，仅仅当作汇总任务，甚至忽略了大额内部资金统筹调配的抵消，导致现金流数据不准确。

3．3重预算编制，轻预算考核

一方面，缺乏对资金预算执行的重要节点的跟踪及控制，未能及时关注和分析执行偏差较大的项目。如有些企业在一到三季度不重视销售回款实际数与计划数偏差，而是在四季度才开始关注。由于未能及时调整储客策略、营销策略，导致全年销售回款未能完成任务，进而导致投资活动与融资活动的计划与执行也必然存在偏差，影响整体资金预算的可行性。另一方面，由于对资金预算编制与执行的偏差不够重视，对相关预算的责任部门和责任人缺乏追究或激励机制，容易导致资金预算编制部门及人员“人浮于事”，对资金预算的准确性、生产经营计划执行的严肃性等都会产生严重影响。

3．4未能根据形势及时调整资金预算

房地产行业是深受国家政策、突发事件、“窗口指导”影响的行业，这就意味着资金流存在时刻发生重大变化的可能，因此确保资金预算在刚性控制的前提下，保持一定的柔性控制是很有必要的。有些房地产企业在确定年度资金预算后，并没有根据实际融资、销售形势调整年度资金预算，同时年度资金预算也没有分解到月和季度；每月和季度的资金预算执行只是单纯的跟上年度同期进行比较，这使得资金预算不能充分发挥其作用。如自2020年1月份肺炎疫情发生以来，克而瑞地产研究数据显示，“一手房市场成交方面，2020年春节期间，88个重点城市的新房成交量仅为37万平方米，与2019年春节相比大幅下滑30％；节后一周时间，新房成交量降至19万平方米，与2019年同时期相比降幅达95％”。销售回款急速下降，导致一季度内短期债务压力明显上升。有些房地产企业因未能及时根据市场情况调整融资及投资资金预算，而导致破产。又如，在资金信托管理办法征求意见稿出来之后，行业普遍预测未来房地产信托融资将进一步收缩。在当前形势下，有部分房地产企业仍然没有调整未来二三季度的融资资金预算，这必然导致给公司带来严峻的资金流风险。

4房地产企业资金预算管理改进措施

4．1完善预算编制组织架构和制度

房地产企业要从上到下认识到资金预算管理的重要性，应该为资金预算的编制、审核、执行、分析等功能建立包括预算管理委员会（办公室）或预算管理部门等组织架构和岗位，确保资金预算有专门部门和人员负责，并使得各部门保持良性沟通，确保公司发展战略和各种专项工作任务（国资系统的“降杠杆减负债”“两金压降”）得到贯彻落实。同时，应该在全面预算管理制度的基础上，完善资金预算管理制度，全面覆盖资金预算编制、执行、调整等各环节，建立全过程预算监督和管理机制。

4．2加强信息化建设，提高资金预算的科学性

从横向上，销售端资金预算可以引入明源等销售系统，从而保证销售业务条线系统与资金预算系统数据的一致性和可靠性，并进而根据销售回款情况，提高投资端和融资端资金预算的准确性；同时，投资端资金预算要引入投资管理系统（含新增项目及存量项目），导入每月的投资总额及下月的投资计划；从融资端，引入融资管理系统，确定实际还款情况及未来还款计划，国有房地产企业还需要特别考虑资产负债率限制。从综合上来说，加强资金预算信息化能将销售、投资、融资三大系统串联起来，使每个项目及整体确保在投资、销售、融资三个方面在流入与流出上保持匹配，确保资金流安全，提高资金使用效率。从纵向上，采用信息化手段可以帮助最大程度上保证预算编制和执行上“自上而下、自下而上、上下结合”贯彻落地。一方面，可用过信息化系统设置基于现金流的关联交易表、差额表等方式尽可能抵消内部资金流动，确保现金流数据准确；另一方面，通过信息化可清晰比较各项目对整体资金预算的影响，进而“上下结合”重点关注劣势项目，从资源配置上予以倾斜，并进一步充分发挥优势项目现金流的内部统筹配置作用。

4．3加强资金预算的考核及运用

一方面，加大资金预算的考核，对资金预算与执行存在较大执行偏差的项目要加强分析存在的原因，明确责任部门和责任人，在绩效考核上予以奖惩。而且资金预算考核应该在资金预算管理制度中提前设定好定性和定量指标，并与从公司高层到普通员员工的薪酬、岗位晋升等切身利益绑定在一起，真正发挥资金预算考核的激励和约束作用。另一方面，提高资金预算考核的使用效率，要善于总结差异，督促预算单位制定切实可行的整改方案，并有效运用到后续的预算编制及执行中。

4．4保持资金预算的刚性和柔性的统一

正如上文所述，房地产企业的资金预算受内外部环境的影响不可避免的处在于动态变化中。房地产企业在保持资金预算刚性的同时，还应注意确保资金预算存在一定程度的柔性。如在面对肺炎疫情，房地产企业应该适当调整资金预算，重点关注销售回款流入的减少，争取在一季度房地产金融监管政策较为宽松的环境下，储备融资额度，以取得低成本融资支持上半年的还款需求和在土地市场偏冷的情况下取得低成本土地，实现“弯道超车”。同时，房地产企业应该根据融资环境的变化及时调整融资资金预算，合理预计提款金额，进而调整下半年的销售策略和投资策略；同时应考虑资产负债率控制的需求，在预算调整时合理调节权益性融资和债务性融资的结构。

5结语

房地产作为我国支柱行业和资金密集型行业，资金管理非常容易受宏观经济政策和突发事件影响，而且国资系统的房地产企业还需受到“降杠杆减负债”和“降杠杆减负债”等专项任务的限制，因而本文结合肺炎及融资环境探讨房地产企业如何进一步编制好、执行好、调整好、考核好资金预算具有重要意义。

参考文献

［1］致敬万科：白银时代的落寞王者，万科的投资价值全景解析［EB／OL］．搜狐网，2020－4－21．

第3篇：资金预算管理范文

关键词:全面预算;预算管理;财务资金;内部控制

企业财务资金内部控制管理是提高企业财务管理水平、强化企业内部管理机制的主要方法，能够在一定程度上规范企业经营风险，促进企业长远稳定发展。在市场经济发展下，企业面临市场竞争压力也逐渐增强，财务内控管理体系作为企业日常经营管理的基础工作发挥了重要作用。从当前来看，企业财务工作职能也发生了一定的转变，只有切实提高财务内控管理水平，才能降低不必要的风险影响，从而更好地为企业经营管理所服务。全面预算管理的运用，能够在一定程度上提升内控管理水平，使内部管理工作更加科学性、规范性，从实际角度分析全面预算管理受到企业内部环境、考核制度等多方面因素的影响，为进一步提高企业内部财务管理水平，还需要注重全方面预算的融入，以推动企业更好地发展。

一、全面预算管理与财务资金内部控制相关概述

(一)全面预算管理的含义全面预算管理是现代企业经营管理下一种内部管理制度的方法，其主要以组织规划方法为基础对企业各方面工作进行分析管理工作，是企业发挥预算职能，强化各部门、各岗位财务状况以及资金合理分配的关键基础，能够在一定程度上提高企业内部生产经营管理水平，有助于相关资源合理调度和分配，从而满足企业经营目标和战略目标的需求。全面预算管理能够在一定程度上为企业内部控制和管理提供支持。与此同时，真实地反映企业在某一时期经济活动的实际情况或未来实现目标利润的具体要求，能够对各方面生产资金进行合理的预测和分配，从而形成规范性的文件，为企业经营管理提供一定的依据，保证企业经营决策的合理性、科学性。全面预算管理工作从简单的计划发展到系统应用，通过激励机制评价措施等方法，对企业生产经营规划提供一定的支持，能够发挥内部控制的巨大价值，有效解决企业所面临的经营风险。

(二)企业财务资金内部控制体系的含义内部控制主要是在企业经营管理过程中财务管理的一种措施方法。通过完善内部控制，能够满足企业经济发展形势要求，对企业经营管理过程中所面临的财务风险进行全面分析，并构建科学合理的发展策略和管理规划。其主要目的是提高企业市场竞争力与经济效益管理水平，保证各项资产、资金费用的合理应用。内部控制相关工作的开展，对提高企业财务管理水平有着有力的推动作用，是企业获取长久稳定发展的基本所在。从具体工作来看，企业财务资金内部管理体系较为复杂，涉及的内容和方向较多，需要从企业各个方面进行综合的管理和控制，以形成有效的环境体系与风险控制体系，强化内控监督管理机制，满足企业日常发展需求，最大限度保障企业财务管理下财务信息的真实性可靠性，与企业日常生产经营活动相一致。

(三)全面预算管理下财务资金内部控制的重要性全面预算管理与财务资金内部控制相融合，是企业经营发展的必经之路，全面预算管理能够根据企业当前经营生产情况，对经营销售、资金需求运营情况等方面进行统一的规划和分析，有助于企业管理人员及时调整战略规划与经营目标，从而最大限度地完成。在工作中提前规划好预算目标，并以此为基础，监督企业战略目标的动态管理。从具体工作来看，全面预算管理的意义主要体现在以下几方面:第一，推动绩效考核与激励机制的形成。全面预算是企业进行绩效考核与激励奖惩机制的主要依据，能够在一定程度上为企业绩效考核管理提供支持。预算目标的制订，为企业绩效考核工作提高了提供了准确的参考标准，能够明确各部门与员工在工作过程中绩效评估的考核目标。除此之外，明确绩效考核标准能够有助于企业对部门人员各层级人员的管理工作，保证各方面工作规范有序地进行。第二，能够提高企业内控监督管理水平。全面预算管理工作可以看作是一个基础性规划性的工作，通过建立预算目标，能够对预算执行情况加以分析和对比，及时了解企业经营管理过程中经营目标与年度计划的实际情况，从而起到监督管控的效果。在预算期间，通过编制阅读季度预算等职分析报告，能够为管理人员提供准确的数据参考，了解内部各部门预算执行情况，及时发现预算目标与实际工作中存在的差异，结合企业经营管理存在的实际问题，进行及时的补救或纠偏处理。第三，提高企业内部资金利用效率。财务资金内部控制机制的主要目的是提高资金利用效率，减少资金流失等问题。从当前来看，诸多企业在工作过程中都会存在企业资产非法转移、企业利益受损等问题，全面预算管理能够减少资金不合理利用和运用效率低的情况，为企业资金利用提供安全保障。

二、企业全面预算管理工作中存在的问题

(一)企业全面预算管理认识不足当前，企业在进行全面预算管理过程中，过多关注预算行为，对于企业资产与现金流等方面的管理工作还无法贯彻到具体的工作中，无法为经营管理提供细节化全面性的参考。在预算过程中，企业管理者也无法结合实际生产情况与经营规模进行分析，面对日益复杂的市场竞争环境，企业市场经营管理处于落后状态，导致全面预算管理职能发挥不出来，缺乏准确性、全面性。

(二)全面预算范围较大在预算管理过程中，预算管理与考核标准，工作是提升员工日常工作职能的主要依据。由于全面预算管理具有一定的专业性，需要具备专业知识的人员对企业各方面工作进行细致分析与考察。但由于财务管理人员在工作过程中所处角度过于客观，对于未来发生的事情不够清楚，所披露出来的财务信息较为保守，无法真实体现企业当前财务资金管理情况。除此之外，在预算执行过程中，特别是现金的支出等情况经常存在不可控现象，与预算目标存在较大出入;再加上工作过程中没有及时采取相应的纠偏措施，经营管理层对于预算管理情况无法深入了解，忽略了工作过程中现金流向等方面存在的问题。这些都导致企业资金周转困难，无法实现企业全面预算管理的应有职能。

三、全面预算管理财务资金内部具体措施

(一)规范会计人员职责和专业素养会计人员是企业进行财务管理工作的主要基础，其对于企业财务状况。的管理工作有着直接影响。提高会计人员职责和专业素养，能够在一定程度上为企业财务管理工作提供支持。首先，财务管理人员应该明确自身的责任义务，做好财务预算的编制工作，严格执行企业经营管理过程中各种财务计划，严格按照国家相关规定与财务制度体系，做好企业内部财务管理工作，确保企业每一笔资金都能够得到有效的应用。其次，会计人员应该具有较强的责任心，并完成会计报表和相关资料的收集整理工作，形成完善的会计档案理。另外，会计人员应该具备较强的职业道德规范，能够对企业财务收支情况进行科学的监督和检查，确保企业财务管理能够符合企业日常生产经营需求，提高财务管理的整体水平和工作效率。

(二)完善财务内控管理机制企业内控管理机制所涉及的内容较多，全面预算管理下财务内控体系建设需要从企业财务内部管理实际情况出发。保证财务管理体系的标准化、规范化。在财务报告编制的过程中，应该结合企业经营管理情况，重视会计科目财务指标的变化，并提升企业财务风险分析，结合不同情况下企业财务风险，采取有效的管理措施，使企业财务内控流程更加规范，完善企业财务资金内部控制体系，提高财务人员沟通交流水平，充分发挥财务部门所具有的监督和管理能力。与此同时，建立健全财务资金内部监督考核机制，完善财务基础工作，提高财务信息化管理水平，为企业经营管理者提供更加准确全面的财务数据。

(三)强化预算控制为进一步提高企业财务资金内部控制水平，加强预算控制是必然可行的，在具体工作中，企业可以从以下两方面入手:一方面，对财务预算进行及时的确定与分析，保证企业财政预算实施的整体性和真实性、全面性。针对不同资金用途以及资金来源进行确定，避免全面预算过程中资金使用消耗问题情况的出现。另一方面，对全面预算管理部门执行过程中各项工作进行监督管理，切实保证预算实施的规范性合理性。结合企业生产经营情况，进行定期或不定期的预算核查工作，引入现代化信息系统，为全面预算管理提供支持。

四、结语

综上所述，企业经营管理过程中为了创造更多的经济效益，企业财务管理部门应该重视全面预算管理的重要价值，加强预算管理的实施与应用，从而促进企业财务资金内部内控管理水平的提高，保证资金效利用的合理性。加强全面预算与内部控制之间的联系，发挥预算管理作用，能够有助于企业长远稳定发展。

参考文献:

［1］张英侠．行政事业单位全面预算管理的问题及对策［J］．现代企业，2020(8):27－28．

［2］成江萍．行政事业单位实行全面预算管理的步骤与策略［J］．财经界，2020(21):21－22．

［3］韩菲菲．行政事业单位全面预算管理与内部控制建设研究［J］．财会学习，2020(18):91－92．

［4］张支援．基于财务风险管理的企业风险内控体系构建［J］．企业改革与管理，2018(21):152，160．

［5］冯慧敏．财务信息化对企业内控的影响研究［J］．中国商论，2018(23):87－88．

第4篇：资金预算管理范文

［关键词］绩效;预算管理;加强;财政资金;使用

1使用效率概述

从财政角度出发，使用效率的含义有两方面，第一个方面是是否按计划时间完成资金使用目标;第二个方面是在项目的预计完成时间内，项目能否达到预期绩效目标。所以笔者首先将从上述两个方面入手研究，得出在绩效预算管理的前提下，我国的财政资金的使用效率仍不高的原因。

2财政资金的使用效率不高的原因

2.1绩效目标的原因导致财政资金的使用效率低下

第一，绩效目标不完整。编制绩效目标时必须注意的重要规则之一是完整性。［1］一个项目的预期目标是反映项目的所有产出和结果，包括产品和服务的数量和目标、质量目标、时间表、成本目标和目标对象满意度目标。但是，有些部门在编制绩效目标时，经常敷衍，注意力不足，导致绩效目标不完整，导致以绩效目标为最终评价标准的绩效预算管理方法“先天不足”。第二，绩效目标不合逻辑或不符合实际情况。绩效目标的设定应该是高度合理的，应在部门的职能，上级政府(部门)分配的计划和任务的前提下，由部门的中长期预算绩效战略规划，过去年度任务完成状态和项目绩效评估确定。偏离上述目标，或主观推测、捏造，有的甚至故意上当受骗，难免会失去科学合理性。例如，对于购买医疗设备，如果仅提出购买设备的数量目标，在项目实施后对提高医疗服务的质量和数量没有足够的定性和定量标准，则会陷入为使用而使用的困境，项目相关负责人执行过程中也没有方向，没有形成压迫感，主观上不积极，无法形成预期的结果，财政资金也无法发挥作用。第三，绩效评估指标与绩效目标不符，不现实，且量化不足。对于设定的绩效目标，有必要设计相应的绩效评估指标，为每个评估指标设定合理的基准，并为完成最终绩效目标提供准入标准。但是，在实际操作中，最终设计的绩效评价指标存在评价指标不一致甚至不相关，指标不能量化，指标不易计算等问题。只有通过完善量化绩效目标，才能在项目实施和项目完成后的绩效评估过程中进行绩效跟踪。如果绩效目标过于定性，项目实施没有具体要求，约束力不强，最终评估结果无法与之进行比较。现时常用的绩效目标，如行业管理体系更加科学和完善，管理质量和管理水平显著提高，区域产业水平处于国家前列等，均存在标准模糊，与具体的项目实施无关等的问题。

2.2使用财政资金的要求过于详细，导致使用效率低下

对于财政经费的管理，在以往很长一段时间里，均从谨慎角度出发，在执行环节设定了严格的规定，必须与预算保持高度一致，如设备、会议费、差旅费等细项的预算调整必须报批准预算的上级部门批准等，这些做法一方面的确在一定程度上保证了财政资金的安全，但另一方面却忽略了项目的是一个动态的执行过程，资金的使用要配合项目的实施，不可能与预算高度一致，最后导致财政资金的使用出现重过程轻目标、重立项轻验收等现象，项目推进的难度有所增加，项目资金的进展也被推迟。而以结果为导向的绩效预算管理可以在一定程度上解决上述问题。预算绩效管理是政府财务管理的重要组成部分，是深化行政管理体制改革，提高政府公信力的重要举措。对提高公共资金使用效率，有效缓解预算与收入之间的矛盾，具有重要意义。

3解决方案

3.1预算编制阶段:细化立项时的绩效目标［1］一是科学设计绩效评价指标。绩效评价指标应考虑在资金管理，投入和产出方面实现绩效目标，一般包括投入、产出效益、可持续发展影响和社会评价指标，涵盖管理实践、经济效益、社会效益、环境效益。各级财政部门可以在有条件的情况下，研究并制定适合所有部门的绩效评估指标参考。随着部门职能、社会需求、技术进步和评估内容的变化，绩效评估指标应动态可调，并通过实践不断完善。二是开展行业标准化建设。行业标准的制定有利于比较行业投入产出的实际价值和标准值，确定财政资金的效果，以衡量绩效目标的完成情况。三是推动预算绩效信息的建设。科学地编制项目绩效目标需要大量的绩效信息分析和绩效目标论证。预算绩效信息系统和数据库可以关注项目基本信息，项目执行信息，绩效跟踪信息和绩效评估信息等各个方面，为未来年度连续项目或类似项目的绩效目标的制定提供重要的基础和分析基础。四是加强对满意率目标设定。对于许多公共财政支出项目，满意率目标非常重要，要通过不断地探索、实践，问卷的科学设计，科学合理地协调和利用各种调查机构的力量，合理设定满意度绩效目标。例如，考虑民众满意度的公民取向的绩效观，被越来越多的国家所采纳，特别是在英、美等国家。

3.2预算执行阶段:引入ABC分析法，分类执行资金管理ABC分析，也称为重点管理方法，是使用数理统计方法，以事物或管理为对象，根据影响因素或事物的属性、重要性和比例，将它们分为三个部分:A、B和C，按重要、较重要、一般三个级别投入管理资源，进行不同程度的管控，以达到以相对经济的投入达到相对有效的管理目标。对于财政资金在预算预执行阶段的使用管理，我们可以引入ABC分析法，抓住重点，照顾一般，取得财政资金管理与项目顺利开展上的平衡。首先，从重要程度、实行执行过程中发生变化的可能性、操作过程中滋生腐败的可能性等方面进行分析，把财政资金预算细项分为A、B、C三级;其次，按A、B、C三级分别从严格、偏紧、一般三个方向制定政策进行管理，例如，人工费、专家咨询费等相对容易消费，支出效果不能一对一的，分为A类，实施全面控制，不超过标准和超预算;但是，对于会议费、差旅费等很容易比较项目的成本和效果，建议可分为C类。对于C类的费用的管理，可以把预算调整权下放至项目执行单位等项目管理者，因为，考虑到存在信息不对称，更知情的项目经理更了解如何优化资源分配并实现项目的目标。因此，分散管理而非集中管理的应用使项目管理者具有更大的自主权。在国外，新西兰部门经理有权控制并有权从政府部门或私营部门购买服务;澳大利亚和瑞典实施整体支付系统，在提款金额内，部门经理可以独立决定资金的使用;瑞典部门负责人也有权决定资金的结转信贷以及用人政策。

3.3预算评价阶段:使用PDCA循环模式管理来增强项目的绩效评估PDCA循环在20世纪30年代由WalterA.Shewhat形成并提出，随后由现代质量管理之父W.EdwardsDeming采用和推广、获得普及。它由计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)等特定阶段组成。PDCA的特点有:一是具有系统性。PDCA循环的四个阶段是必不可少的，顺序不可逆转，它们紧密相连和整合。二是具有周期循环性。一个循环驱动下一个循环，如不停止的车轮，并且循环不受限制。三是具有自我修复能力。每个周期都有一个总结升级，目的是完成更高层次的目标，在前一个周期中未解决的问题继续被带入下一个周期，从而不断提高管理水平。因此，在预算评价环节运用PDCA方法，在实现了绩效预算管理的实现绩效为主的结果导向目标的同时，也利用实践—认识—再实践—再认识的认识规律，不仅仅对项目实现的绩效结果进行评价，也对预算编制、预算执行等过程进行评价，随着评价数据的不断增加、完善，财政资金的全过程管理也得到逐步的完善。

参考文献:

［1］张绍光.预算绩效目标编制问题探析［J］．中国财政.2013(13):52－53.

第5篇：资金预算管理范文

【关键词】成本管理；预算管理；企业发展

企业在经营的过程中为了获取更多的利益，并且保障自身的正常运行。针对其经营成本以及资金预算，需进行严格的管理和审核。笔者针对当前企业在发展过程中，出现的成本管理问题以及资金预算问题，进行剖析研究，以盼能为我国企业中的此类问题提供解决参考。

一、企业成本管理

国家经济的发展由若干企业进行支撑，企业在发展的过程中，为了保证其自身收益的稳定获取，对于其成本需进行一定的管理[1]。有效的成本管理，既能保障企业的稳定收益，也能够保障企业的长期运行。对于经营者以及宏观经济的发展，都有着良好的意义。

二、企业资金预算管理

企业在发展的过程中，其主要的经营目的为盈利。企业为了持续盈利，需对外进行交易或服务活动。在此类交易服务活动中，为了保障交易服务的顺利进行，需进行一定规模的投资。企业为了保障资金投入的安全性，针对资金的投入会进行一定的预算管理。通过对交易服务活动的整体判断，审批最终的预算资金。以此保障后期交易服务的顺利进行，并对企业交易过程中的资金风险进行有效的预控。

三、当前企业在经营中成本管理以及资金预算管理出现的问题

当前我国企业在发展中，关于成本管理以及资金预算管理的整体发展较为稳定，此类现状为我国经济的稳定增长，奠定了良好的基础。但在细节方面，还存在一些问题。针对此类现状，笔者分析案例，将此类问题总结如下：企业成本预算中的审计部门权利较小、成本管理意识较轻、成本管理制度不完善、市场变化与资金预算管理的冲突、资金预算管理实践方面存在问题。针对此类问题，笔者进行简要的分析介绍。

（一）企业成本预算中的审计部门权利较小

一般情况下企业在经营的过程中，关于成本管理以及资金预算管理方面的工作，主要由财务部门进行审核统计。细化下，此类工作由审计部门执行。但在当前实际操作的过程中，由于审计部门的实际权利较小，导致企业整体的成本管理及资金预算管理工作落实不到位。

（二）成本管理意识较轻

企业在经营的过程中，成本管理对于企业的收益以及正常运行影响较大。当前企业经营的过程中，主要造成成本管理落实效果较差的原因之一为：成本管理意识较轻。缺乏成本管理的意识，导致财务系统人员以及企业领导，在日常资金支取的过程中缺乏规范。最终导致企业的资金应用较为混乱，资金管理现状也较差。

（三）成本管理制度不完善

企业在发展的过程中，为了保障人员的稳定，以及流动资金的充足[2]。都会进行较为严格的成本管理。在此过程中，必须要有支撑成本管理实施的制度进行落实。当前部分企业在开展此类工作的过程中，主要存在的问题为：成本管理制度不完善。此类现状下导致整体的工作开展效果较差，最终也难以实现成本管理的目的。

（四）市场变化与资金预算管理的冲突

随着我国经济的快速发展，市场环境在此现状下，也发生了较大的改变。在此背景下，企业在开展业务的过程中，关于资金预算管理与市场的变化，也产生了较多的冲突现象。例如企业在开展某项业务时，前期资金预算为100万，整体业务周期六个月。前期交易发展都较为稳定，但在最后阶段，市场发生变化。后期交易物品价格整体上升，100万预算无法完成后续交易，需进行资金追加。但由于市场波动较大，资金继续追加投入有较大风险，最终资金预算管理与市场变化产生了较多的冲突现象。

（五）资金预算管理实践方面存在问题

一般情况下，企业在正常经营的过程中，关于资金预算管理，都会进行超额预算。例如计算的过程中，最终的计算结果为4570元。实际操作中会按照5000元进行预算，以此保障后期的资金正常支出。但在实际操作的过程中，因企业管理现状等情况，资金预算因人为原因，出现了较多的超支现象，造成企业资金预算管理失效。

四、针对当前企业成本管理与资金预算管理出现问题的改善对策

针对当前企业成本管理与资金预算管理中出现的问题，笔者分析案例，提出了以下的改善对策。例如：明确企业审计部门职权、加强企业成本管理意识培训、研究落实完善配套制度、根据市场变化调整资金预算规则、落实审批责任制度。针对此类改善对策，笔者进行简要分析介绍。

（一）明确企业审计部门职权

首先明确企业的成本管理为财务系统的工作范围，细化为审计部门的权利。因此为了保障成本管理的有效执行，企业应赋予审计部门应有的权利[3]。例如员工申请资金应用，必须按照正常预算进行。如无预算，审计部门有权不予支付。

（二）加强企业成本管理意识培训

成本管理除去财务审计部门的职责之外，也为企业全体员工的责任。因此为了提升企业收益，提高企业员工工作效率。企业应定期召开关于成本管理的会议，号召员工树立成本管理的意识。工作中应尽可能的减少资源浪费，以此从上而下提升成本管理的意识，强化整体企业的成本管理效果。

（三）研究落实完善配套制度

成本管理工作在落实的过程中，除去树立员工成本管理意识外。还应制定相应的执行制度，通过制度配合员工执行，落实成本管理工作。并在制定制度的过程中，明确奖惩制度例如违规支取款项的行为，或部门超支行为。除去合理运营需求外，针对其余行为进行一定的处罚，以此达到制度落实的最佳效果。

（四）根据市场变化调整资金预算规则

经济快速发展的背景下，市场变化也逐渐复杂起来。在此背景下，为了保障企业的长期发展。关于企业的资金预算管理，应根据市场的变化进行资金支取规则的重新制定。按照范围内的市场变化规则，制定资金预算管理的浮动标准。根据标准进行资金预算管理，大额超出部分应进行风险评测，按照评测结果决定是否进行继续投资或撤资[4]。

（五）落实审批责任制度

企业在发展的过程中，难免会出现因人际关系或领导关系造成的违规操作现状。此类现状大量的存在企业中，为了有效的改善此类现象。企业应针对审批权利进行明确，并针对违规操作行为设立严格的处罚标准。落实审批责任制度，以此保障企业的资金安全和资金合理利用。

五、结束语

当前我国企业关于成本管理及资金预算管理的发展，整体的态势较为良好。但在具体落实的过程中，还存在有待改善的地方。针对此类现状，笔者提出了以下的改善对策，以盼能为我国企业此类工作的开展提供参考，例如：明确企业审计部门职权、加强企业成本管理意识培训、研究落实完善配套制度、根据市场变化调整资金预算规则、落实审批责任制度。

参考文献

[1]盛爱娟.探讨财务预算在电力企业中的应用[J].城市建设理论研究（电子版），2014，(3).

[2]付仰武.分析当前如何加强煤炭企业财务预算和成本控制[J].财经界，2014，(27):219-219.

[3]寿纪霞.企业资金预算管理中存在的问题及对策[J].商场现代化，2016，(4):229-229.